松果出行：戰略選擇背后的“認知差”

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2017年，曾經盛極一時的共享單車行業開始岌岌可危，之后，該領域最著名的兩家頭部企業摩拜與ofo分別遭遇了嚴重危機。

同在2017年，一家聚焦在中國縣域市場的共享電單車企業卻孕育而生，并在之后的三年多時間里異軍突起，這就是松果出行。

截止目前，松果出行旗下的松果電單車已經在全國24個省份的近千個縣城和縣級市實現落地，累計用戶超5000萬，日訂單峰值達300萬單。在下沉市場，松果出行保持絕對領先。

目前，美團、哈羅與滴滴也在布局共享電單車，行業巨頭林立，松果出行沒有任何巨頭背景，為何能站穩下沉市場，并一直保持領先？

此前，我們對松果出行的業務模式進行了系統研究，試圖尋找其崛起的深層次根源。

2014年，松果出行創始人翟光龍選擇在交通出行領域進行共享模式探索，開啟了個人的首次創業，創立了國內第一個順風車產品——天天用車App；后于2017年底成立松果出行，開始聚焦在共享電單車領域進行深耕。

在創業過程中，對行業與前景的理解和判斷，翟光龍與其他玩家有著截然不同的認知，他特別強調，是“認知差”決定松果出行作出獨特的戰略選擇。

“認知差”之一，共享電單車與共享單車是截然不同的兩個品類。

首先，松果出行聚焦“電單車”而非普通自行車；其次，松果出行聚焦“縣域下沉市場”而非一、二線城市，這奠定了松果出行成功突圍的基礎。

選擇電單車品類，源于翟光龍對用戶需求的深刻洞察。他在很多國家出差旅行時都會關注當地的交通出行。他發現，海外許多城市隨處可見電動滑板車，同時，這些地方的共享電動滑板車業務推出后，也很快被當地居民接受，發展態勢良好。這都顯示共享采用的交通工具，往往是當地居民自用的交通工具。

而國內的自行車則不同，大多數人的日常通勤都已拋棄了自行車，而選擇其他出行工具，為什么“共享單車”將自行車換了一種所有權方式，就可以再度流行起來呢？ 翟光龍對此存疑。自行車本質上是已經被時代淘汰的一種交通工具，就像黑白電視、DVD與MP4是被時代淘汰掉的影音設備一樣，功能性工具一旦被迭代之后，就不可能再回頭。而電單車不同，在很多中小城市，電單車就是多數老百姓最日常使用的交通工具。所以，翟光龍認為，松果出行一定要選擇一種符合時代趨勢、存在真實用戶需求的出行方式，而非是被時代淘汰、只是因為共享出行企業補貼或者大量鋪車才使用的交通工具。

因此，翟光龍最終選擇了共享電單車作為創業方向；而且松果出行是規?；蚕韮奢嗆嚻髽I中，唯一沒有做共享單車的企業。

“認知差”之二，共享電單車最好的市場不在一二線，而在下沉市場，特別是縣域市場。

翟光龍認為，任何一種交通方式都應該基于“產業邏輯”，在社會整體交通出行體系中尋找自己的位置，而不是用純用戶需求的邏輯展開業務，這樣產品才更具有可持續性發展的商業生命力。例如，在中國的一、二線核心城市，普遍都具有地鐵、公交車等成熟的公共交通體系，交通供給充分，交通“潮汐效應”明顯，所以共享電單車在這些市場很難被高頻使用，并不是好的商業機會。而在中國的大部分縣域市場，公共交通體系基礎設施薄弱，電動自行車一直是人們主要的短途出行方式之一，并且2～3元左右的起步價在縣域交通市場中并不算貴；所以在這些市場推出共享電單車業務，會存在著較大的商業機會。由此，松果出行堅定地選擇了在下沉市場深耕。

品類上聚焦電單車，區域上聚焦下沉市場，這兩個戰略選擇讓松果出行得以實現較高的客單價與使用周轉次數，進而獲得了可觀的商業化收入。

“認知差”之三，松果出行認為，要構建“與時間做朋友”的競爭壁壘，必須在共享電單車各環節加大投入，持續做“重”，才能抵御巨頭競爭，產生長期回報。

松果出行最初就從“整體最優、而非局部最優”的角度來進行產品設計，比如，付出更高的硬件成本、造出更耐用的電單車，以便車輛能實現更長的使用周期和更低的維護成本。這樣的邏輯，使得松果出行在電單車前期投入上往往較競品高得多。

電單車的硬件制造與后期維護成本在整體成本中占據較大比例。早期，很多共享單車企業都在追求硬件制造成本的絕對降低，導致產品使用周期過短，后期維護成本增高，反而造成全生命周期的成本增高。

在供應鏈方面，大多數同行都在不斷做“輕”，將車型設計與生產制造完全外包，只與組裝廠打交道；松果出行卻在供應鏈人員和技術儲備上大手筆投入，自己做電單車的車型與軟硬件設計，同時深入對接上游零配件商和組裝廠進行合作。這讓其打造的產品不僅兼顧安全與舒適度，在防水、阻燃、防銹、防損強度上也遠高于普通電單車，特殊的結構設計也便于調度和維修保養，這樣就大大降低了產品的折舊與維護成本。

