9月23日，“秋天里第一杯奶茶”梗刷屏，溫情背后，奶茶市場爆發(fā)之勢盡收眼底。

從學(xué)校門口的三無奶茶店的火熱，到迄今為止賣出去120億+杯可繞地球40圈的香飄飄等工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化奶茶們屢創(chuàng)佳績，再到喜茶等新式茶飲門口的長隊，小小一杯奶茶，卻引來市場風(fēng)云變幻。

“二十年奶茶史”，折射出了中國社會消費升級，商業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的曲折之路。小小一杯奶茶，對中國快消品的發(fā)展與變遷有著怎樣的啟示？

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中國奶茶的火熱，一方面與中國千年飲茶的歷史淵源有關(guān)，同時隨著經(jīng)濟的發(fā)展和港臺影視作品的風(fēng)行，2000年初，以珍珠奶茶為代表的臺灣奶茶和以絲襪奶茶鴛鴦奶茶為代表的香港奶茶，開始成為青少年的時尚飲品，店鋪門口排起了長隊。這些“熱水勾兌奶茶粉”的現(xiàn)調(diào)奶茶攤點，莫要說品質(zhì)，連起碼的衛(wèi)生都沒保障。

90年代之后，隨著改革開放的深入，國外的快消品牌開始在中國生根發(fā)芽，它們標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化產(chǎn)品給中國品牌樹立了榜樣。依靠創(chuàng)新性的模仿，中國走出了一批快消巨頭，如娃哈哈、達利、立白、上海家化等等。奶茶市場走的也是近似的路徑。21世紀(jì)初期，聯(lián)合利華旗下品牌立頓，推出袋裝即調(diào)奶茶，開創(chuàng)了奶茶產(chǎn)品工業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營的先河。在線下杯裝奶茶店門口的長隊和立頓即調(diào)茶的啟示下，香飄飄開啟杯裝奶茶市場。

香飄飄抓住了奶茶“香”的味覺特性命名，以健康為賣點，與可樂、雪碧等強調(diào)“爽”的夏季飲料唱起了對臺戲，抓住冬天飲料的心智空缺。為了達到珍珠奶茶的口感，加入了椰果條，并率先使用折疊吸管，以及高蓋子，和路邊封口機出來的廉價平蓋形成對比。同是粉末沖泡奶茶，彼時一杯路邊奶茶的定價是5-8元，香飄飄將自己的價格定在了3.5元，盡顯工業(yè)化生產(chǎn)的優(yōu)勢。2005年，在產(chǎn)品還沒有在全國鋪開的時候，香飄飄決定先將貨鋪到用戶的心里，在湖南衛(wèi)視砸下3000萬做廣告。而今回看那些昔日霸主幾乎無一例外的都在電視上進行過廣告轟炸。

海天、達利、娃哈哈、立白戰(zhàn)勝洋品牌取得的行業(yè)龍頭地位，產(chǎn)品因素、廣告因素固然重要，但渠道優(yōu)勢是企業(yè)無一例外的制勝法寶。誰完成了渠道鋪設(shè)的最后一公里，誰就是行業(yè)龍頭。能把產(chǎn)品送進每一個村頭小賣部的企業(yè)，沒有不是霸主的可能。香飄飄的成功也是這樣的故事。產(chǎn)品上市初期選定杭州、南京、鄭州、北京等大中城市試銷，拿著地圖選取中學(xué)、大學(xué)周邊的便利店、小賣部一個個攻破，從而堆起了香飄飄的銷售網(wǎng)。為了打開市場，香飄飄承諾只要訂3000元的貨就送貨上門，賣不掉就退貨，讓經(jīng)銷商零風(fēng)險運作。渠道友好的品牌，總能更快地打開市場。

