“豐田全球利潤(rùn)第一，大眾全球銷量第一”，是豐田和大眾兩大汽車集團(tuán)長(zhǎng)達(dá)6年以來(lái)的狀態(tài)。不過(guò)2020年上半年，這種均勢(shì)被豐田打破。

7月30日，豐田汽車公布了包括大發(fā)工業(yè)、日野汽車在內(nèi)的集團(tuán)最新銷量，今年上半年，豐田汽車集團(tuán)累計(jì)銷量達(dá)到416.4萬(wàn)輛。雖然受新冠肺炎疫情影響，同比下降了21.6%，但416.4萬(wàn)輛的成績(jī)已經(jīng)超過(guò)大眾389萬(wàn)輛的成績(jī)，6年來(lái)豐田再次回到全球銷量榜冠軍的位置。

眾所周知，中國(guó)市場(chǎng)是全球汽車市場(chǎng)的“主戰(zhàn)場(chǎng)”，大眾此次走下神壇，豐田再次登頂世界第一，都與在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)息息相關(guān)。

今年上半年，大眾在中國(guó)市場(chǎng)銷量為159萬(wàn)輛，同比下滑17%。與大眾在中國(guó)市場(chǎng)的下滑形成鮮明對(duì)比的是，豐田在中國(guó)市場(chǎng)上半年銷量?jī)H有2.2%的同比下滑，且第二季度的銷量相比去年實(shí)現(xiàn)了同比正向增長(zhǎng)。

進(jìn)入第三季度后，豐田的勢(shì)頭更加迅猛，7月份在華銷量高達(dá)16.56萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)19.1%。這也是今年以來(lái)豐田連續(xù)第四個(gè)月銷量同比上漲。在這其中，一汽豐田7月份銷量達(dá)7.9萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)40%，旗下品牌卡羅拉，單7月就賣出了3萬(wàn)多輛，亞洲龍也達(dá)到了1.2萬(wàn)輛。廣汽豐田7月份售出了7.4萬(wàn)輛新車，較去年同期也大幅增長(zhǎng)20%，其中，威蘭達(dá)、凱美瑞、雷凌家族以及YARIS L家族單月銷量均突破一萬(wàn)輛。

回望過(guò)去半年多時(shí)間，新冠肺炎疫情帶來(lái)的巨大沖擊、中國(guó)汽車市場(chǎng)的連年下滑、消費(fèi)市場(chǎng)的低迷、新能源汽車?yán)顺钡牡絹?lái)，都成了汽車市場(chǎng)銷量增長(zhǎng)的干擾因素。但就在這樣波譎云詭的市場(chǎng)中，豐田依然能實(shí)現(xiàn)銷量逆勢(shì)上揚(yáng)，其競(jìng)爭(zhēng)力和強(qiáng)大的產(chǎn)品力顯露無(wú)疑。

而且，從去年以來(lái)，豐田卡羅拉、RAV4等主力產(chǎn)品也完成了換代更新，外加豐田雙擎產(chǎn)品已得到消費(fèi)市場(chǎng)的認(rèn)可，因此豐田銷量增長(zhǎng)預(yù)計(jì)還將保持強(qiáng)勁勢(shì)頭。

在消費(fèi)端，大眾近年來(lái)也能明顯感受到豐田的強(qiáng)勢(shì)，豐田的埃爾法、普拉多、漢蘭達(dá)等車型，常年都是需要加價(jià)才能盡快拿到的熱門車型。雖然豐田因此被消費(fèi)者不斷詬病，不過(guò)吐槽歸吐槽，銷量一點(diǎn)也不受影響。

為什么豐田會(huì)如此強(qiáng)勢(shì)？在消費(fèi)市場(chǎng)如此受歡迎？在很多人看來(lái)，很重要的一點(diǎn)就是豐田產(chǎn)品穩(wěn)定的質(zhì)量與可靠性。他們普遍的觀點(diǎn)是：如果你選擇了豐田汽車，你就是選擇了“皮實(shí)、耐用、少操心”，你不用經(jīng)常跑4S店、你也不用學(xué)習(xí)維修汽車，只用安心駕駛就好。

