釘釘變革300天：產業互聯網的“三個問題”和它的新答案

2021年6月，釘釘全員大會的前夕，葉軍（花名不窮）帶著團隊跟阿里巴巴集團CEO張勇在杭州阿里總部進行了一次業務匯報。談話計劃一小時結束，結果嚴重超時，拖成了兩個半小時。兩個人甚至連中午飯都沒來得及吃。

討論最激烈的點在于：釘釘要規模，到底對不對？

這次談話結論影響深遠。最終達成的共識是：釘釘今天要的規模，不是以前的規模，釘釘要的是高質量的增長。換句話說，釘釘的戰略目標，要從原來單一的規模指標變成價值指標。這奠定了新釘釘的策略基礎。

2020年9月底，阿里將釘釘升級為大釘釘事業部，與阿里云全面融合。葉軍從阿里企業智能事業部負責人調任釘釘。阿里公開宣布，整合集團所有相關力量，確保“云釘一體”戰略全面落地。

釘釘換帥，至今整整一年。這一年來，釘釘實現了兩個突破：

第一，用戶量突破5億，持續高速增長。用戶量從3億到4億，釘釘用了9個月時間；從4億到5億，釘釘同樣用了9個月時間。前一階段因為抗疫的數字化紅利，后一階段則是在紅利衰退期持續保持高速，難度更大。

第二，變革戰略目標：從過去服務中小企業拓展至大中小企業全面服務，從做大規模轉向做深價值。一個容易被大家忽略的關鍵指標是，企業月活躍軟件數。這個指標衡量的是釘釘給企業提供的價值深度，越大則說明釘釘越難被替代。葉軍上任以來，只用了6個月，企業上的月活躍軟件數翻了近三倍。

實現這些突破背后，挑戰巨大。一方面，葉軍接任的是一個從零到一的創始人團隊。另一方面是必須面對的新任務：目標變了，資源分配和實現方式都得變。

2021年9月，阿里CEO張勇在致股東信中提出，阿里希望最終能夠成為一家消費互聯網和產業互聯網結合得更好的公司。下個十年，阿里如何把握住機會，利用產業互聯網實現第二增長曲線？釘釘又在這場變革中扮演什么角色？

作為釘釘新帥，葉軍親身經歷了企業數字化轉型的三大問題：組織問題、業務問題、數字生產力工具問題，他試圖給出屬于釘釘的回答。為此，《礪石商業評論》前往杭州釘釘總部，獨家專訪葉軍，用這篇近6000字長文還原釘釘變陣全過程。

1

打碎，重塑

“友商要把釘釘的用戶搶走了。”

有幾個月的時間，幾乎阿里集團每個高管見到葉軍，都對他說同一句話。

這是葉軍接任釘釘負責人以來，壓力最大的一段時間。

釘釘變革肇始，就不得不面臨團隊分拆的情況。葉軍起初接手的是釘釘的一部分。

彼時，國內協同辦公賽道在疫情的催化之下日漸火熱，市場入局者眾多，競爭格局也和釘釘早期完全不一樣。稍有戰略上的遲疑，就能讓競爭者發現機會。

釘釘面臨的首先是組織的挑戰。釘釘過去在阿里內部有“瘋人院”之稱，過去團隊多凝聚，現在換帥就有多危險。

釘釘是一個0到1的創業團隊，團隊結構非常內聚。葉軍接了創始人的班，不是接一個管理者的班，這是最難的部分。

創業團隊往往是創始人人格的外化，有自己的文化烙印和習慣。同時，創業團隊六七年在一起，內心有一定的忠誠度。這個忠誠度可能比事情做對做錯還重要。

其次是戰略方向改變的挑戰。此前釘釘專注于中小企業，也有一部分大企業如復星集團等，但總體上以中小為主。“云釘一體”意味著既要做中小企業，又要做大企業，這個組織能力是釘釘不具備的。釘釘做大客戶，意味著要有面向大客戶的機制，建立一整套從銷售到BD的解決方案和組織機制。