2005年，香飄飄正式向全國招商，從未見過杯裝奶茶的經(jīng)銷商興奮不已。香飄飄則承諾：50箱即可批發(fā)試銷，現(xiàn)場簽單者絡(luò)繹不絕，奶茶主流渠道從奶茶鋪變成了校園門口的小賣部和超市。此后香飄飄一騎絕塵，其銷售額從2005年的數(shù)千萬元一下躍升至2006年的4.8億元。在風(fēng)起云涌的快消品江湖，杯裝奶茶當(dāng)年的毛利在40%以上，蛋糕引來獵食者，于是，阻力來了。

2006年，中國杯裝奶茶市場開始變天了。喜之郎旗下的優(yōu)樂美、立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場。比起渠道能力和公司體量，香飄飄完全不是喜之郎的對手。2009年，香飄飄被人氣天王周杰倫代言的“優(yōu)樂美奶茶”打得找不著北，幾乎丟掉行業(yè)龍頭地位。

香飄飄公司請來了定位大師特勞特來出謀劃策。然后，香飄飄從多元化項目中抽身，砍掉一切與杯裝奶茶不相關(guān)的業(yè)務(wù)，包括已經(jīng)盈利的2家線下奶茶店和一個食品廠。并向消費者傳達香飄飄是杯裝奶茶的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù)行業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢。2009年，“一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈”的廣告語應(yīng)運而生。大手筆的營銷宣傳讓香飄飄迅速打開市場，隨后7億、10億、12億杯，2圈、3圈、4圈，每年都在打破銷售記錄。

貨架銷售端，喜之郎采取的是果凍奶茶捆綁銷售的策略，果凍業(yè)務(wù)成熟推銷難度小自然會成為銷售人員主推產(chǎn)品，從而侵蝕優(yōu)樂美的份額。對比之下，香飄飄只有奶茶一個品類，銷售人員力出一孔，效果更佳。而且，香飄飄放棄了傳統(tǒng)銷售量的考核，開發(fā)了鋪市率和陳列優(yōu)良率等考核指標(biāo)，業(yè)務(wù)員天天幫著經(jīng)銷商一家門店一家門店踏踏實實地做，公司擁有了一支賣奶茶的專業(yè)隊伍。優(yōu)良的業(yè)績和品牌形象，讓香飄飄一杯奶茶就能成為一棵搖錢樹，有1/3的渠道商主要就靠奶茶盈利。

2011年實現(xiàn)近20億元人民幣的銷售額，穩(wěn)坐行業(yè)老大交椅。“統(tǒng)一·阿薩姆”、“伯爵奶茶”的瓶裝奶茶讓奶茶的熱度進一步提升。2015年，飲品市場更加多元化，人們的可選產(chǎn)品變得更多，奶茶整個品類在漸漸被人忘卻。僅僅依靠味覺、從眾心理已經(jīng)沒辦法取勝了，彼時功能性飲料火熱，香飄飄奶茶從“好喝”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶○I小困，喝點香飄飄”。抓住顧客需求場景，為顧客提供獨特的價值，在顧客印象中占有獨特位置的香飄飄在奶茶行業(yè)中再次求變而生。

十年之間，營銷策略在變，香飄飄并不需要怎么改變，就可收盡市場和渠道的紅利。但突然之間，市場變了天。

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電子商務(wù)火爆了多年，O2O也預(yù)熱了很多年，這些在悄然醞釀著傳統(tǒng)渠道的革命。2016年，美團、餓了么這兩大興起的互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺，讓消費市場的變化洶涌而來。

隨著大眾消費觀念的升級，工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品逐漸失去了吸引力，方便面企業(yè)業(yè)績遇阻相信大家還記憶猶新。有些企業(yè)為方便面搭配火腿腸，想跟上消費升級的趨勢，但無力回天，因為外賣和方便面根本是不同緯度的物種。這種尷尬境遇很快出現(xiàn)在香飄飄的身上，更慘的是，它還有網(wǎng)紅奶茶店的直面攻擊。

新式茶飲正在不斷侵蝕香飄飄的生存空間。由于奶茶的主流消費群體為15-30歲女性，這些人越來越少去超市，她們更喜歡在消費休閑的場景中，享受一杯奶茶的愜意。香飄飄的對手從“優(yōu)樂美們”換成了巨大的線下奶茶店鋪和外賣小哥。外賣的流行，提供方便快捷以及多樣化美味的飲品，救活了城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)遍地茶鋪，解決了到消費者手中最后一公里的問題，這無疑是在遲暮的香飄飄們傷口上撒鹽。

