李想內部講話：世界上沒有小白鼠，只有優先選擇者！

近日，李想在內部講話中表示：“智能電動車是AI時代最核心的入口，也是我們進入這個時代的入口。希望我們每個人都大膽去嘗試、去理解、去擁抱最新的科技，擁抱最先進的生產力。誰率先到最先進的技術上來，誰就具備了先發優勢。這個世界上沒有小白鼠，只有優先選擇者！”

在講話中，李想梳理了為什么創辦理想這家企業，以及對于技術的選擇跟擁抱，并闡述了品牌理念。同時，李想還透露了理想汽車是如何工作的。

李想表示：“我們一旦選擇了就會堅定地做下去。我們將以2025戰略為目標，來構建研發、商業、生態、供應鏈的整個體系。希望接下來十年，我們能夠創造出一個全新的時代。”

以下內容為《理想汽車的品牌與組織》課程實錄

一、為什么創辦理想汽車：我們從哪里來？

今天分享的第一個問題：為什么創辦理想汽車？

是為了拿補貼嗎？不是，理想汽車沒有拿補貼的團隊，不僅今天沒有，幾年前也沒有，我們從來沒有考慮過補貼的問題。

創辦理想汽車，最初的源頭是2013年，也就是我創辦的上一家企業汽車之家IPO以后，我想接下來可以做一件別的事情，可能在汽車之家做，也可能汽車之家承載不了，那就會自己出來做。至于做什么，還是基于對科技方向的判斷。2013年，我們有一個隱約的感覺，就是整個科技可能會往第三個階段邁進。

我們用馬克思《資本論》的基本概念：生產力、生產關系和生產要素，來解釋科技到底在發生何種變化。這是我們初中政治課本上的知識，我覺得到今天仍然非常適用，尤其在技術、社會發生重大變化的時候，可以幫我們洞察本質。

第一個時代：工業時代

第一個時代的科技是什么？是工業。農業時代算不上科技時代。在工業之前，全球的人均GDP的波動主要來自于兩種現象，一種叫戰爭，一種叫自然災害，其余的全球生產力曲線就是平的，沒有太大變化。自從有了工業開始，全球人均GDP迅速上漲，所以工業是人類科技時代的開始。今天我們生活里80%以上還是工業時代帶來的成果。

工業的生產力的特點是控制，控制是工業的核心，所以工業有了流程，有了流水線。

工業時代所應用的芯片都是按照控制邏輯研發的，系統叫做嵌入式系統，核心的目的都是控制。今天我們70%以上的生活、經濟設計都遵循著工業時代的邏輯，而且會長期存在下去。

工業的生產關系，是少數人把事情想明白，多數人去執行，并配以控制。

控制做得好的公司就發展得非常好。工業時代的企業有一些特點，比如這些企業在設計組織使命或愿景的時候往往特別擅長用兩個字，完美，比如The best or nothing，因為在一個線性的生產力上構建完美是很容易的。在工業時代里出現的各種各樣的領先的管理系統、管理體系，比如六西格瑪，其核心理念就是零缺陷。

工業時代的生產要素是什么？是資產。

如何去研究分析工業時代的企業？去看資產。比如巴菲特的投資，其實就圍繞著工業時代展開的，他最核心的方式就是先把一家公司的資產做評估，在安全邊界里投資就是安全的，就有收益。

第二個時代：網絡時代

第二個時代的科技是互聯網，而不是計算機。網絡時代生產力的特點，是平臺。

像一些科技公司蘋果、微軟，講操作系統，講生態，無論平臺還是生態都是一個網狀的面，《世界是平的》這本書講的就是網絡連接的平面，一個二維的，講究應用、軟件、數據連接的效率。處理器一定是可編程的，而且復雜編程的背后還會有整個開發工具鏈，也是為了讓所有東西連接在一起。計算機只是互聯網的組成部分，在工業時代已經出現計算機了。

在衡量互聯網時代的工作質量的時候，有一個正向的指標：效率。

互聯網想提升效率很容易，比如像谷歌和百度相對于傳統的報紙、廣告的替代效率提升了幾十倍上百倍，只要能夠在線化、數字化的都會帶來幾十倍上百倍效率的提升，而但凡能夠被數字化改造的，互聯網企業對傳統企業基本上是碾壓的，就像阿里去打各種超市那樣，不需要任何競爭，因為是兩種不同維度的生產力之間的較量。

另外一個反向的指標：bug。bug就是某個編程會出現一個完全未知的錯誤結果。我們發現，互聯網企業在提使命的時候，有一種變化，叫Better，就是如何變得更好，至于完美根本不可能，哪怕像蘋果這樣的企業，如果我們作為開發者用到iOS bete版的時候基本上就是上千個Bug，上線時它不會把bug都清掉，發布后有bug，再迭代就好了。互聯網企業在這個時代都是類似的。