戰略方向改變了，資源配置怎么做，拿到的結果是什么，要怎么打，跟以前都不一樣了。

“溫和不爭”是葉軍的性格特點。他形容自己是70后，長在紅旗下的人。

4年前，接到組織電話，說行癲（現阿里云智能總裁，當時阿里集團CTO）要調他到信息平臺，要求馬上到崗。3天后，葉軍出現在阿里西溪園區。這次接任釘釘，行癲跟他聊了幾分鐘，他回答：“好的。”沒有猶豫。

這場關鍵變革中，釘釘團隊被打碎，再重塑是一個必經過程。而在這場陣痛期中，葉軍同樣使用了相對溫和的方法——聊，一層一層聊。

他先從他的直接下屬開始聊，到核心總監級以上，再到所有的管理者。和直接上級行癲、管理團隊達成共識后，才有了和張勇的那場關鍵談話。

今年6月28號，釘釘全員大會KO（kick off 業務啟動會）開啟，葉軍向團隊詳細講述了戰略變化的完整規劃和思路。

戰略轉變后，釘釘需要有專門針對大企業客戶的團隊。釘釘向阿里云學習，組建了一整套面向大企業客戶的組織體系，從最前線的BD開始，包括SA（客戶經理）、PDSA（解決方案架構師）、銷售管理、產品管理、CRM（客戶重構經理），還有服務商生態管理團隊，用HR生態去服務客戶。

這套組織體系跟釘釘原來的團隊結構很不一樣。但葉軍有經驗。負責釘釘之前，他負責浙江省和阿里聯合打造的一款政務辦公軟件“浙江釘”項目。如今到了釘釘，他把之前的項目組織沉淀成了一個產品團隊。

這個過程中，釘釘又重新調整了團隊，把之前分拆的開放平臺、生態陸續合并，又把音視頻文檔、郵箱、Teambition團隊都合攏到一起。

“我們本質上是統一思想的過程，最后要把方向統一掉。團隊合并，目標統一，業務策略清晰。這樣組織才能高效敏捷的往前走。”他說。

至此，釘釘團隊內部終于達成了共識：業務和人都回來了，策略傳導下去，形成了整個組織的作戰體系和指揮系統。

2

要規模，還是要價值？

去年10月，葉軍到釘釘沒多久，就發現了釘釘的問題是——規模大，但價值單薄。

2020年的新冠疫情給釘釘帶來了大量的用戶，其中有些用戶來得快去得也快。還有一些企業用戶會從釘釘搬到對手的平臺上，也會從對手那搬到釘釘上，來來回回。

他們為什么要搬？葉軍和團隊調查后發現，本質上兩個原因：第一，價值不夠深。搬起來很容易。第二，服務不夠好。

“原先追求規模也不是說沒意義，但釘釘到了現在這個階段，這個用戶基數，不能再單純追求規模指標了。”葉軍說。

原先釘釘衡量規模的指標只有單一維度，用戶量。釘釘目前總用戶量5億，第三方公布的月活躍用戶量近2億。以前就只考核這個數據，所以用To C的做法。但是葉軍到釘釘一年，一分錢沒有花過買流量，也沒有在機場和地鐵站打廣告。

這方面，張勇給釘釘的要求是：“我要的用戶是organic，就是自然回訪”。

這次談話，奠定了釘釘大膽戰略轉向的基石——釘釘要規模，要更多用戶，但要的是高質量的用戶增長，是有粘性的，有價值深度的。

衡量釘釘的變革成果，有一些關鍵指標：

總用戶量突破5億，這個數據毫無疑問是最顯眼的，但這只是“規模”的第一層。

一個容易被忽略的數據是，釘釘的月活躍軟件數。從去年10月份到今年6月份，短短8個月時間，釘釘月活躍軟件數增加了近3倍。

此外，還有用戶時長。今年，釘釘的用戶時長實現了接近一倍的增長，提高了一個數量級。

從要單一規模，到要價值深度，這正是釘釘的核心戰略目標。為此，在用戶量基礎上，增加了更多核心指標，包括企業使用深度、用戶使用時長等。

今年8月，釘釘發布“釘工牌”。企業開通“釘工牌”后，員工可以用手機里的數字工牌刷門禁、食堂飯補，完全替代實體工牌。很多人不理解釘釘為什么大張旗鼓推出這樣一個小功能，實際上，這是釘釘提升用戶使用時長的關鍵動作。

