6000億萬科開啟戰斗模式

文：黃秋麗

來源：麗爾摩斯

黑天鵝滿天飛的時刻，2020年大部分公司都會開啟危機模式：降薪、裁員、收縮業務，“活下去”才是第一要義。

但總有一些逆商強大公司，能夠在危機時刻開啟戰斗模式，萬科就是其中之一。

3月17日晚間，萬科發布了2019年報。在疫情黑天鵝和全球股市暴跌的環境下，地產行業變成了一個極度敏感的行業，縱觀多次金融危機，地產行業都是其中最重要的一環。因此，龍頭萬科的這份年報，注定是地產行業最受關注的一份年報。

如果用一個詞概括萬科這份年報，那就是“糧草充足”——賬面上1600多億的現金，完全覆蓋2020年900億的短債，凈資產負債率只有39%，完全沒有生死之虞。此外，2019年萬科經營性現金流為458億，同比大增35.9%！

在這份年報發布的同時，萬科還發布了一份人事變動，涉及到三位高級管理人員的變動。而這場人事變動與萬科未來的業務版圖息息相關——疫情雖然給萬科也帶來巨大影響，但是萬科在物流、物業等領域正在迎來一次不同尋常的發展機會。這次人事變動，簡單地說，就是把精兵強將派遣到一線打仗。

從萬科管理層的狀態來看，這似乎也是一場期待中的戰斗。在昨晚的年報業績發布會上，萬科董事局主席郁亮表示，每一次危機之后萬科都會獲得發展的機會，這一次萬科將“堅持在變化中不變的東西，尋找變化中可能的機會”。

不要以為戰斗模式能夠輕易開啟，戰斗意味著巨大的消耗，如果沒有糧草子彈、沒有方向、沒有團隊，最好還是靜悄悄地趴著吧。

2019年萬科有幾件大事值得關注：1、姚振華的前海系公司大撤退，目前持股萬科已經低于5%，萬科終結了股權上的紛爭和困擾，迎來穩定發展大局；2、2019年，萬科進行了大量的人事換防，排兵布陣的感覺強烈；3、萬科2019年拿地規模行業第一，這是很多年沒有發生的事了。

所以，有沒有這場疫情黑天鵝，萬科在2020都會有一場戰斗發生。而疫情的發生，給萬科的戰斗增添了幾分戲劇色彩。

這次危機過后，萬科會有哪些發展機會？我們又將看到一個什么樣的萬科？

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糧草先行

萬科現在能開啟戰斗模式，因為它早早開啟了“危機”模式。

2018年秋季例會上，萬科的主題“活下去”很快被刷屏。但在當時，很多人認為這是萬科在喊“狼來了”。但是，現在“活下去”已經成為現實。

據中國法院網破產文書顯示，截至3月16日，已有近百家地產相關企業公告破產，其中大部分為二三線城市的小房企。2020年有可能會成為很多地產公司的死亡之年，2019年地產公司的破產潮已經形成。

在昨天的新聞發布會上，有記者問萬科是否會逆勢抄底。萬科高管張旭回答：“保障公司現金流安全是我們的基本原則，這一點任何時候我們都會堅持，保持手中有余糧才能抓住以后更多的機會。”

張旭

2019年萬科一共有458起收購，沒有余糧、沒有子彈，什么樣的機會都與你無關。

俗話說，“兵馬未動，糧草先行”。危情時刻，像萬科這樣手里有大量余糧的地產公司并不多。

根據年報，2019年萬科實現營業收入3678.9億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤388.7億元，同比分別增長23.6%和15.1%；實現銷售金額6308.4億元，在全國商品房市場的份額約4%；經營性現金凈流入456.9億元，同比增長35.9%！

2019年房地產日子并不好，這在萬科的報表里也有體現，如果只看銷售金額，萬科2019年同比只增長了3.5%。在高歌猛進的日子里，規模是王道；但是到了行業下行期疊加黑天鵝的時刻，現金流才是真正的王道。沒有現金流的公司，就像一頭失血的巨獸，規模再大也將不堪一擊。

而2019年，萬科的經營性現金凈流入456.9億元，同比大增35.9%！這個優異的成績并非一朝一夕之功，早在2014年地產公司熱衷爭行業第一時，萬科已經提出來不再以規模為考核指標，而是以銷售回款為考核指標。

相比沖規模，考核銷售回款是一條更難的路，前者可以有無數眼花繚亂的操作，但是后者卻是實打實回歸真實價值。萬科在危機時刻的從容不迫，正是因為多年苦練內功。

在本次年報中，萬科提出繼續堅持“以現金流為基礎的持續真實價值創造”理念，基于這種理念，萬科已經連續11年經營性現金流為正。

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新機會

據萬科集團總裁、首席執行官祝九勝介紹，今年2-3月份，萬科的銷售額同比降低了510億元，疫情給萬科帶來了很大的影響。

但是，一些新的機會也出現了。

5年前，萬科通過收購倉儲巨頭普洛斯，開始涉足倉儲行業，此后又進一步布局冷鏈物流行業。截至2019年底，萬科旗下萬緯物流已進駐44個城市，獲取138個項目，其中高標庫123個，冷庫15個，可租賃物業的建筑面積逾1086萬平方米。

萬緯物流已經成為國內物流服務巨頭，服務客戶超過850家，涵蓋電商類、快遞快運類、制造業類、餐飲類、零售商超類等各個領域。你用過的快遞里，也有萬科出的一份力。

在這次疫情中，萬科的冷鏈業務在1-2月份增長了80%；此前很多城市對倉儲不太感冒，但是這次抗疫救災發生之后，很多城市意識到了倉儲對于一個城市的保障意義，倉儲行業正在迎來一個新發展時期。