互聯網的生產關系也在發生著變化，變成少數人把方向想明白，然后多數人去驗證、去迭代。

互聯網的生產要素是什么？一個是數據，一個是用戶。衡量一個互聯網企業或科技企業的價值，就是看它的用戶規模有多大，還有它的數據量有多大。所以最頂尖的企業都得自己做云，因為數據量太大了。

蘋果能持續挖掘用戶的收入，是因為它掌握龐大的用戶量，而往往傳統工業時代的企業不掌握用戶，它跟用戶沒有關系，用戶被掌握在經銷商手里，這是差別所在。

第三個時代：智能時代

從2013年開始，第三代科技開始呈現出來了。第三代科技是真正的智能化，而不僅僅是之前講的智能化。智能化意味著三維科技。

大家注意一個現象：2015年進入智能時代，但是到了2021年，很多事情都是停滯不前的。

舉個例子。我在房間里有一臺MacBook，一個iPad，一個iPhone，還有一個HomePod，當我喊"Hey siri"的時候，這四個設備同時啟動了，難受得要死。很多智能家居產品也是一樣，所有設備聯在一起，但是你會發現網一斷，路由器重啟一下，所有設備全都不能用了，全部癱瘓。

問題在哪呢？就出在我們仍在使用二維的方式解決三維的問題、

過去在二維世界里，我們用設備是平面的終端行為，我給它發指令，它接收指令。但今天我們要解決空間的問題，空間是個三維問題，和二維的終端的解決方式一定不一樣。

所以，我們當時就想，一個三維的世界到底是什么樣子，后來想來想去發現，最簡單的方式回歸到人，人就是三維的生物。

我們把整個智能時代的進展劃為三個步驟：算法智能、感知智能和認知智能。

算法智能

整個智能時代是從算法智能開始的。

算法智能有兩個特點，第一，它用于訓練的數據來自于程序，或者服務器端的日志，數據還是二維世界的，但是它會運用機器學習建模的方式進行訓練，從而形成推薦引擎，這方面在中國做得比較好的是字節跳動。比如抖音，它不停向你學習，把推薦做得越來越準。

算法智能相對于過去傳統規則式的編程有什么變化？就是它可以不斷成長，并且向使用者學習，所以它給你推得越來越準。如果靠編程的方式去猜你，怎么猜都猜不準。所以我說這是已經有了初步的智能，我們稱之為叫算法智能。字節跳動用這個方式打贏了相關企業。

算法智能在整個智能時代只能算2.5維的，它對二維是降維打擊，但它并非是三維的智能。

感知智能

有了算法智能，有一些產品開始出現了，比如說今天的L2級別的自動駕駛。這時候，就進入了感知智能。

感知是什么概念？感知其實就是人的工作方式。我們用眼睛、耳朵連接大腦來獲取這個三維世界的所有信息，而不是作為一個程序去看日志信息。

為什么人是地球上所有生物里最智能的？因為人類的感知器官和大腦結合產生的結果非常強。

比如說，人類的兩只眼睛配合大腦呈現出來是一個三億像素的世界，而且是有各個層級的景深。但同樣有眼睛和大腦，蒼蠅大概只能呈現出一個十萬像素的世界，一些簡單的塊和方位的成像，而且距離很短，大家可以上網查蒼蠅看到的世界是什么樣的。青蛙看到的世界也和人類不一樣，青蛙只能看動態的，只有動起來青蛙才能看到，靜止的就看不到，而且距離很短。不同生物除了“傳感器”不同以外，大腦的水平高低也不一樣。

那么，這種感知智能的工作方式，在技術上是否具備？

大量的傳感器出現，比如攝像頭、3D建模、激光雷達，都是為了獲得三維世界的信息，從而能夠開始把物理世界數字化，這是一個很大的變化。

我拿今天的L2自動駕駛來舉一個例子，看它是怎么工作的。

自動駕駛是三維感知，它跑在物理的三維世界里，所以當感知出現問題的時候，前方兩百米有車沒看到，到十米再看到的時候就晚了，這是感知出了問題。

有了這些感知，接下來要進行決策和判斷，用編程的方式行嗎？不行。我們人類已經知道的東西，能夠在編程里覆蓋掉，但不知道的場景就覆蓋不了。每天在路上開車這種瞬息萬變的場景，編程的方式可能只能覆蓋10%，比較重要的90%的場景都是覆蓋不了的，所以這時候要抱著方向盤看著前面，這只是輔助駕駛。