隨著社會分工的完善，“標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品”必然會被“定制化產(chǎn)品+服務(wù)”取代，這就是消費升級的根本邏輯。產(chǎn)品端，人們對飲料的訴求，已經(jīng)從“好喝”、“甜”、“解渴”向“健康”、“功能性”轉(zhuǎn)變。以中國傳統(tǒng)原葉茶為基礎(chǔ)配方，搭配鮮牛奶、芝士、鮮果等，味道好，種類多，原葉茶又能彰顯出品位和健康的概念。對比之下，仍使用植脂末的奶茶香飄飄們顯得非常落后。與動輒二十款產(chǎn)品的線下奶茶店相比，香飄飄的大單品策略顯得有些單調(diào)。線下加冰、少冰、去冰、常溫、熱奶茶的變化多端，讓需要熱水，且只能為熱的香飄飄們變得更加過時。

此外，新式茶飲讓茶飲成為了一種“消費”與“體驗”的結(jié)合體，吸引了年輕一代。消費者購買新式茶飲不僅獲得茶飲本身的飲料功能，同時還有社交、時尚、休閑價值。新式茶飲打造的新式空間，包括線下實體體驗空間和線上交流話題空間讓用戶不亦樂乎。

與咖啡相比，中國茶飲行業(yè)市場空間較小。但隨著消費結(jié)構(gòu)的升級，以及新飲品元素的融入，中國茶飲行業(yè)出現(xiàn)新的消費風(fēng)口，品牌們都將目標(biāo)定在了中國茶飲行業(yè)星巴克上。現(xiàn)制茶飲門店爆發(fā)，喜茶、蜜雪冰城、茶顏悅色、奈雪の茶等新式茶飲品牌異軍突起，數(shù)量已近50萬家，連星巴克、肯德基也開始在中國賣奶茶了。資本市場為奶茶的火熱再添一把火：2018年3月，奈雪の茶在融資中的估值達到60億元；2020年3月，喜茶在C輪融資中的估值達到160億元。奶茶市場好不熱鬧。

在線下奶茶店春風(fēng)得意的時候，香飄飄們的處境愈發(fā)艱難。

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十幾年依靠一個大單品，香飄飄銷售額不斷提升，但食品行業(yè)產(chǎn)品生命周期無法無限拉長。曾經(jīng)紅極一時的旺旺米餅的頹勢，到娃哈哈的營養(yǎng)快線的沒落，到聲量不再的涼茶行業(yè)，被時代拋棄幾乎是快銷品逃不過的宿命。

應(yīng)對生命周期就需要對品牌進行不斷的改良和創(chuàng)新。可口可樂靠大單品火了百年多，而今也開始不斷滑坡。其實可口可樂沒有停止過創(chuàng)新。公司除了上千條的產(chǎn)品創(chuàng)新線外，還收購了costa進軍咖啡界，收購魔爪進軍功能飲料行業(yè)。可樂從健怡到零度的產(chǎn)品升級，也扣住了時代的脈搏，最近無糖飲品開始成為企業(yè)新的增長引擎。

但經(jīng)過了特勞特的定位之后，香飄飄把自己限制在奶茶的藩籬之下，孤注一擲地吃老本。2012-2016年，香飄飄的研發(fā)費用分別為164萬元、388萬元、1477萬元、559萬元、639萬元，分別占營收比例0.09%、0.18%、0.71%、0.29%、0.27%。

2017年，在二次沖擊IPO失敗后，香飄飄終于成功上市。或許是香飄飄終于意識到危機，也或許是進入資本市場需要講新故事，這一年，成立已有12年的香飄飄研發(fā)費用達到1390萬元，營收占比0.53%。2018年就回落到368.3萬元，營收占比0.11%。2017年，香飄飄首次推出新品類MECO牛乳茶及蘭芳園絲襪奶茶，進軍液體奶茶領(lǐng)域。2018年，香飄飄還推出了MECO蜜谷果汁茶。但情況卻并未因此好轉(zhuǎn)。

