騰訊紅杉接連下注的“居理買房”，會成為第二個“貝殼”嗎？

居理買房能成為第二個“貝殼”嗎？

居理買房會成為第二個“貝殼”嗎？

這個問題頻繁地被投資機構提出，不厭其煩地拋到居理買房網創始人王鵬面前。

作為典型的85-90后創業者，除了魔獸世界中國冠軍這個顯性標簽顯得不那么循規蹈矩外，王鵬打從心底不認同上一代企業家們締造的商業秩序。“上一代創業者們相對來說缺乏安全感，他們更關注競爭，更關注對手的一舉一動；我們這一代創業者安全感更充足，我們更關注于自己的產品，自己的組織。”

這樣再看，開頭的那個問題瞬間就沒了意義。如果堅持用上一代商業秩序篩選房產交易賽道的獨角獸，王鵬不會把這些機構作為未來同行路上的首選。

什么是上一代商業秩序？

唯規模論，唯競爭論，更“微軟”，更“淘寶”，不夠“蘋果”，不“京東”。

微軟和蘋果模式的本質區別是什么？王鵬認為，是產品從2分做到4分就開始了規模化，當組織日漸龐大之后，徹底喪失了從4分向10分完善的動能。而早年的“蘋果”、“京東”模式更強調品質，強調服務，強調產品本身。這也是他所認同的新一代創業者身上的共性，專注在自己的產品上，不盲目跟隨，更強調創造。比如，馬斯克就是這樣的“創造型”企業家典型，當然他們普遍相信科技的力量。

那么，市場需不需要第二個“貝殼”？

如果僅僅是再復制一個“貝殼”，進行同質化的存量競爭，對于整個社會而言，稍顯無意義，資源浪費。但市場絕對需要第二個秉承“貝殼最大產品經理”左暉遺志的好產品。

隨著市場風向的變化，這個“產品為王”、服務“買方”的時代已經來了。在這樣的變局里，居理買房開始走進更多投資機構和用戶的視野里。

天平正在向“買方市場”傾斜

市場到底發生了什么變化？

我們盤一遍房產項目的slogan，你會發現一個有意思的現象：所有人的創業初心都圍繞美好居住、居住的理想展開。但事實上，不管是造房子，賣房子，還是干服務的，真正將實踐與美好這個詞掛鉤的不多，或者說完成度不高。

整個行業在過去20年房地產上行期間，美好居住的主體——絕大部分用戶，都是被忽略的主角。當然，這跟房地產發展階段緊密相關。

居理買房網聯合創始人張超回憶，他早年跟王鵬開始這趟創業冒險的時候，比照的是美國經紀人。在美國，買房是雙邊經紀人服務。但在國內房產緊俏的時代，準確的來說是2016年之前，供需都是倒置的。

張超回憶，早些年買房是要徹夜排隊的，房價每天開盤每平米都要漲個200元。夸張的時候，買房人從銀行取了厚厚一摞現金，裝進文件袋寫上名字，在開盤前從售樓處門縫塞進去，他們根本不知道里面誰能幫他們“打點”關系，誰能幫他們買到房。

2016年之前，買房是為了“上車”，2016年之后，市場變天了。

一切在“房住不炒”、供給側改革之后發生了變化。“三道紅線”、集中供地新政進一步擴大了這種變化，市場的天平一下子傾斜到了“買方市場”。

供需結構變化之后，用戶終于成為市場的主角，但對于普通老百姓來說“買房更難了”。

首付不是最大的門檻，對于買房人來說，買錯一套房的代價太大了。限購政策推行之后，一套房子身上捆綁了太多不可重復的資質。買錯一套房損失的不僅僅是錢，第一套房占用的購房資格、信用、資金杠桿太多，未來的工作選擇、子女學區選擇、車牌搖號制度……2016年之后的買房人，沒辦法像買其他產品一樣退了重來。

打開裁判文書網，一些年長的買家簽了合同又毀約的情況不鮮見，一套總價不過300萬的房子，光違約成本就要賠付30萬。這種情況之所以發生，往往是因為買家沒有徹底了解當下的限購政策，以為還是十年前年有錢就能買到房的情形，為此付出了不菲的代價。