三維世界的感知不但是編程做不了的，而且也是機器學習做不了的，必須使用深度學習的方式，因為機器學習處理不了三維感知的數據。

感知以后會進行判斷和決策，比如是剎車還是躲開。判斷和決策今天還沒有真正給車下指令，因為現在不僅沒用到深度學習，甚至連機器學習也沒用到，只是用的編程。我們要避免AI形成的黑盒子，那樣不安全。

在感知智能這個階段，控制環節就出現了一個挑戰：人類并不能替代車去做感知，做判斷的時候人不能離開車，還是要握著方向盤。這就是說，我們還在用二維的方式進行邏輯判斷。

決策給出來以后，車的神經系統就像我們自己的神經，配合我們的手和腳，是否轉向、剎車要給出來清晰的指令。執行層面就做得更落后了，編程都做不到，因為供應商給我們做了黑盒子，但凡路況不太好的時候，輔助駕駛就不好用，開起來特別不平順，像個新手司機。

感知智能時代，L2級自動駕駛的三個操作步驟：感知、決策和執行，大概情況是：感知層面在用三維的方式，決策控制層面在用二維的方式，執行層面在用一維的方式。

但感知智能時代就已經能把很多問題更好地解決了，比如人機結合。為什么人類喜歡用人機結合？是因為人類在感知的時候要消耗大量的體力和精力。其實我們最多的體力是被感知的過程消耗掉了，而不是被中間決策和執行消耗掉。感知智能可以讓車輛變得更安全，它提供了一個非常好的人機結合的方式。

感知智能是一個必要的條件，有了感知智能才有下一步：認知智能。

認知智能

什么是認知智能？就是完全變成人的工作方式。

舉個例子，我們學羽毛球，基本上三個步驟。

我要經常看別人怎么打；

最好找一個好教練，他會告訴我們在不同的場景以什么樣的邏輯去處理，什么樣的球要怎么去接；

必須去訓練，不停、不停地訓練。看是看不會的，跟做題一樣。

大家看，以上三個步驟的本質是什么。

我要經常看別人怎么打——用我的感官和大腦來進行感知；

最好找一個好教練，他會告訴我們在不同的場景以什么樣的邏輯去處理，什么樣的球要怎么去接——用我們的大腦和神經系統來配合做決策；

必須得去訓練，不停、不停地訓練——通過我的神經系統和肢體來訓練和反饋，持續優化。

人類的決策方式是通過學習進行的，不是通過編程的方式。人類的執行方式也是通過學習的方式，而不是通過編程、更不是通過一個線性的方式去工作的，所以當蘇炳添遇到一個好的教練，并科學訓練以后，成績就提升了一秒，亞洲人也能跑到十秒以內了。

我們的結論是：只有達到認知智能才能實現L4級別自動駕駛。

為什么自動駕駛暫時不能在控制和執行層做到深度學習？很重要的原因是計算能力遠遠不夠。基本測算，可能計算能力要到2000Tops以上，才能勉強接近人類大部分的能力，要做到上億Tops才能跟人類思維方式接近，跟三維的思維方式接近。

當算力足夠強的時候，感知、決策判斷、包括預判、執行層面都會用是深度學習的方式。如果執行跟各種各樣的場景，跟它的決策，跟它的神經系統配合在一起，這就是認知智能了。

認知智能會產生一個非常可怕的現象——算法智能、感知智能還是人機結合，而到了認知智能階段，就是機器直接完成工作，根本不需要人。

如果在一個空間里，他慢慢跟你交互多了以后，開始給你推各種服務，你有任何問題能給你回答，那就是“鋼鐵俠”的賈維斯。自動駕駛就是真正的機器人，只是它長不出來人形。

接下來，時代會發生很大的變化。

接下來，哪個企業能率先跑通認知智能，這個企業就會改變全世界——因為管理一臺汽車和管理其他商品沒有區別，管理車內的空間和管理家里的空間、店面的空間也沒有區別，原理都是通過感知、決策和執行的深度學習來進行的，這是我們看到的整個世界技術發生的變化——智能電動車會是整個人工智能的母生態。

我們一位同事問我，在車里裝了一個攝像頭，用戶試駕的時候，攝像頭能夠很清楚地知道用戶坐在什么位置、用什么功能，那么這算什么智能？我回答他：只能算感知智能，因為這個攝像頭還替代不了車里的人，你只是跟他做人機結合，把感知能力交給攝像頭，它的感知能力更強、更標準化。

什么時候能進入下一個階段——認知智能？無人店。你進去一個無人店，只要看到哪里，理想同學就知道你關心什么，就來給你講解，可以對話也可以交流。你一走到門口，理想同學就來服務你試駕，可以打開車機導航和其他所有功能，最后車輛成交的時候，整個系統自助完成交易，完全不需要人，我覺得這就是進入認知智能了。