人們原來吃飯不會用釘釘，只會用支付寶跟餓了么、美團。今天他會拿出釘釘，樓下的店全部是打折的，釘釘跟很多奶茶品牌、漢堡王等合作，拿釘工牌可以直接折扣，很多的增量價值帶來了消費。跟釘釘合作釘工牌的企業，只要用了以后，激活數幾乎翻倍。“這是增量價值。”葉軍說。

要滿足用戶更多的增量價值，需要有豐富的軟件生態系統。過去SaaS企業想在釘釘上開發軟件，有非常嚴格的限制：必須要考試合格，釘釘分要達到900分，企業必須注冊兩年以上。不窮覺得過于嚴格，把這些限制全去了。半年之內，釘釘的生態增加了一倍。

釘釘的網絡模式，正在從傘狀網絡向橫向網絡飛速進化。

釘釘是一款To B的產品，過去人們都說To B產品沒有網絡密度，微信和抖音的網絡密度很大。釘釘是傘狀網絡，局限在一個個公司內部，就像一個一個傘，傘和傘之間沒有聯系。微信和抖音則屬于橫向網絡，可以在全社會范圍內鋪開。

以前在釘釘上，我們不能搜到另一個公司的朋友，哪怕他把手機號給我們，也找不到。釘釘過去的產品邏輯認為，不在同一家公司的兩個人，沒有關系。

但現在，我們在釘釘上，可以用“看看”看同行的動態，在“服務窗”中訂閱某家公司的服務，就像在微信中使用“朋友圈”和“小程序”。

最開始葉軍和團隊做服務窗，是為了“大B帶小B”（大企業帶動小企業）。有很多企業希望跟上下游進行業務往來，比如百事可樂在浙江省有一千個經銷商門店，每月對一次帳，給門店回款。原來需要百事可樂派一個人跑到店里面出差，通過釘釘服務窗，就可以省去跑腿流程，直接線上交接業務。

做了服務窗之后，他們發現不僅上下游企業可以用，個人也可以用，消費者自己關注了服務窗。釘釘企業內部和外部的網絡，就此打通。

做了服務窗之后，葉軍和團隊發現員工有職場交友的需要，于是做了“看看”。釘釘默認幫你關注同一公司的人，所以效率很高，不需要再加好友了。“看看”一上線，高峰時期每天新增幾百萬用戶。

“現在講私域營銷一定程度上是偽命題。我們老想突破私域，你非得把公域變成私域。不能決定哪個好，都很重要，像釘釘現在反而成為公域。”葉軍說。

3

“2萬人詛咒”與數字生產力

創新企業難逃“2萬人詛咒”，這是商業界公認的管理難題：人員膨脹，機構臃腫，大量中層淤積，企業創新和反應速度急劇下降，人均效益降低。

Google在2010年員工超過2萬人，人均營收增幅明顯下降。一年后，創始人之一拉里佩奇重回Google擔任CEO，對公司戰略方向、產品架構展開重大調整。

華為在2001年人數達到2萬人。同年，華為創始人任正非寫下著名的《華為的冬天》，直指華為需要變革，要利益重新分配，中間層消失，“預計我們大量裁掉干部的時間是在2003、2004年”。

阿里也沒逃過“2萬人詛咒”。2017年前后，阿里開啟企業收購潮，先后大手筆收購了優酷土豆、高德地圖、餓了么、銀泰、大潤發、海外電商LAZADA等等。原來收購財務不并表，但這一波大收購絕大多數都并表，相關企業人員全調整在阿里編制里，阿里集團人數迅速膨脹。

從2012年到2016年，阿里員工人數從2.2萬增長到3.6萬，4年時間累計增長了1.4萬人；但2017年一年，阿里人數就增長了1.4萬人，總員工數突破5萬。2021年，阿里集團員工人數突破25萬，再加上大潤發等阿里系公司，總人數高達40多萬。