確實(shí)，“皮實(shí)耐用、省油經(jīng)濟(jì)、開(kāi)不壞的豐田”是國(guó)人長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)豐田的認(rèn)知。不過(guò)多年來(lái)，國(guó)人對(duì)以豐田為首的日系車，也有著“車輕、皮薄，看似省油實(shí)則安全性差”的認(rèn)知。另外，一直中規(guī)中矩的豐田，產(chǎn)品也令人感到中庸與保守。這從豐田的老對(duì)手大眾長(zhǎng)期穩(wěn)居中國(guó)市場(chǎng)銷量冠軍就可見(jiàn)一斑。但這種認(rèn)知現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了明顯變化，特別是豐田的安全性以及產(chǎn)品力，近年來(lái)得到了中國(guó)消費(fèi)者的極大認(rèn)可。

改變一個(gè)人固有的認(rèn)知，需要花費(fèi)大量的教育成本，而改變一個(gè)市場(chǎng)的認(rèn)知，更是一件困難的事情。市場(chǎng)對(duì)豐田的認(rèn)知，為何出現(xiàn)了新變化？

如果你問(wèn)一個(gè)對(duì)汽車有所了解的人，豐田汽車現(xiàn)在為什么值得推薦，相信很多人都會(huì)談到豐田某某車型使用的是TNGA(Toyota New Global Architecture，豐田新全球架構(gòu))平臺(tái)。似乎TNGA是一個(gè)很神奇的東西，用了TNGA平臺(tái)生產(chǎn)的汽車，就是質(zhì)量可靠，性能優(yōu)良的產(chǎn)品。

但這里，很多人都弄錯(cuò)了一個(gè)概念，所謂TNGA并不是平臺(tái)，其與諸如大眾的“MQB平臺(tái)”、吉利的“BMA平臺(tái)”、日產(chǎn)的“CMF平臺(tái)”完全不同，而是一種生產(chǎn)理念。

2008年，受全球金融危機(jī)的影響，汽車產(chǎn)業(yè)成為受沖擊最大的行業(yè)之一。幾乎一夜之間，美國(guó)三大車企都進(jìn)入困境，通用等多家企業(yè)甚至宣布申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。而一向以高效運(yùn)營(yíng)、利潤(rùn)豐厚著稱的豐田，也受到了波及。當(dāng)年，豐田開(kāi)始出現(xiàn)銷量與盈利嚴(yán)重下滑，最終出現(xiàn)了4610億日元的巨額營(yíng)業(yè)虧損。而在此前的2007年，順風(fēng)順?biāo)呢S田還保持著每年20%的增長(zhǎng)。

意識(shí)到已經(jīng)處于新的危機(jī)之中后，豐田決定進(jìn)行自我革新。在當(dāng)時(shí)豐田內(nèi)部有吃藥與動(dòng)手術(shù)兩種選擇，但豐田家族的第四代長(zhǎng)孫，也是時(shí)任豐田汽車副社長(zhǎng)的豐田章男，決定進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，徹底推翻原來(lái)的體系架構(gòu)。對(duì)一個(gè)體量巨大的行業(yè)巨頭而言，這并非一件容易的事情。特別是彼時(shí)豐田的精益生產(chǎn)是其他車企競(jìng)相效仿借鑒的標(biāo)桿，也是其多年發(fā)展的根本基礎(chǔ)。

豐田發(fā)展的核心是CE（Chief Engineer）制度和TPS（TOYOTA Production System）生產(chǎn)方式。TPS是一種精益化生產(chǎn)方式，幫助豐田在車型生產(chǎn)上迅速響應(yīng)市場(chǎng)，滿足市場(chǎng)需求。CE制度則是指在開(kāi)發(fā)每一款汽車產(chǎn)品時(shí)配備一個(gè)單獨(dú)的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，而CE作為整個(gè)環(huán)節(jié)的中心要與多個(gè)部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，其能夠集中最佳資源、機(jī)動(dòng)性等來(lái)提升某一環(huán)節(jié)的速度效率。這種模式，確保了豐田在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