生產力：算力與網絡架構+實時操作系統

智能時代，有哪些東西形成了必要條件，是這個時代才有的？

第一是感知，就是傳感器的出現。

無論是攝像頭、激光雷達、毫米波雷達、ToF或3D結構光、麥克風，都是為了滿足這個時代而產生的。

第二是AI技術。

AI可以用在工業上改變流程，去做一些機器人的基礎工作，也可以在互聯網上變成推薦引擎，就像抖音。還有一些商品引擎里推薦也可以用，而且也非常高效。

但AI最大的價值產生于三維結構數據，因為今天任何三維結構數據都是無法靠編程處理的，只能通過深度神經網絡和機器學習才能實現，通過編程實現的一定是二維的東西。

第三是流轉的能源，能源和計算是密不可分的。

計算和數據是密不可分的，這是這個時代的網絡架構。車輛座艙是一個應用，自動駕駛是一個大的應用，工廠、店面都是這里的應用，任何物理世界涉及空間的、能夠被感知到的都可以被改造，而且只要能夠獲得數據，進步速度會超過所有人的預期。

大家思考四個層面：

第一、感知。請問這個世界上有什么設備能夠比一輛汽車裝更多的傳感器？沒有。車外可以裝傳感器，車內也可以裝傳感器，同時這樣裝了傳感器的一個超級設備，還可以每年行駛兩萬公里以上，這是對物理世界最全面的感知。車是所有設備能夠裝傳感器和感知能力最強的。

第二、決策。如果放在車上各種域控制器，自動駕駛、智能座艙、底盤的控制器，意味著車可以裝充足的計算能力，同時這個計算能力又能夠跟所有的網絡聯結在一起。它流轉的不止是計算，還流轉著數據，流轉著能源——數據、計算、能量同時在流轉著的設備里。沒有任何設備能跟車進行比，家里那套網絡遠遠沒有辦法跟車比。

第三、執行。車的電子執行機構可以變得越來越好，可以采取自研的方式，掌握數據和控制的細節。同時，車是為數不多的可以大規模向人類學習的設備。人類天天在使用汽車，他的所有服務需求在跟車進行對話，所以車就是有著最多學習對象的設備。

最后，無論是感知、決策還是執行都需要能源，車是所有設備里能源最充足的，跑起來能夠計算，停下來還能夠計算。手機可不可以？得天天充電，什么計算都做不了。整個認知智能的生態一定是來自于智能電動車，而且一定是電動車，燃油車這事做不了，因為燃油車12伏的電源，算著算著就沒電了。所以我始終在講一個點，如果不是電動就沒有智能，很多人一直不明白這件事。

以上是第一個，也就是技術層面的問題，就是生產力。

生產關系：共創、共識和共建

生產關系發生了變化，組織變得必須依賴于共創、共識和共建的方式去探索世界。

對于企業而言：

首先，人才儲備會變得更加多樣化，工業人才也有，我們拿智能化去改變工業；互聯網人才也有，AI人才也有。

同時，長期來看，企業的管理方式會越來越像社區，而且企業的社會化價值會越來越高，商業價值會不斷下降。今天投資人對于造車新勢力，包括特斯拉也沒有很高的利潤要求，而是看我們怎么發展，能改變什么，能創造出什么，不再簡單拿資產來衡量一個公司的價值，這些東西都在發生著變化。

生產要素：3D結構化數據+分布式的計算能力+能源

生產要素是三個：

第一，3D結構化數據。3D結構化數據用于學習和訓練，學習變成最關鍵的，我們通過感知、思考、執行來訓練自己。車和人是一樣的，自動駕駛要獲得感知的數據，要有決策的數據，要有執行的數據，才能去訓練，這三個數據缺一不可。

第二，分布式算力。分布式計算能力越高，價值越高，這時候人在物理世界和數字世界合二為一了，都開始數字化了。

第三，能源。車本身就承載巨大的電能，一臺車上80度到100度電，夠一個家庭用半個月。而且，車停在那或跑在路上都有電，還是非常好的分布式的儲能單元。

車是整個AI時代最核心的入口，也是我們進入這個時代的入口。如果率先到最先進的技術上來，其實就具備了先發優勢。

技術決定一切

第一、我們一定要擁抱最先進的科技，因為不同維度的科技之間沒有可比性。但凡能擁抱最先進的生產力，根本不需要競爭，就會快速碾壓過去，所以永遠擁抱最先進的生產力，這是不容置疑的；

第二、大膽去嘗試、去理解、去擁抱技術，千萬別錯過。你不一定要成為技術專家，不一定要會寫代碼，但是一定要大膽擁抱這些技術，很多東西一定要去嘗試。舉個例子，大家今天對三維世界有更深度的了解，買個VR設備，你的認知可能提升三年，你對三維世界的感知就完全不一樣了，只需要兩千塊錢。很多人說早期開特斯拉的都是小白鼠，根本不是小白鼠，那叫技術和機會的優先選擇者。

