王興送別老將王慧文：美團十年管理文化變遷

大學同學、室友、創業伙伴，校內網、飯否、美團網，過去十余年，王慧文的人生與王興緊密交織在一起，二人不僅是“攜手創業的搭檔和并肩戰斗的戰友，更是可以思想碰撞、靈魂對話的一生摯友”。

美團過去成長的十年間，王慧文可以算是“二號人物”。團購、外賣、出行、餐飲業上下游、推動平臺能力建設，王慧文帶領美團多項新業務從無到有，然后再做大。

王興對老友、創業伙伴王慧文給予極高的評價，稱他“既有沖鋒在前的勇猛，又有安營扎寨的穩健；既有舍我其誰的擔當，又有功成不必在我的瀟灑；既有‘天下興亡，匹夫有責’的責任感，又有‘我們什么都沒有，但是我們有兄弟和勇氣’的真性情；既長期有耐心地保持戰略定力，又堅持時不我待、只爭朝夕地忘情投入。”

“一直以來我都不能很好的處理工作與家庭、健康的關系；也處理不好業務經營所需要的專注精進與個人散亂不穩定的興趣之間的關系；不熱愛管理卻又不得不做管理的痛苦也與日俱增；我也一直擔心人生被慣性主導，怠于熟悉的環境而錯過了不同的精彩。”至于退出的理由，王慧文曾在內部郵件中這樣寫到。

王慧文說，與王興相識是“生命中另外一個巨大的運氣”，王興為他的人生打開了一扇窗，給了他舞臺和機會，并在每個關鍵選擇里指出了正確的方向。

如今，美團市值一路攀升突破2000億美元關口，左膀右臂王慧文“急流勇退”，選擇另一個人生軌道和生活方式。余下的路還要王興帶領美團繼續前行。

風口是必要條件，但不是唯一充分條件，這一點在大公司的成長軌跡中被印證。過去十年，是O2O行業在中國從無到有的十年，沒有一蹴而就，創業光環掩蓋下的血雨腥風既現實又殘酷。盡管成功者如滄海一粟，但依舊無法阻擋那些滿懷期望和嗅覺敏銳的“朝圣者們”蜂擁而至。

不早不晚，美團出現和生長在中國互聯網發展脈絡的重要節點上，加之掌舵人王興對美團全局的把控，這個曾起家于中關村的小角色一路披荊斬棘，成為市值僅次于騰訊、阿里的中國第三大互聯網公司，并改變了數億用戶的生活消費習慣。

美團的創業班底一直被外界傳揚，從校內、飯否到美團，王興的同窗王慧文、穆榮均、陳亮、郭萬懷等人一直是美團的核心管理層。作為核心中的核心，王興的個人特質和對商業的認知深深影響著美團的企業風格：野心十足，卻又低調謹慎；不斷試錯，新業務小步快跑，驗證后快速做大。

李志剛在《九勝一敗》中曾回憶，一次他問王興“你們能在美團重聚的原因是什么？” “契約精神”，這是王興給出的答案。

2004年，王興遇到第一個風口。那時，社交網站迎風而上：2002年全球第一個社交網站Friendster成立；2003年，MySpace成立。2003年冬天，看到機會的王興毅然決然地放棄了美國的學業踏上回國之路，準備迎接他的第一段創業生涯。

2004年，王興在清華大學旁邊的海豐園租下一套130平方米的房間，這里成為他創業的起點。當時，王興找到他的大學舍友王慧文和中學同學賴斌，共同加入社交網站的創業計劃。一年后，著名的中國社交網站校內網上線。

王興和他的創業伙伴很幸運，剛上線不久的校內網經歷過多輪推廣后，便在2006年迎來了用戶暴增，一時間用戶數突破百萬。可惜的是，因為缺乏資金增加服務器和帶寬，加上國內同行對社交領域的趨之若鶩，王興不得不接受千橡互動CEO陳一舟的收購要約，隨后校內網也改名為人人網。離開王興的人人網最終在2011年得以上市。

憑借校內網挖到“第一桶金”之后，王興的社交之心并未燃滅，他再次把所有精力投入到飯否網的準備中。彼時，飯否是國內第一家提供微型博客服務的網站，與Twitter類似，同時也被認作是中國微博的“鼻祖”。

2007年，飯否網一經上線就得到年輕網絡用戶的追捧。有數據顯示，僅2009年上半年，飯否用戶數就從年初的三十萬激增至百萬。當時誰也沒有料到，命運會再次跟王興開了個“玩笑”，因為平臺上的一些不當言論，飯否網被關閉。

2009年7月7日，王興在飯否上宣布了這段創業故事的結束。

時間到了2010年1月，王興開始萌發創建一個類似Groupon的念頭，這成為后來美團的雛形。那時候王興可能沒有想到，這個在中國最早的獨立團購網站最終會在千團大戰中廝殺出來，并在兼并大眾點評后將業務擴充到更多邊界。

從2003年到2010年這段時間里，先后經歷過校內、飯否創業失敗的王興可謂是愈挫愈勇，但在不斷的摸爬滾打中積累了有效的管理和作戰經驗，以及一個鐵打的創業團隊。

從團購這一垂直領域生長，不斷向周遭延伸，外賣、酒旅、支付、打車、金融、票務、新零售、社區團購，美團在各個進入的領域都收獲了不同競爭對手，他們有的是創業公司，有的是細分領域甚至全行業的頭部企業。