天平傾斜之后，另一側曾經“躺賺”的開發商也開始焦慮：三道紅線勒得現金流越緊，開發商越著急把房子賣出去。

這種信息不對稱，讓房產交易居間服務市場份額逐年壯大，光一個貝殼找房的市值已經占去三四千億人民幣。但在天平徹底傾斜到買方市場后，在這個年交易量17萬億的新房市場里，買房人的需求遠未被滿足。

這幾年間，一波又一波創業者，前赴后繼涌入這個萬億市場，“燒了很多錢”卻什么也沒改變——房產交易服務仍舊停留在“20分”的現實中。

居住的理想 VS “20分”的現實

居理買房的存在給市場帶來了什么樣的價值？

如果問王鵬，新房交易什么最重要？王鵬的回答是：流量跟房源都不重要，最重要的是交易服務，而交易服務主要看轉化率和客戶滿意度。

在王鵬看來，買房人核心需求有兩點，一個是效率，一個是有意思。“對于效率的解讀，我覺得不是單純速度快的意思，而是說能夠更快的幫買房人買到更好的房子。這個效率既包括效果，也包括速度。”

第二是有意思，而這一點大部分人都忽略了。“如果一個交易行為本身不能讓你感到愉悅，如果有一個更愉悅的選擇的話，大家肯定會選擇更愉悅的。”

圖：居理買房網“有意思”趣味運動會

王鵬發現，市面上大部分的中介公司服務對象都是開發商，當市場轉為“買方市場”之后，這種作業慣性沒有被改變，這也導致新房購房者在交易體驗根本沒有“獲得感”，更談不上“有意思”。

居理的“用戶思維”，讓他們顯得獨樹一幟。過去7年，居理所有的產品迭代都指向服務提升。

比如說，居理招聘的所有咨詢師都是本科及以上學歷，甚至不乏一些“海歸”。這些咨詢師接受過建筑學、人口學、經濟學、金融等領域的專業培訓，可以更好的幫助消費者進行需求和產品之間的匹配。

更關鍵的是，王鵬抓住問題的根子——對成本結構進行了變革。傳統的中介門店是低底薪甚至0底薪，中介的收入保障完全依靠快速撮合賺取傭金。這樣的結構天然會讓天平的一端遠離客戶，中介為成交而成交，買房人買錯房苦不堪言。

居理摒棄了傳統中介的成本模式，居理的咨詢師每個月都可以領到一筆高達8000元（不同城市略有差異）的無責任底薪，額外的獎金全靠客戶評價。這樣的激勵結構，可以保證咨詢師真正站在客戶的角度提供專業服務。

在居理上海分公司，主管咨詢師團隊的劉洋跟我們展示后臺評價界面，沒拿5星甚至都不叫好評。好上加好的評價標準是客戶有沒有因為滿意你的服務，而給咨詢師寫一份長篇評價的“小作文”。

時間有沒有花在用戶身上，這是“居理模式”與傳統門店模式最大的區別。

一個最典型的數據是，傳統門店的經紀人幾乎有80%時間在獲客，也就是不停給客戶打電話。

張超粗算了一個數字，按照傳統門店的獲客方式，經紀人平均一年得打3.6萬次騷擾電話才能成交一套房。這顯然是不對的，經紀人80%的時間都放在打電話獲客上面，哪還有時間真的用來服務客戶本身？

當然，時長不是衡量服務體驗的唯一標準，只不過這種“流程重構”，做到了讓每個角色歸位，讓服務者真正發揮服務的價值。

但這個行業的服務水平與“居住的理想”相差太遠，這段從20分到100分的路，除了流程重塑外，居理寄希望用科技來改變。

叫6趟專車成交一套房

在內部討論業務，王鵬喜歡用畫面感開場。

這種畫面的暢想能力也被帶動到公司的高管團隊。我們在跟居理買房CTO羅海斌和大數據技術VP張惟師交流時，他們暢想了公司未來發展的2條路徑：

一條路通向C2M，也就是反向定制。如果說之前貝殼的成功是基于它所打造的數字基座——樓盤字典，那么居理正在打造的是買房人的買房字典。

貝殼的樓盤字典用400多個字段定義一套房，用19年的時間累積出一個數據量覆蓋超2.2億房型的樓盤字典，一定意義上成為了中國版的房產數字基建“MLS”。居理正在打造的“買房字典”則是從用戶這一端出發，用不同的字段來解構買房人的行為，這些千人千面的個性化數據正在成為房產開發商C2M決策中最重要的數據基座。