葉軍身處其中，明顯感覺到身邊環境發生變化。

他2007年進入阿里，公司幾乎所有的核心人員都見過。但到2017年后，阿里一個事業部的總經理可能都很難被看見了，很多新來的同學都是不認識的狀態。

葉軍當時在阿里企業智能事業部的前身，信息平臺。他在CPO的支持下，組建了信息平臺的第一支數據團隊，并提出“組織數字化”，阿里希望用數字化破解管理上的“2萬人詛咒”難題。

組織數字化，意味著通過數字化手段，把業務經理人的行為、表現，組織的變化等都記錄下來。組織不再靠人的關系或經驗來選拔人才，而是用數字化經驗來沉淀規則，建立龐大的決策機制和管理體系。

在信息平臺的推動下，阿里數字化走出了關鍵一步：數字團隊組建了，數據墻打破了，數據都出來了。

現在一個阿里員工年底去晉升，數字化個人檔案非常清晰。評委可以一目了然看到你寫過幾行代碼，得過什么獎，曾經主管是誰，歷史績效是什么，歷史人才評價是什么，先給你進行數據化標簽分析。然后才進行人工判斷。

阿里走過的數字化道路，可能是每個數字化轉型企業都要面臨的，但大家選擇的轉型路徑不盡相同。

2019年，釘釘首次召開未來組織大會，提出年度關鍵詞“智能協同”，闡述企業全面數字化的發展趨勢。如今數字化辦公協同已成為社會普遍共識。今年10月13日，釘釘舉辦2021未來組織大會，將年度關鍵詞提煉為“數字生產力”，希望以數字生產力，助力組織全鏈路數字化。

全鏈路數字化，是數字經濟時代生產力的基礎。生產力會影響生產關系，當數據變成生產力的要素，生產工具也在發生革命。

葉軍認為，“全鏈路數字化”包括三點：第一，個人生產力數字化。例如寫文檔，開視頻會議。第二，組織數字化。例如使用智能HR、財務系統，讓組織里每個人行為被沉淀，晉升、考核、績效都被數字化。第三，業務數字化。企業把經營活動，產供銷全部數字化。做到這三點，一家企業就能夠在數字時代，全方位使用數字化產品，經營活動、組織管理變得更高效有序。

目前，釘釘上有六大行業數字化程度最高。第一大行業是教育。第二大行業是互聯網，釘釘起家的地方，光阿里一家就有40多萬人使用，一年產生4000多萬文檔；第三大行業是制造業，雖然排名只有第三，但增長速度最快；第四大行業是醫療，國內有近50%的公立醫院在用釘釘；其次是政務、餐飲等等。

葉軍給自己定下KPI，每周走訪一家企業。采訪時的上兩周，他剛跟一家新能源企業和一家互聯網新銳公司聊完。

“To B的特點是什么？不是我自己牛，更重要的是客戶的行業賽道發展快，他的快帶動了我的快。不是我幫他，本質上是他幫助我。”葉軍說。

產業互聯網是全世界共同面對的重要機遇，而中國是全球最大的經濟體之一。在葉軍看來，未來一年、五年、十年，每個階段的數字化轉型機會均大有可為。

一年內，眼前機會是讓更多的企業能在線上工作；五年內，國內大部分中小企業能完成全面業務數字化，目前中大企業已經具備了數字化能力；到了十年，數據將產生真正的生產力，對企業的經營活動產生革命性的影響。

產業互聯網大發展的背后，意味著各行各業都將走向智能化。

今年9月，阿里集團CEO張勇發布致股東信，提出阿里“希望最終能夠成為一家消費互聯網和產業互聯網結合得更好的公司”，并明確指出阿里云是“阿里巴巴面向未來的第二增長曲線”。

釘釘在這個過程中扮演什么角色？釘釘找到了屬于它的產業互聯網答案：

阿里做產業互聯網有兩把槍，一個是阿里云，一個是釘釘。“云釘一體”共同構成了企業數字化轉型的基礎設施。阿里云像發電廠，提供豐富算力；釘釘提供豐富電器，每個財務系統就是冰箱，HR系統就是微波爐。但在做電器的過程中，釘釘自己不生產電器，而是成為一個電器的基礎設施，盡快地幫企業安裝部署電器。

“產業互聯網可以做的事情非常多，我們選擇自己的邊界，做好最擅長的一部分，就是產業互聯網底下的數字底座。”葉軍說。