這5條人才成長(zhǎng)方法論，才是美團(tuán)戰(zhàn)斗力的根源

2012年2月19日，王興發(fā)了一條微博：

“上周五開(kāi)會(huì)時(shí)，一個(gè)年輕同事的一句話至今回蕩在我耳邊。當(dāng)時(shí)大概是晚上12點(diǎn)，討論接近尾聲，需要有人整理會(huì)議記錄，涉及流程圖的部分用visio畫(huà)比較好。我問(wèn)她會(huì)用visio嗎，她毫不猶豫地說(shuō)‘我可以學(xué)’。這四個(gè)簡(jiǎn)單的字里有無(wú)窮的力量。”

起初，這條微博并沒(méi)有太多深意。而今天，“我不會(huì)但我可以學(xué)”成了一句美團(tuán)老話，在美團(tuán)耳熟能詳。

“未來(lái)唯一持久的優(yōu)勢(shì)，是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。”管理學(xué)大師彼得·圣吉說(shuō)。

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要持續(xù)學(xué)習(xí)，人的成長(zhǎng)同樣需要學(xué)習(xí)。持續(xù)學(xué)習(xí)，掌握和運(yùn)用正確的方法，這在美團(tuán)是個(gè)共識(shí)。如何授人以漁，輸出成長(zhǎng)的正確方法，并通過(guò)管理機(jī)制落地，用時(shí)間累積成扎實(shí)的組織能力，美團(tuán)一直在探索和實(shí)踐。

本文總結(jié)了5條美團(tuán)人才成長(zhǎng)方法論，粗看不像常規(guī)動(dòng)作，細(xì)看卻是扎實(shí)的常識(shí)，更是基本功，觸及人才培養(yǎng)的本質(zhì)。

王興曾在2011年提到，“昨天跟一個(gè)老聯(lián)想聊，‘想清楚，講明白，聽(tīng)得懂，做到位’的總結(jié)讓我印象深刻。道理不難，做到很難。”

“想清楚，講明白，聽(tīng)得懂，做到位”，這四項(xiàng)就是基本功。基本功是業(yè)務(wù)和管理的基本動(dòng)作，組合起來(lái)能夠解決復(fù)雜的問(wèn)題。

以籃球這一競(jìng)技運(yùn)動(dòng)舉例，花哨的招式引人注目，但贏的關(guān)鍵在于基本功：運(yùn)球速度、投籃準(zhǔn)確率，以及更底層的能力，如體力、耐力。

基本功對(duì)個(gè)人和公司有多重要？2019年初，王興給美團(tuán)全員發(fā)郵件詳細(xì)講“苦練基本功”。他說(shuō)，絕大多數(shù)公司的失敗不在于沒(méi)掌握高難度動(dòng)作，而是基本功出了問(wèn)題。“把基本功練扎實(shí)，可以贏得99.9%的事情。”

對(duì)基本功而言，列清單沒(méi)用，核心在“練”，重復(fù)、精進(jìn)、長(zhǎng)期堅(jiān)持，時(shí)間自有答案。籃球運(yùn)動(dòng)員再有天份，日積月累的練習(xí)依然是成功的最重要因素。

“一萬(wàn)小時(shí)定律”源于諾貝爾獎(jiǎng)得主赫伯特·西蒙所提的“十年定律”。1978年，赫伯特·西蒙和威廉·蔡斯共同發(fā)表了一篇關(guān)于國(guó)際象棋大師和新手的比較論文。他們發(fā)現(xiàn)，國(guó)際象棋大師能夠在長(zhǎng)時(shí)記憶系統(tǒng)中存儲(chǔ)5萬(wàn)到10萬(wàn)個(gè)棋局組塊，遠(yuǎn)高于新手。獲得這樣的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，大約需要長(zhǎng)達(dá)十年持續(xù)不斷的練習(xí)。

基本功練什么？王興認(rèn)為最基本的基本功是寫(xiě)作，這幾乎對(duì)每個(gè)人都重要。只有想清楚，才能寫(xiě)清楚，對(duì)業(yè)務(wù)能有立竿見(jiàn)影的效果。更重要的是，只有書(shū)面化，才能讓事情有積累，可傳播、傳承，而不是低水平重復(fù)建設(shè)，且影響面有限。