正是在這種情況下，萬科總部高管、首席運營官張旭主動請纓，下沉一線帶領物流產業發展。張旭是萬科老人，先在萬科武漢公司工作了10年，后調入萬科總部負責事業發展中心的工作，同時負責海外等業務的發展，萬科的物流業務正是在他手上孵化出來的。這次回歸，正可謂好鋼用在刀刃上。

3月17日，萬科公告了這則人事變動，公司執行董事張旭不再兼任公司執行副總裁、首席運營官。同時公告的還有，執行董事王文金不再兼任公司執行副總裁、財務負責人；聘任韓慧華為公司執行副總裁、財務負責人。

王文金的職位變動很有意思，很有點“我是革命一口磚，哪里需要哪里搬”的意思。

王文金

王文金是萬科資歷僅次于郁亮的資深合伙人，長期負責財務工作，3年前王文金把財務負責人的位置交給了孫嘉，去年孫嘉去任職南方區域老總，這時王文金又主動補位。這次王文金又把接力棒交給年輕人，財務負責人由韓慧文擔任，他則牽頭集團總部的管理中心崗位的工作。

這則人事變動，可以看出萬科管理上的巨大彈性和靈活性，它并沒有因為6000億的規模變得行動遲緩、官僚化嚴重——萬科依然能夠看到創業公司的活力，總部的高管們可以放下身段，安心到一線去打仗。而在很多公司，職位比一線的戰斗重要多了。

萬科管理上優勢，也是它在危機時刻脫穎而出的必要條件。郁亮在昨天的發布會上說，“企業應該敏銳地發現，深入理解危機對城市發展需求產生的變化，培養未來競爭力。”，沒有后方以及系統的穩定，就不可能集中精力、逆勢戰斗。

這場疫情帶給萬科的另一個機會，來自于物業。疫情期間，物業的重要性不言而喻，這也對行業帶來了發展機遇。

疫情期間，萬科物業啟動了2萬人的招聘計劃，這是疫情期間極少數的大規模招聘。今年3月9日，有消息傳出萬科物業已入股天驕物業，成為除協信地產、中民投以外持有51%股權的控股股東。

萬科物業是萬科的傳統強項，這幾年它的表現尤其生猛。2019年，萬科物業與戴德梁行成立合資公司，從傳統的住宅服務延伸到商業寫字樓服務和城市服務。此外還創新了“城市空間整合服務”模式，拓展至珠海橫琴新區、雄安新區、廣州白云及成都高新區，由萬科物業承接當地的城市環境衛生、城市公共綠地養護、市政基礎設施養護、社區綜合治理、公共資源經營管理等城市管理業務。

在昨天的發布會，郁亮上明確表示了他對萬科物業的期望：城市服務商。他說，“在萬科物業成為城市服務商之前，我們不會讓它上市”。

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郁亮的三個建議

1990年郁亮進入萬科工作，今年已經30年了。

郁亮

這30年里，萬科從一家多元化的小公司，發展成為世界500強、地產行業龍頭標桿公司。在這30年里，萬科也遭遇到無數的危機，包括1993年宏觀調控、1998年亞洲金融危機、2003年非典危機和2008年國際金融危機等。但每次危機過后，萬科都能獲得發展機會。那么面對這次新冠疫情，郁亮給了以下建議：

萬科經歷過很多危機，我們有很多教訓，也有很多經驗，總的來說，每次危機過后都能獲得一些發展機會，我想結合這些經驗和教訓，談談關于危機的三點看法：

第一，要有勇氣。我們國家能夠取得今天這樣的抗疫成績，很大程度上靠的就是勇氣和責任。

對于萬科而言，責任就是照顧好自己的客戶、員工和投資者，在疫情面前，把客戶和員工的健康、安全放在第一位，在危機面前，始終牢記著我們對客戶、投資者、員工和利益相關方的責任，這些責任讓我們有勇氣去坦然面對危機，去面對挑戰。我們每個人、每家企業都在戰場上，我們都沒有退路。

第二，一定要有免疫力。這場危機告訴我們，一種疾病在沒有特效藥和疫苗之前，只有靠自己的免疫力和健康的基礎來戰勝病毒。對企業來說，強大的免疫力跟健康基礎才能幫助我們渡過危機。

企業的免疫力來自于兩個方面：首先是要記住客戶給我們飯碗，只有照顧好自己的衣食父母，我們才能生存下來，才有發展的前提；企業免疫力的第二個方面體現在現金為王，手有余糧。萬科始終追求有利潤的收入和有現金流利潤，到今天為止，萬科92%的項目仍然是普通項目，這都是為了保證有足夠的流動性。

第三，機會只留給有準備的人，要在“危”中看到“機”。這次疫情給整個社會帶來了很多變化，比如家里老人都學會了上網買菜，比如孩子們都在網上上課，比如我們都會用遠程辦公，線上銷售也非常熱鬧，萬科密切關注著這些變化。

萬科始終是一家危機感驅動的公司，一年半之前，也就是2018年秋季例會，萬科的主題詞是“活下去”，當時我們只是出于居安思危的考慮，讓我們時刻保持清醒和警惕，但沒想到，到今天“活下去”成了特別真實的存在。萬科將一如既往地繼續努力，保持警醒，堅持在變化中不變的東西，尋找變化中可能的機會，讓自己能夠健康的活下去，活得好、活得久。