如果沒有對商業邏輯的足夠思考，隨時都會面臨揮別戰場的可能。每個關鍵節點，王興表現出他商業決策的果敢和長遠認知。“大公司間的競爭，少犯錯就等于節省大量資源。選擇大于努力。”

2017初年在江蘇南京試點自營打車時，美團用了10個月就突破10萬日訂單，與此同時，網約車司機成本從2017年的2.9億元人民幣飆升到2018年的44.6億元。王興知道，靠補貼得到的增長不能持續，更何況對于當時還沒有實現盈利的美團來說，這種規模的成本消耗難以為繼，于是王興暫時選擇收縮規模，將重資產自營改為平臺模式。

作為美團下半場to B的重要堡壘，快驢在公司內部曾被稱作“旗艦探索”業務。《深網》獲悉，王興曾短暫帶隊過一段時間。一位當時與王興有過接觸的美團員工對《深網》稱，王興很看重認知。“比如今年的目標是要在認知上領先對手，（王興要求）你得知道這個事情應該怎么做，不要盲目擴張追求數據，你得知道這個數據是怎么來的，怎么轉化的，背后原因是什么，要少犯錯誤。”

水滴籌創始人沈鵬是美團最早期員工之一，在美團十周年之際他回憶，“這些年我覺得興哥沒怎么變，還是對這個世界充滿了好奇心，對大目標毅然的堅定，對想清楚了的事情毫不猶豫。”

同樣沒變的，是王興對“Think Long Term”重要性的認知。“保持長期有耐心，Think Long Term，做正確的事”，這是美團從創立之初就認定的核心價值觀。

現在無法簡單判斷，那些在美團成長的每個節骨眼上由王興作出的抉擇是對是錯，但它會在漫長的互聯網歷史長河中被印證。

互聯網行業有自己的叢林法則，一個沒有野心的企業家是無法在廝殺猛烈且更迭迅速的新時代與企業共同生存下來。

在其他企業高管習慣性回應與競爭對手“共同把市場做大時”，王興并不避諱談論自己的真實想法，盡管有的言論可能會給公司招來一些“麻煩”。

比如美團產品取消部分用戶的支付寶時，公司層面尚未回應，王興就跑到飯否上反問到，“淘寶為什么還不支持微信支付？微信支付的活躍用戶數比支付寶多，手續費也比支付寶低”。

再比如，投資理想汽車后，王興動員朋友試乘理想ONE，這非常罕見，因為就連關于美團的種種都很少出現在他的社交動態里。7月30日理想敲響IPO大門，王興更是放言“那些認為李想的理想是操盤一個千億美元的理想汽車的朋友們，你們還是低估了一個數量級。”并稱理想ONE副駕體驗“完爆”特斯拉。

王興曾作出遐想，“如果早出生一百萬年，此時的我應該正在狩獵。我應該圍著獸皮裙，手持標槍，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就會被咬死，我的家人族人就會餓死。每想到這里，我就決定集中精力，回到中國互聯網這個現實叢林中來。”

這種野心體現在后來公司的業務擴張上，美團在酒旅、電影、新零售、打車等多個領域層層堆疊，雖然四面樹敵，但只要能夠延續下去就是勝利。

在王興的率領下，美團的作風被貼上實干、低調及兇猛的標簽，在發展歷程中始終堅持業務先行、架構隨后的擴張路徑，將實干低調的戰略與業務先行的戰術相結合。

那時，美團市值首次突破5000億港幣，躋身成為中國市值第三的互聯網公司。站在新起點上的美團，要讓新一批各層級領導者成長起來，這是美團未來競爭力的重要來源。

2011年，美團收購百貨網，創始人劉昌毅隨即加入美團成為第一任產品總監（2016年離開美團創辦廚芯科技）。劉昌毅后來回憶，“美團的一些收購其實本質就是收購人才，相當于買了一個團隊。美團這個收購策略挺牛的，國內公司并不多見。”他對王興的評價是，“興哥是認可人才的價值。所以他愿意干這個事情，美團在團隊建設上做的很強。”

人才理念上，美團也將過去以外部人才引進為主，開始向培養和提拔內部優秀人才轉變。今年初啟動的“領導梯隊培養計劃”中，副總裁郭慶、副總裁李樹斌被增補為最高管理決策機構S-team（Senior team）成員。

郭慶自2014年3月加入美團，帶隊美團住宿扎穩腳跟；李樹斌是好樂買創始人，2019年12月加入美團任副總裁，擔任美團平臺負責人，負責業務包括充電寶業務部、兩輪事業部、公交業務部、地圖服務部。

在美團眾高管中，王莆中也是由內部成長起來的重要力量。

王莆中曾是百度外賣創業班底，2015年4月加入美團，歷任外賣配送高級產品總監、外賣事業部兼配送事業部負責人、集團副總裁等。由于在此前外賣大戰中表現出色，王莆中在2018年1月晉升成為美團最年輕的集團高級副總裁；10月美團成立到家事業群，王莆中任該事業群總裁。

今年3月，美團到家事業群進行了新一輪組織調整，美團原外賣事業部總經理韓建被調任到家事業群研發負責人，外賣業務由王莆中率領。一位美團員工對《深網》透露，隨著韓建的晉升，下面的部分中層也得到相應晉升。

在人才梯隊建設中，王興同樣強調長期有耐心，一是組織對個人的耐心，二是個人對自己的耐心。王興說，美團作為一個多業務的平臺型公司，要思考用什么樣的方式培養出不同崗位的管理者，把美團的組織進一步加強，為人才的內部成長提供組織土壤。