第二條路通向居住衍生的家居、家裝、社區服務等圍繞“居住的理想”全場景，而這條路也正是貝殼開始走的路徑。也是因為未來更廣闊的場景可能性，在完成由紅杉、騰訊領投的C輪、C+輪后，居理新房進行了品牌升級——居理買房網。

關于終局暢想的畫面非常美好，但這個美好的終局靠什么支持抵達彼岸，還是要回到現在來談。

居理現在的表現如何，技術的能量發揮到了什么程度？

僅從市場體量來看，居理在新房市場2019年完成了超300億元的GMV，盡管2020、2021業績還在高速增長，但跟貝殼的新房體量來比，占比也不到貝殼的3%。不過從產業鏈上下游來說，居理又在與貝殼旗下房源管理平臺“房江湖”合作，也就是說貝殼新房的萬億級GTV里也有居理作為服務支撐貢獻的業績。

規模還不是居理眼下最突出的亮點，居理在單套房源成交的經濟模型，在用戶端形成的心智占領，才是這家公司最有魅力的地方。

有這么幾組數據，展現了居理服務提升和技術能量帶來的無限潛力。

第一，NPS超過70%。

NPS是客戶凈推薦值，指的是用戶使用完居理的服務后還愿不愿意跟其他人推薦。NPS這個值，居理超過70%，而行業平均水平是負值，也就是說買房人對于絕大部分中介的服務相當不滿意。

第二，平均叫6趟專車成交一套房；居理買房網業務成交周期極短，賣一套房長則一個月，短則當天。

關于6趟專車這個數字背后還有一個故事。現任居理買房CFO的吉躍奇之前在某出行企業企業級事業部做總經理期間，發現一家幫客戶買房的公司很有意思，叫做“高因科技”（居理買房網的公司全稱），它既不是BBAT這些知名大廠，也不是金融律師機構，但它的企業用車單量卻名列前茅。

這個事情吸引吉躍奇進一步了解這家公司，了解完發現他們跟傳統中介不同，這家公司沒有一家線下門店，全靠線上咨詢師服務，平均叫6趟專車就可以成交一個客戶認購。更重要的是這家公司的客戶滿意度甚至超過99%，而且這樣的服務滿意度竟然是由一個個90后年輕人組成的團隊完成的。這種嶄新的模式、青春洋溢的組織，吸引吉躍奇加入居理買房任CFO，他也希望跟著這家公司做點真正“有意思”的事。

第三，廣告投放ROI超過4。居理市場投放ROI的算法是新房認購傭金/市場費用，也就是說市場費用花出去的效率非常高。

這也是吉躍奇加入居理之后覺得頗為驚艷的一個點。因為在傳統公司，市場費用是以一年為期，費用管理上是按照E/R,也就是按照費用率可管理，根據規模逐年遞減去看規模。但在居理，廣告投放的反饋是按分鐘顯示，從投放到認購率的反饋則是按T+1來計算的。

第四，用戶增速快，月活已達千萬級。僅居理在微信的小程序2020年比2019年就增長近300%，這還是在2020疫情期間有幾個月樓盤案場不開門的情況下。

第五，居理咨詢師人效高，服務方差小。目前，居理旗下的1700名咨詢師人均月成交單量1.2單，成熟咨詢師月成交單量2.63單以上。新入職的咨詢師經過系統培訓，平均開首單僅需29天。跟同行對比，哪怕是經紀人水平非常高的品牌，單人月均也不過0.3單。

這種全新的成本結構和作業效率，也讓居理抵御住了2020年疫情肆虐的一年，業績相較行業內其他選手有驚人的增長。

當然，居理這幾組數字背后都離不開科技基因的支撐，更離不開創始人團隊對于核心價值觀的堅守。

用AI系統撐起居理核心價值觀

居理的核心價值觀是什么？客戶滿意度。

在居理買房AGM兼創新業務總監翁鋒看來，居理的頂層價值是由行業Top1的客戶滿意度構建，同時還要輔以領先于行業2-3倍的運營效率。要實現這個頂層價值，離不開由銷售、培訓效率提升的中層應用，以及由自研機等軟硬件搭建的數據基石。