這是今天講的第一個大的部分，我們為什么創辦理想汽車，以及技術的無與倫比的重要性。

二、理想汽車的品牌：我們是誰？

品牌回答了一個最關鍵的哲學問題——“我們是誰”？這也是品牌最核心的理念。

品牌的背后是心理學。我們把這個世界上品牌研究完以后，把它們分成兩類：一類品牌是心理學分支里的認知主義心理學品牌，另一類是人本主義心理學品牌。

認知主義心理學品牌第一個特點是非常理性，他們講究無我。消費者需要我變成什么樣，我就變成什么樣，它們會根據消費者的需求而發生變化；第二個特點是，這類企業發展到一定階段、規模到足夠大的時候，他們一定會變成集團化，會出現多個品牌，豐田有雷克薩斯，大眾有奧迪，包括字節跳動、阿里巴巴、華為都一樣，他們用不同品牌去滿足不同市場。

還有一類品牌，它是心理學里的另外一個分支，人本主義心理學品牌。馬斯洛是人本主義心理學里最重要的一個創始人。人本主義心理學品牌數量較少，但是我們可能都會比較熟悉，比如星巴克、耐克、奔馳、寶馬、任天堂。這類品牌的特點是只有一個品牌，在哪里都一樣。

我們選擇做人本主義品牌。

有三點原因：

第一、我們幾個核心的創始人喜歡的都是人文主義品牌，雖然我們什么都用，但是打心里，我們喜歡寶馬，我們喜歡蘋果，我們喜歡星巴克，別的品牌我們也會用，但并不會讓我們自己真正愛上這些品牌；

第二、我們認為未來真正的智能化，即認知智能的產品，就是我們生活的一部分，所以人本主義品牌是最合適的，因為他買一輛理想ONE不止是為了做一個代步工具，而是給予家庭更多的內涵，更高的追求；

第三、機會到了。全世界所有的人本主義的品牌都有一個共同的起點，就是這個國家的人均GDP達到一萬美金。美國是1978年，聯邦德國是1979年，日本是1981年，所以在這個時候星巴克、耐克陸陸續續出現了，任天堂就開始做出來Game watch、后來的FC，寶馬出現了寶馬3系。

為什么會出現這樣的狀況？

當一個國家的人均GDP超過一萬美金以后，意味著大部分老百姓生活會從最開始的生存安全需求以后提高到更高層面的追求。這能回答一個很重要的問題：為什么我們作為一個新品牌出的第一輛車售價高達30多萬（過去同級別國產車大概賣15-20萬，銷量一個月只有三、五百輛），但是我們已經賣到一萬多輛，做到細分市場的第一梯隊了。

除了我們做產品更符合用戶的需求以外，我們認為至少一半以上的因素是中國的經濟到了這個時間點了。我們排第一的用戶是寶馬5系，他們要么是增購、要么換購，他們不再考慮是不是國產品牌，而是認為品牌很好。我們排第二的用戶是漢蘭達，他們都在升級成理想ONE。

對于人文主義心理學品牌來說，用戶要的不是簡單的性價比，他有更高的精神層面的追求。我們希望產品不僅僅是用戶的一個代步工具，而是能變成他生活、家庭的一部分。

品牌由三個層面的核心要素組成，這三個層面和馬斯洛需求層次理論異曲同工。

品牌使命：創造移動的家，創造幸福的家。（使命）

品牌關系：構建相互尊重的社區，激發每個人的創造力。（價值觀）

品牌價值：打造讓用戶滿意，讓自己自豪的產品和服務。（價值觀）

品牌價值：打造讓用戶滿意，讓自己自豪的產品和服務。

第一個層面講的是品牌價值，它對應的是馬斯洛需求層次理論最底層的兩個需求：“生理需求”和“安全需求”。

這是一條非常理性、簡單，但要求極高的理念。比如理想ONE要安全，空間要大，配置要高，無里程焦慮等等。在這個過程中，沉淀的是知識和經驗。這也是一個企業生存的根本，處于0-60分的階段。

“打造讓用戶滿意，讓自己自豪的產品和服務。”這是我們始終堅持的核心。我們不僅滿足用戶的短期需求，我們還要去創造用戶未知領域的長期價值。

注意，我們講的所有東西都有一個特點：向內向外一致，我們不僅要滿足用戶的需求，還要讓自己自豪，不是單向的，所以我們不會變成像海底撈那樣，提供無微不至的服務，鞠躬，絕對不行，這是會泯滅創造力的。