新奶茶的售價高達8元一杯，賣的是已經(jīng)過氣的港式奶茶，價格是阿薩姆之類的瓶裝奶茶的兩倍多。雖然外包裝進行了升級，但跟火爆的新中式奶茶相比，更幾乎沒什么戰(zhàn)斗力，品牌已經(jīng)較大程度脫離了年輕目標(biāo)受眾。而且香飄飄目前主要采取多級經(jīng)銷模式，仍以線下經(jīng)銷商模式為主，渠道也還是基于傳統(tǒng)商超渠道，而這一渠道上的年輕人已經(jīng)越來越少。產(chǎn)品和渠道都不給力的情況下，MECO要引爆市場絕非易事。

香飄飄希望用下沉市場的紅利和品牌升級為自己迎來第二春。隨著新品牌推出，一貫以營銷見長的香飄飄，再度揮起了“營銷換增長”的大旗，斥巨資邀請鐘漢良、陳偉霆、王俊凱等明星代言，希望重新奪回年輕人的注意力。2014-2017年，香飄飄銷售費用保持在5.2億-6.76億元；2018年即已超過8億元，2019年銷售費用達9.67億元，但這筆錢并沒辦法拉回用戶的注意力，還讓香飄飄的數(shù)據(jù)持續(xù)惡化。

高管離職、創(chuàng)始人家族成員紛紛質(zhì)押股權(quán)的“丑聞”不斷，營收下滑，利潤虧損等問題接踵而至……2019年，公司凈利潤僅為3.47億元。2020年疫情突然來臨，本該依靠疫情期間奶茶店關(guān)門的契機崛起的香飄飄，銷售收入依舊持續(xù)下滑，由去年同期的7.11億元減少至5.5億元，同比下滑22.69%，上半年，香飄飄扣非凈利潤虧損9252.64萬元，達到了歷史業(yè)績的最低點。疫情期間，眾多餐飲品牌紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上業(yè)務(wù)和外送服務(wù)，而香飄飄還沒能自如運轉(zhuǎn)線上渠道。雖然此前與“帶貨一哥”李佳琦合作售賣“櫻花鴛鴦奶茶”1分鐘內(nèi)秒殺30萬杯，5分鐘內(nèi)10萬箱奶茶就被搶購一空。但這只是一次網(wǎng)絡(luò)借力營銷，跟網(wǎng)絡(luò)渠道的構(gòu)建完全是兩回事。

為了扭轉(zhuǎn)頹勢，香飄飄意圖進軍代餐和線下零售店。代餐是一個廣闊的市場，據(jù)歐睿國際數(shù)據(jù)預(yù)計，2022年中國輕食代餐市場會達到1200億人民幣。廣闊的市場前景吸引了眾多玩家入局。但代餐市場主要在一二線城市，而香飄飄的主要市場在三四線城市未來也主要向下沉市場發(fā)力，這對香飄飄是個不小的考驗。線下奶茶店和此前的杯裝奶茶的邏輯并不完全相同，從0開始并不容易。

這個難題不只是香飄飄的，縱觀整個快消品市場曾經(jīng)依靠標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢發(fā)展壯大的企業(yè)，在激烈的時代變化中出現(xiàn)了眾多意想不到的新對手。隨著消費升級，互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，渠道在被重新改寫。那些昔日王者必然要面臨挑戰(zhàn)。

而新的“攪局者”自然也會不斷迭代，面臨更激烈的淘汰。打造中國的可口可樂，品牌們無需計較一時的得失，需要的是百年的胸襟和不斷自我迭代的勇氣。用持續(xù)歸零的心態(tài)，來應(yīng)對風(fēng)云變化的市場。最終留下的是那些熬過了春夏秋冬，跑得最遠(yuǎn)也許并非是最快的企業(yè)。