未來，松果出行還將持續加大科研和技術研發的投入，其中的重頭戲就是位于安徽合肥的高度自動化的松果智能工廠。這一工廠將于2021年第3季度投產，之后，松果出行將自行生產共享電單車。

由高度自動化的智能工廠生產電單車，將大幅提升電單車的“質量一致性”，基于共享場景的電單車和個人自用電單車，存在本質不同。公共交通環境下，共享電單車每天風吹日曬，又被多次騎行，對質量一致性的要求要遠超私人用車；而傳統電單車生產企業的生產目的不同，產品一致性上無法滿足這一需求，也就無法在后期維護中針對零配件更新、車輛養護等做更精細化的管理。所以從長期來看，自建工廠將帶來長遠效益。

在運營體系上，其它共享電單車企業大多選擇在4線及以上城市直營，5-6線城市全代理運營，且運營團隊配置簡單，只負責換電與維修，而松果出行在90%以上的城市都是自己直營，自主管理大規模線下運營團隊，主動與監管部門進行日常管理聯動，自主進行硬件維護、換電挪車與安全建設等全業務流程。

尤其共享電單車一定程度上在各個縣域城市承擔著當地公共交通的職責，需要運營方與政府有著緊密的互動。松果出行的選擇，是積極與當地的政府和監管部門對接，探索出一整套讓各地政府認可的管理方案，這讓各地政府紛紛參考松果出行的管理經驗作為當地共享電單車業務的地方管理標準；而松果出行的實踐標準是其它大多數企業很難滿足的，這進一步提升了松果出行在當地的競爭壁壘。

與松果出行不同，巨頭們習慣在某一市場進行海量投放，導致后續經營粗放，運營低效，更導致對公共交通資源的過度占用，最終引發政府更嚴苛的管制。去年底，在湖南長沙，由于一些共享電單車巨頭擅自投放數十萬輛電單車，導致地方政府強行清理了21萬輛共享電單車，企業損失慘重。而松果出行在進入一個城市后，均按照政府準入要求進行投車和日常運營，重視安全建設、加強合規管理，通過精細化運營提高車輛的有效使用率。

翟光龍口中反復被提及的“認知差”，決定了松果出行的戰略選擇；長期來看，將使松果出行與行業中其它玩家猶如兩條平行線，漸行漸遠。

筆者在對松果出行進行系統研究后，發現了一個很有意思的現象，無論是在品類上選擇電單車，在區域上選擇縣域市場，或是在產品上選擇更深的介入上游供應鏈和投入更高的硬件成本，還是在運營上選擇全流程深度參與的直營模式，其都在影響業務成敗的幾個關鍵要素上做了更為正確的選擇，但這些正確的選擇卻又幾乎都是反常識的。

正是這些反常識的正確決策，讓低調的松果出行過去三年實現了穩健快速的發展。那么，這些決策是如何做出的呢？筆者認為，松果出行是一家具有科學決策原則與方法論的企業，例如始終堅持“產業邏輯優于用戶邏輯”、“長期利益大于短期利益”、“整體最優大于局部最優”等原則。

這種決策原則與方法論的形成，離不開翟光龍自中學開始的對物理學原理持續不斷的深度學習，以及凡事從底層物理規律思考的習慣，這也成為他非常顯性的個人標簽。物理學的典型特點是理性與縝密，這幫助翟光龍在創建松果出行的過程中始終能夠全面地分析市場和用戶真實需求，洞察到事物最核心的本質，持續做出最正確的業務選擇。

目前，松果出行的共享電單車業務已經在下沉市場建立起相對牢固的護城河，但其依然沒有受規模擴張的誘惑而去做一些違背底層原則與方法論的事情。翟光龍明確表示，共享單車這種不符合時代趨勢的業務堅決不進，他將松果出行明確定位為一家“交通科技公司”。翟光龍認為，“未來十年，交通領域會有一場大的變革，可能會超過上一個十年移動互聯網帶來的大變革，交通出行是未來十年具有巨大機會的一個產業”。

作為一家“交通科技公司”，松果出行致力于用科技提升交通產業效率，而非傳統互聯網的用戶獲取邏輯。這也是為什么松果出行會對公共交通產業做很多深入的思考和能力沉淀。

筆者在長期商業研究中，一直有一個觀點，判斷一個企業未來發展前景的標準是能力邏輯而非業績邏輯，因為企業的短期業績是過去能力在當下的體現，當下的能力會反映在未來業績上。松果出行在交通科技領域長期深耕，形成產業Know how，與其它玩家對于共享電單車領域存在著明顯的“認知差”，這決定了其與行業完全不同的戰略選擇。過去三年，松果出行在下沉市場優勢明顯，驗證了產業Know how，這將有助于其把握更多行業新機會，提升未來發展空間。

另外，松果出行這種基于物理論思維和商業常識，洞察事物本質的決策原則與方法論是創業企業中極為罕見的，這有助于松果出行在未來的發展過程中持續做出一個個正確的選擇，當這些選擇疊加起來，將有可能形成巨大的時間復利效應。