如何讓用戶滿意？對于理想汽車的全體員工來說，讓用戶滿意必須做到理解用戶。理解用戶有兩個要求：一是，耐心地聽對方的需求，發自內心地參與到溝通中，并且可以準確地澄清對方的需求；二是，聚焦在如何打造讓自己自豪的產品和服務上。這就要求我們有非常好的專業性。

專業性具體指兩個視角的能力：

第一個視角是站在我們專業的位置上，我們要嚴格按照專業標準來要求我們的行為，來看待我們項目的進展，來思考和判斷我們的項目設計和結果；

第二個視角是站在用戶的角度去看我們的工作，用戶是怎么思考、判斷這件事的。

用這兩個視角來判斷做事，用戶滿意，我們也一定會自豪。

專業視角和用戶視角重合得越高，你能創造的價值就越大。

一個企業當品牌價值達到一個高水平的時候，這個企業就可以在行業里很好地生存和發展下去，同樣對我們每個同事也是一樣的，如果我們把這個層面做得非常到位，我們就可以在一個很好的企業里發展下去。

品牌關系：構建相互尊重的社區，激發每個人的創造力。

第二個層面講的是品牌關系，它對應的是馬斯洛需求理論第三、四層：“社交需求”和“尊重需求”。

社交能幫我們快速提高自己對世界的認知，但前提是要先解決生存和安全問題。社交意味著我們要與更強的人交流，去理解他們為什么不同， 從而幫助我們去擴大對于世界的認知。

社交最核心的目的不是掌握經驗、掌握知識，而是提升認知，要知道他人做得好和做得不好是“為什么”。認知相當于站在巨人的肩膀上，因為一旦明白“為什么”之后，就收獲了“認知”和“判斷”的能力，所以這是社交帶來的好處。

第四層“尊重需求”是更高級別的需求。每個人都希望別人能夠理解自己，這個世界能夠理解自己，就會覺得自己非常有價值。尊重本質上是幫助大家獲取最高級別的領導力。

我們想打造的是一個相互尊重的社區，所以理想汽車有一些特有的特征。比如我們任何人都沒有助理，也沒有司機，也不會在吃飯的時候讓領導坐單間。我們的茶水間會擺出來像星巴克一樣的座位，讓大家溝通交流。我們不喜歡特殊對待，我們喜歡相對社區化的感覺，人和人之間是平等的，每個員工在理想汽車需要實現他的價值，并沒有層級之分。

我們不僅對自己這樣，對于供應商也是這樣，對于用戶也是這樣的。我們和用戶是平等的，像朋友一樣的關系。這是個相互尊重的社區，因為想法一致的組織發展到一定程度就是一個社區的方式，而不是一個簡單的管理的模式。

我們打造社區具體的做法可以分為三個步驟。

第一，讓用戶有足夠多的參與感。當用戶對產品提出質疑時，我們先找到這個用戶，無論是通過微信還是App，和用戶進行深度的溝通，了解他的困惑，解答他的“為什么”，當用戶了解“Why”以后，讓用戶自己做出選擇。這就是一個參與的過程。

第二，當有了足夠多的參與感之后就會形成認同感。無論是用戶還是合作伙伴，都是為自己做出選擇來支持你，來和你合作。同樣你也是一樣，當你知道別人的“為什么”后，你也是為自己做出選擇，通過自己的選擇不斷形成認同感，這不是別人強加給你的。

第三，當有了足夠多的認同感之后就會產生歸屬感。我們的用戶一邊給我們提著問題，一邊還幫我們賣著車，還有周末去門店幫我們賣車的，也有在車展幫我們去講解車的。我們的“用戶產品專家”中賣車最多的賣到了一百多輛，這是因為他們對理想汽車有歸屬感，這是一種情感。

所以無論是面向用戶還是我們同事，參與到對方的世界里，多聽對方的“為什么”，也要歡迎別人參與到我們的世界里，和別人講自己的“為什么”。足夠多的參與感會形成更多的認同感，足夠多的認同感就會有歸屬感。

品牌使命：創造移動的家，創造幸福的家。

品牌的最高層面是屬于使命和精神層面的，它對應的是馬斯洛需求層次理論的第五層“自我實現”，是人所追求的最高境界。

“創造移動的家”是我們的自我實現。我們要借助最新的技術、非常好的運營和管理、非常好的產品才能創造出來移動的家，這是我們這一群人的自我實現，但是我們并不能替代用戶。我們和用戶是連接的，但是界限也要清楚。

“創造幸福的家”是用戶群的自我實現。因為我們并不能替代用戶去維護關系。我們很高興能看到很多用戶在“創造幸福的家”。

這句話更完整地講，叫做利用這個時代的三維科技，來創造一個移動的家，無論是車內的空間，無論是跑在自動駕駛上的空間，還是回到家里的空間，都是三維科技智能化的；另外一方面，是用戶自己要去創造幸福的家，不僅僅是我們給用戶一個好產品就行了。