但在CE制度下，豐田每一個(gè)車型都有一個(gè)CE，隨著銷量的增長(zhǎng)，所推出的車型逐漸增多，CE的數(shù)量也在增多。在這種情況下，每一個(gè)CE都針對(duì)自己負(fù)責(zé)的車型，單打獨(dú)斗地來(lái)進(jìn)行研發(fā)和不斷地改善。雖然CE制度能夠解決車輛發(fā)生的所有問(wèn)題，但是從公司整體來(lái)看的話，CE制度下的所有研發(fā)工作就會(huì)變得非常零散、非常的散碎。比如在雷克薩斯的內(nèi)飾中，都會(huì)匹配一塊鐘表，CE制度下，每個(gè)車型上配備的鐘表不單單在外觀上有區(qū)別，而且在內(nèi)部結(jié)構(gòu)上也會(huì)有差別。豐田意識(shí)到，像這種差異并沒(méi)有太多實(shí)質(zhì)的意義，并且還帶來(lái)了極大的浪費(fèi)。

在這樣的背景之下，2010年TNGA的概念被推了出來(lái)。所謂TNGA是Toyota New Global Architecture的縮寫，中文意思是豐田新全球架構(gòu)。如同當(dāng)年福特推出的汽車制造流水線模式，大幅提升了汽車的生產(chǎn)效率一樣，豐田TNGA代表的也是一種新的生產(chǎn)理念，包括了汽車從研發(fā)開(kāi)始的制造全過(guò)程。其目標(biāo)是進(jìn)一步改革自己，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)、研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、產(chǎn)品力上進(jìn)行革新，以更低的成本，實(shí)現(xiàn)更高效的生產(chǎn)，進(jìn)而提升競(jìng)爭(zhēng)力。

TNGA架構(gòu)下，在公司層面，豐田將過(guò)去復(fù)雜的獨(dú)立生產(chǎn)單元?dú)w攏，最終按照車型、產(chǎn)品為主線，分為了小型車公司、中型車公司、大型與商用車公司、雷克薩斯公司、動(dòng)力總成公司、先進(jìn)技術(shù)公司以及智能互聯(lián)公司共七個(gè)內(nèi)部公司。

在人員層面，集團(tuán)內(nèi)工程師，設(shè)計(jì)人員被重新分配到各個(gè)內(nèi)部公司中，針對(duì)不同車型和研究方向進(jìn)行相應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)。這樣帶來(lái)的好處是，市場(chǎng)人員、設(shè)計(jì)師以及工程師可以實(shí)現(xiàn)無(wú)縫的通力合作。從一開(kāi)始，設(shè)計(jì)師以及工程師就清楚市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果，明白需要開(kāi)發(fā)一款怎樣的車，可以最大程度做到減少分歧，保證效率。

在制造環(huán)節(jié)，TNGA則在研發(fā)階段就盡可能地考慮零件的通用性，實(shí)現(xiàn)零配件的開(kāi)發(fā)和制造成本平攤。

整體而言，TNGA架構(gòu)讓豐田品牌下各款車型的零部件高度共通，使得圖紙減少，人員和工時(shí)減少，銷售與生產(chǎn)端充分連接，內(nèi)部溝通效率提升，人員歸攬統(tǒng)籌，從底層架構(gòu)上提升了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

對(duì)此，有些人認(rèn)為TNGA看似高深，其實(shí)核心就是零部件共享，但其實(shí)TNGA架構(gòu)的目的不單只是追求零部件的共通，而是其認(rèn)識(shí)到零散的汽車研發(fā)和生產(chǎn)方式效率有待提高，所以通過(guò)TNGA來(lái)達(dá)成更好的共通，實(shí)現(xiàn)更加靈活的、高效的汽車制造。其代表的確實(shí)是一種新的理念。

基于豐田TNGA制造體系，豐田此后開(kāi)發(fā)了一系列子平臺(tái)，目前主要有TNGA-L，TNGA-K，TNGA-C三大平臺(tái)，比如卡羅拉、C-HR、第四代普銳斯，都誕生于TNGA-C平臺(tái)；豐田八代凱美瑞、亞洲龍、RAV4、雷克薩斯ES則是基于TNGA-K平臺(tái)研發(fā)制造；TNGA-L平臺(tái)則承擔(dān)更多后驅(qū)車型的研發(fā)生產(chǎn)。