居理成立于智能手機基本普及的2014年，和傳統中介相比，居理沒有開設一家線下門店。雖然缺少了線下流量入口，但居理咨詢師的人效不降反增。

這種成交速度背后，首先離不開上游線索量的超配。

對比美國經紀行業，線上給到的線索流量往往是超配的，而國內來看線索流量依舊稀缺，大量加盟貝殼ACN的經紀人依然需要繼續對外購買線索流量。

居理在后臺自主研發了一套“慧劍”系統，這也是居理“總部精準找客+分部精細化服務”的系統基石。通過“慧劍”系統這套獨創的算法，以及幾十名實時調整策略的優化師，居理的廣告投放從“大水漫灌”轉變為“精準滴灌”，讓每一分花出去的錢聽得見響聲。

超配的流量要完成更高的轉化，還需要每個城市的樓盤獲取團隊和咨詢師團隊有更高的作業效率。

市場上總會有“日光盤”，也有不好賣的房子。“部分”好賣、“部分”難賣，對于“部分”的理解決定公司整體的戰略，公司戰略的整體走向又會決定系統的投入方向。

好賣的房子往往輪不到咨詢師深入服務，那么如何對“在剛需首套、沒被看見的好房子之間做房客匹配”就成了居理修煉內功的首要任務。

這個市場，我們都知道高客單、極低頻、少留存、不可激、轉化低，那么批量化找客的系統能力就比養客更重要。而對于處于擴張期的公司層面而言，擴張快、新人多、新城多、新盤多，如何抓人，尤其是新人，讓新人和老人效率變得一樣，也成為了居理要投入的方向。

如何降低咨詢師新人和老人之間的方差？一靠60項SOP，管住底線；二靠數據實時留痕，復制明星咨詢師。

居理給每位咨詢師都配備自研機、工作Pad，通過一套專利系統，居理可以做到對咨詢師銷售行為數據抓取的無痕化、實時化、規則化、標準化。

得益于這套軟硬件結合的系統，居理實現了短期內擴張30余座城，但人效、滿意度沒下降。

從20分到100分，除了技術能解決的，還有一些是需要觸碰人性的，居理也能解決嗎？

哪怕居理咨詢人效再高，當這1700人的咨詢師壯大到貝殼ACN體系內幾十萬規模的數量時，如何防止“飛單”？如何與行業潛規則對抗？

主管居理運營業務的聯合創始人張超，跟我們分享了居理之前真實發生的案例：有城市團隊里業績非常好的咨詢師犯了觸碰內部“紅橙黃”預警機制，總部選擇直接處理。有大區經理出來站在業績角度求情，張超和王鵬兩位核心創始人的立場相當堅定，這種底線不容觸碰，銷冠也不行。

除了從上至下的價值觀宣導，咨詢師的動作標準問題，居理仍舊用技術的方式解決：AI質檢。前面講到，居理咨詢人手一套自研機，所有觸碰底線的行為，都有語音、文字、視頻等數據可查。不管是約束咨詢師，還是當咨詢師與客戶發生爭端時，都可用事實說話。

結語

服務業從來都不是一個能夠速成的行業，在過往的歷次創業浪潮中，我們見過了太多房產項目的大起大落。

“燒了很多錢，毛都沒改變。”這句話是楊現領博士2015年對房產交易行業的感慨，這句話實在是扎心，以至于6年之后我還記憶猶新。所幸的是，我們在此時此刻看到變化已經開始發生，我們看到鏈家系開始將所有的門頭再次改造，開始站在用戶維度思考，把門店中最大最好的空間留給用戶。

“我知道居理，我跟朋友去看房的時候，就發現居理在一群中介當中很特別，他們講話的方式讓我很舒服，氣質很不一樣。”這是一位來自機構背景用戶的真實反饋。

我們回到開頭，居理會成為第二個“貝殼”嗎？答案此刻非常明顯了，居理沒有必要復制下一個“貝殼”，但在“后老左時代”，行業需要N多個提供80分好服務的產品經理。