我們非常欣慰的一點，前一陣社區交作業的時候，有一個女主人講，自從開了理想ONE以后，老公開始接孩子了，你不要小看這件事情，這個變化會讓家庭的幸福指數急劇提升，我覺得這就是我們想做的，一點點開始，而且越做越深，越做越廣。

就像我們發布會說的：我們“創造移動的家”，用戶“創造幸福的家”。

這就是我們的整個品牌，一個人文主義的品牌。

理想汽車的人才理念（認知主義）

人才使命：掌控自己的命運，挑戰成長的極限

大家在品牌和人才方面也不要搞混了，我們要把“創造移動的家，創造幸福的家”堅持30年不變，那么請問我們這些人變不變呢？

人不變就出問題了，人是要成長、要學習、要驗證，要去跳坑，要從坑里爬出來的，所以從每個人的角度而言，我們希望運用認知主義心理學理論，因為認知主義心理學是全世界最好的教育體系的根基。

支撐：高效能人士的七個習慣

接下來是我們對于整個組織的核心要求，組織第一重要是的人才，我們需要的是使命驅動的人才。但是可能我們招不到那么多使命驅動的人才，所以就自己來培養，我們尋找了一個關鍵性的培訓課程——《高效能人士的七個習慣》，它不單純是一門課程，是所有人成長的底層操作系統。

《高效能人士的七個習慣》里最主要講了三個方面。

第一，要成為成年人，從而能夠掌控自己的命運，變得足夠強。

第二，要擁有領導力，能夠和更強的人一起來協作，實現命運共同體，去創造更大的價值。

第三，要不斷去復盤自己，迭代自己，讓自己能夠高速成長。

當這三方面都符合的時候，我們認為“掌控自己的命運，挑戰成長的極限”就可以真正地長在每個人的血液中了。而且我們希望這些表現不僅僅體現在我們的工作上，還希望能夠體現在我們生活的方方面面。

我們把高效能人士的七個習慣的前三個習慣定義為幫助我們大量地培養成年人的方法論，后三個習慣則被我們定義為訓練我們具備領導力的方法論。還有一個最重要的第七個習慣是不斷更新，不斷更新其實就是復盤。

做好三道題

我們要認知，要掌握所有這些東西，最底層的能力是什么？我覺得還是最核心的基本功，也就是做好三道題：哲學題、數學題和語文題。

第一、哲學題。

其實我們從小就有非常好的做哲學題的能力，我們不停地去問“為什么”，所以小時候成長速度是最快的，長大了以后關注“為什么”越來越少，關注“是什么”越來越多，所以我們的學習能力在不停下降，變得更差。

什么叫做好哲學題？就是經常去問自己“為什么”，去問別人“為什么”，知道背后的“為什么”，我們要一起去探討“為什么”。

比如，為什么理想ONE只做一個配置？是因為在回答“為什么”的時候，我們可能比別人多做了十倍的功夫，而不是最后把“為什么”這個題扔給了用戶——我給你十個配置你來選吧。我們自己做了選擇，付出了更多時間和精力，但這一定是有好處的。因為“為什么”會形成我們的認知，而認知決定了我們的判斷力，和做了判斷以后的堅定程度。

第二、數學題。

當我們有了目標以后，數學題很關鍵。我們做事必須有邏輯，今天的世界也很少有不能拿數字、數學模型講明白的事情。做好哲學題和數學題，在今天的網絡時代就可以形成一個在線系統。

在線系統會給我們形成正向和負向的良性反饋，敦促大家不斷成長。就跟玩游戲一樣的，90%的爆頭率就是就是非常清晰、準確的正向激勵，一般都是越打狀態越好，這是有效的自我激勵，不需要有個人在旁邊說“你干得太好了”。

反過來也一樣，如果一個關卡的東西沒有收集齊，經驗值不達標，我們肯定會認真訓練，爭取達到下一關，而不是發泄情緒“老子不干了”。有了系統以后反饋是理性的，理性的反饋才能幫助自己成長，好的東西變得更好，不好的東西去進修。這些都來自于我們的數學題做得好。

第三、語文題。

無論什么樣的系統，一定是人設計的，人永遠控制著技術，所以人和人的溝通、交流、協作就變得非常重要。讓別人理解你是你的義務，理解別人也是你的義務。為了這樣的理解所付出的溝通、交流，請客吃飯是必要的，好的表達方式是必要的，這是做好語文題。