通過(guò)TNGA架構(gòu)平臺(tái)的車型，我們可以看到其強(qiáng)大的兼容性，而且這種兼容性也讓平臺(tái)上的產(chǎn)品，表現(xiàn)出了極高的質(zhì)量一致性，比如車型普遍重心更低，輪距更寬，操控性更佳；再比如高剛性車身，不僅安全性得到提升，也帶來(lái)了更好的行駛之感。這也讓豐田汽車在極有影響力的中保研碰撞測(cè)試成績(jī)中，不論是卡羅拉、亞洲龍，還是奕澤、凱美瑞，都取得了“G優(yōu)秀”的成績(jī)。而一向以“機(jī)械精良、鋼板厚、更安全”著稱的德系車，則表現(xiàn)得令人失望。

另外在研發(fā)制造上，TNGA架構(gòu)下的新車型，基于市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)制造的一致性，變得也更為市場(chǎng)所歡迎。這從其自2017年將TNGA架構(gòu)車型投放中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，無(wú)論是第八代凱美瑞還是首款SUV C-HR、以及新RAV4、亞洲龍帶給市場(chǎng)的沖擊和震動(dòng)，都可以明顯感受得。以往那個(gè)“中庸、保守的豐田”也變成了“時(shí)尚、進(jìn)擊的豐田”。

除了產(chǎn)品質(zhì)量的提升，產(chǎn)品更具沖擊力，TNGA架構(gòu)更大價(jià)值在于讓豐田的運(yùn)營(yíng)成本大幅降低。比如新的發(fā)動(dòng)機(jī)裝配線經(jīng)過(guò)改善之后，可以在傳統(tǒng)燃油車型和混動(dòng)車型所需的發(fā)動(dòng)機(jī)之間自如切換，而不像過(guò)去那樣需要采取額外的步驟和時(shí)間來(lái)進(jìn)行設(shè)備和模具的更換。再譬如發(fā)動(dòng)機(jī)上的散熱器成為了發(fā)動(dòng)機(jī)模塊化的一部分，這意味著笨拙的單獨(dú)安裝成為了過(guò)去式，不僅縮短了發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線的工作時(shí)間，而且可以更靠近裝配線，減少了運(yùn)輸過(guò)程中的浪費(fèi)。

在TNGA架構(gòu)下，豐田實(shí)現(xiàn)了零部件和總成的共通，也提升了與供應(yīng)商的合作關(guān)系。而由此節(jié)約下來(lái)的成本，被豐田重新運(yùn)用于平臺(tái)改進(jìn)、產(chǎn)品研發(fā)和工人的技能培訓(xùn)，使效率在原來(lái)的基礎(chǔ)上再次提升。

也因此，由TNGA架構(gòu)賦能的這些汽車產(chǎn)品，消費(fèi)者都可以發(fā)現(xiàn)它們具備越級(jí)挑戰(zhàn)的自信。以全新RAV4榮放與威蘭達(dá)為例，這兩款車型的生產(chǎn)研發(fā)平臺(tái)與雷克薩斯ES、第八代凱美瑞相同，這使得在用料、做工、性能等方面，它們從根本上就超越了那些用緊湊型轎車平臺(tái)的同級(jí)別對(duì)手。此外，在全新卡羅拉/雷凌以及C-HR/奕澤的配置上，那套能實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)L2級(jí)別自動(dòng)駕駛性能的“Toyota Safety Sense智行安全”系統(tǒng)除了最低配車型以外，其余版本均屬于標(biāo)配的范圍。類似的例子還有不少。

TNGA架構(gòu)下的豐田新車型，在性價(jià)比優(yōu)勢(shì)上優(yōu)勢(shì)明顯，無(wú)論是亞洲龍混動(dòng)車型23萬(wàn)多的入門價(jià)格還是雷凌混動(dòng)版車型13萬(wàn)多的入門價(jià)格，都體現(xiàn)出較高的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

而基于產(chǎn)品質(zhì)量、性能以及性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者對(duì)于豐田的傳統(tǒng)觀念，得以加速轉(zhuǎn)變，豐田的口碑也進(jìn)一步提升。在筆者看來(lái)，這正是豐田近年來(lái)在汽車市場(chǎng)表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)，重回世界第一的最直接原因。

很多企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模和體量的時(shí)候，就很會(huì)陷入停滯狀態(tài)，最終陷入沒(méi)落。這是因?yàn)椋總€(gè)企業(yè)都有自己的生命周期，隨著社會(huì)時(shí)代的發(fā)展，市場(chǎng)和消費(fèi)者也都不斷地變化，而一旦失去對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的洞察，跟不上時(shí)代的發(fā)展，就會(huì)走向衰敗。特別是一些體量巨大的企業(yè)，因?yàn)殡y以快速轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)革新，更容易陷入衰退之中。柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉、東芝、索尼莫不如此。

但與此同時(shí)，我們也能看到一些行業(yè)巨頭，像蘋果、IBM、微軟、騰訊這樣的巨頭，雖然規(guī)模龐大，但是卻能持續(xù)增長(zhǎng)，并且表現(xiàn)不俗。它們的秘訣何在？

在筆者看來(lái)，答案就是能否自我革新。比如移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，騰訊用微信革新了QQ；智能手機(jī)時(shí)代，蘋果用iPhone革新了自己的iPod、iTouch……同樣，作為全球汽車行業(yè)的巨頭，豐田在過(guò)去幾十年，一直能保持極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，包括此次重回世界第一，從更深層次看，也來(lái)自這種自我革新的能力。

早在80年代，汽車產(chǎn)業(yè)的黃金時(shí)代，當(dāng)其他制造商都在拼命提高產(chǎn)能，并把更多產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)，豐田則強(qiáng)調(diào)的是生產(chǎn)的低成本、高效率、高質(zhì)量，提倡每位員工在工作中積極地參與。其管理的目標(biāo)是通過(guò)消滅一切生產(chǎn)中的浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最低化，實(shí)現(xiàn)利益最大化，這一系列管理措施后來(lái)有一個(gè)專有名詞，即豐田生產(chǎn)方式。經(jīng)過(guò)20多年的摸索發(fā)展，豐田精益生產(chǎn)方式已經(jīng)是豐田汽車最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，而且作為最成功的企業(yè)管理案例，被寫進(jìn)了不少商學(xué)院課本里，成為全球眾多車企模仿學(xué)習(xí)的對(duì)象。

但2008年之后，豐田在遭遇金融危機(jī)沖擊，以及2009年大規(guī)模的質(zhì)量召回事件后，豐田章男深鞠躬向全球消費(fèi)者道歉，并重新部署戰(zhàn)略，調(diào)整步伐，毫不猶豫地推倒原有模式，自我革命，大刀闊斧地推動(dòng)了TNGA架構(gòu)的實(shí)施。而這種自我革新，也為豐田帶來(lái)了新的增長(zhǎng)。

2020年，新冠疫情沖擊之下，以穩(wěn)健見(jiàn)長(zhǎng)的豐田又露出了大膽變革的另一面。其在根據(jù)地日本市場(chǎng)，又大刀闊斧地改革已經(jīng)存在60多年的龐雜銷售網(wǎng)絡(luò)體系，并且準(zhǔn)備將在售的60-70款車型，砍掉一半。另外在管理上，豐田還廢除了持續(xù)了38年的“副總經(jīng)理”一職。6名副社長(zhǎng)職務(wù)將不復(fù)存在。豐田再次從產(chǎn)品、渠道到管理體制上，向自己舉刀。

基業(yè)長(zhǎng)青的大企業(yè)通常都有憂患意識(shí)，并能根據(jù)時(shí)代的發(fā)展不斷地進(jìn)行自我革新，雖然它們也會(huì)遭遇到時(shí)代和新技術(shù)的沖擊，但積極自我革新的勇氣和決心，往往可以讓他們度過(guò)危機(jī)，并繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)力。我想這也是豐田如今能再回世界第一的根本原因。

*參考及引用資料：

1.《 五分鐘看懂豐田TNGA架構(gòu)與普通平臺(tái)的區(qū)別》來(lái)源：車爾摩斯

2.《TNGA架構(gòu)為豐田在華市場(chǎng)帶來(lái)疊加效應(yīng)》作者：陳鏇

3.《王鑫：一位豐田改革操盤者的自白：我們?yōu)槭裁匆瞥鯰NGA？》來(lái)源：騰訊汽車