我們經常能看到很多理工男會說，“我女朋友為什么想法跟我不一樣”，還有“我合作部門的人為什么想法跟我不一樣”，憑什么一樣？就是因為不一樣才合作，就是不一樣才有價值，所以重要的是你怎么理解他跟你的不一樣。

很多女生也會說，“他為什么不理解我”，“他為什么不懂我”，你別讓他猜，要去直接溝通。要不然，一個“她為什么想法跟我不一樣”，另一個“他為什么不懂我”，兩個很善良的人就越走越遠了。

所以，讓別人理解我是我們的義務，它只會讓我們越來越強，我們能夠理解別人，甚至超越別人對自己需求的理解，那是我們自己的本職，只會讓我們變得越來越強。

注意，三道題缺一不可，如果你缺了哲學題，就會覺得“沒人給我指出路”，其實選擇是你自己做的；當我們在設計系統遇到問題的時候，總是覺得技術人員不給力，其實是我們自己的邏輯不清楚，如果我們的邏輯至少在Excel上能跑通，技術人員很快就幫你實現了；最后，在協作的時候，如果每個人只站在自己的角度考慮問題，那大家都會陷入到非理性狀態。

如果我們每個人有意識地做好這三道題，我們就會進入一個飛輪效應的增長狀態，快速成長。

三、 組織：確保大家在?個更大的世界里工作

在整個智能組織里很重要的是，怎么構建一套有效的工作系統，來支撐所有人在一個足夠大的世界（既有工業，又有互聯網，又有智能同時存在的企業）里來發現問題、分析問題、解決問題，進一步迭代這個世界？

理想汽車的工作方式，我們可以看成以下五層：

LSA

LSA是幫助大家建立認知和設定戰略體系的方法論。我們用理想汽車LSA戰略分析法來把戰略變成詳細的業務計劃，我們拿相當多的時間和人力來決定，至少這一個階段，知道什么是正確的事，而且愿意為此付出非常多的時間。

有的企業說什么是正確的事，拍個腦袋定個方向就行了，我們不是，我們把方向定下來，還要把詳細的計劃定下來，而且要借助共創、共識和共建的方式。

LTD

LTD是理想汽車人才解碼。BCG幫我們設計了人才解碼體系。第一去看整個行業人才發展和技術發展，第二去看我們的戰略選擇和業務規劃，最后來制定出來我們到底是什么樣的架構，每個團隊是什么樣的架構，每個具體的位置需要什么樣的人。根據這些，我們才能招聘和培養出來這樣的人才。

中間還有一個，我們經營預算管理。這是一個項目的預算的管理。我們做什么業務，招什么人，花什么錢，真正拿數字化拿數把它管理起來。

OKR

我們企業會出現不同的管理方式，而把大家連在一起的是OKR，目標和關鍵結果，這是我們的統一語言。在OKR執行過程中我們去協同，以及執行以后還要做有效的復盤。

績效

績效本身就兩個目的，一個目的是把20%表現最優秀的人，把他們找出來，予以激勵；另外一個目的，考驗管理者，看管理者如何去分配目標、協同團隊完成、評價團隊表現。

現在，就出現一個閉環，什么是正確的事，什么是正確的組織，怎么去投資把它做到，什么是工作計劃和連接，我們怎么來評價每個人形成一個閉環。

后面面向從1到10，我們做到接近一千億美金年收入的企業，上面的環節都是圍繞這個必要的體系。我們想辦法盡可能簡化，不讓管理工作變得太重，但必要性的工作還是一定要做的。

我們把這個整合成一套，稱之為理想汽車的工作法，叫LBP，理想汽車工作法。

整個公司在組織方面，核心價值觀是聚焦于協作成長。我們所有的關注，設計所有的流程都是聚焦于協作和成長，然后從而實現一個關鍵的目的，讓每一個員工在理想汽車都有成長、有成就、有回報，這是三個很現實，也很關鍵的指標。在一個企業里，如果成長、成就、回報任何一個層面遇到問題，人的狀態都會受到影響，我們努力希望這三項都能夠做的相對合理，相對穩定，相對可靠，這是理想汽車的一整套工作原理。

回顧一下，今天講了三個部分：

第一是我們為什么創辦這家企業，以及對于技術的選擇跟擁抱，也是對在座每一位的要求；第二是我們是誰，我們的品牌理念是什么，也涉及到我們在座的每一個人，希望大家可以變得更好；第三是理想汽車如何工作的，原理很簡單，每一個環節都按照認知智能的方式來設計，也都請了中國乃至全世界最好的企業和人來幫助我們一起設計，希望大家對此有基礎的理解。

我們一旦選擇了就會堅定地做下去。我們將以2025戰略為目標，來構建研發、商業、生態、供應鏈的整個體系。希望接下來十年，我們能夠創造出一個全新的時代。