“六頁(yè)紙文化”在亞馬遜堅(jiān)持了十幾年，美團(tuán)去年開(kāi)始在全公司執(zhí)行。開(kāi)會(huì)前，會(huì)議組織者用六頁(yè)紙會(huì)議材料取代PPT，大家先看完再討論；團(tuán)隊(duì)述職時(shí)，主講人也要準(zhǔn)備六頁(yè)紙，能將工作用嚴(yán)密邏輯表述清楚，是一種很好的回顧和傳播方式。

除了每人必備的寫(xiě)作基本功，美團(tuán)各團(tuán)隊(duì)也在分解自己的專(zhuān)業(yè)基本功，并通過(guò)管理和機(jī)制不斷練習(xí)。

美團(tuán)一位銷(xiāo)售管理者提到她團(tuán)隊(duì)的基本功：銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)、客戶(hù)月報(bào)和客戶(hù)的會(huì)議記錄。最典型的是會(huì)議記錄，她要求每個(gè)銷(xiāo)售每次拜訪都要有標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)議記錄，包括起因、時(shí)間、地點(diǎn)、參會(huì)人、議題、共識(shí)、分歧、to-do及責(zé)任人，還要按客戶(hù)進(jìn)行編號(hào)，每次拜訪前要追蹤上次進(jìn)展，不管哪個(gè)層級(jí)的紀(jì)要都要抄送她。“有據(jù)可依是專(zhuān)業(yè)性的體現(xiàn)，讓每個(gè)客戶(hù)歷史情況可沉淀，便于后續(xù)采取各種管理動(dòng)作。”

“看看標(biāo)桿怎么做的”，美團(tuán)人經(jīng)常這樣說(shuō)。這句話的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)是benchmarking（對(duì)標(biāo)），是美團(tuán)基礎(chǔ)的方法論。

一位業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人曾說(shuō)，王興會(huì)在管理月會(huì)上和大家交流這樣的話題：“對(duì)于一個(gè)問(wèn)題，他（王興）會(huì)先判斷是新問(wèn)題還是老問(wèn)題。如果是老問(wèn)題，他會(huì)問(wèn)你，老問(wèn)題一定有人解決或嘗試解決過(guò)，那么標(biāo)桿是誰(shuí)，你找到這個(gè)標(biāo)桿照著學(xué)就好。如果是新問(wèn)題呢？一般沒(méi)有新問(wèn)題。”

這段話的另一個(gè)啟示是：向標(biāo)桿學(xué)，不一定找同行，更重要的是切中問(wèn)題本質(zhì)，看同類(lèi)問(wèn)題誰(shuí)解決得最好。

美團(tuán)早期還是個(gè)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站時(shí)，美團(tuán)管理層并不限于學(xué)習(xí)團(tuán)購(gòu)鼻祖Groupon，而是對(duì)標(biāo)全世界最成功的電商亞馬遜，學(xué)它的商業(yè)模式和經(jīng)營(yíng)管理，因?yàn)閮杉夜镜谋举|(zhì)問(wèn)題都是進(jìn)行供需的匹配。

通過(guò)什么方式向標(biāo)桿學(xué)？除了從書(shū)等文字材料中學(xué)，“和高人聊”很重要。王興認(rèn)為，書(shū)能提供成穩(wěn)固、成體系的框架，但很多東西書(shū)上沒(méi)有，這就需要全方位的交流，包括公司內(nèi)部、同行，以及不直接的同行。

當(dāng)年，美團(tuán)上線并逐步進(jìn)入正軌后，團(tuán)隊(duì)人數(shù)高速增長(zhǎng)帶來(lái)的管理壓力與日俱增。王興要學(xué)習(xí)如何管理一家公司，他會(huì)找最好的企業(yè)家學(xué)習(xí)管理，也請(qǐng)楊國(guó)安、徐中等行業(yè)資深人士給高管上課。

一位美團(tuán)管理者曾負(fù)責(zé)金融業(yè)務(wù)，一開(kāi)始不懂金融，補(bǔ)課過(guò)程中，她在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)一位投資牛人，后來(lái)通過(guò)朋友認(rèn)識(shí)并跟他交流。這位牛人講到，多年前王興曾經(jīng)加過(guò)他的微信，因?yàn)樗?jīng)常在網(wǎng)上發(fā)聲，王興覺(jué)得他的觀點(diǎn)有意思，就約他聊。

學(xué)習(xí)、交流、思考、實(shí)踐，是獲得成長(zhǎng)的完整過(guò)程。

思考是其中關(guān)鍵一環(huán)，很多先進(jìn)公司都推崇思考。王興喜歡講IBM的故事，小沃森認(rèn)為思考是決定性的，他們把Think印在公司各處，后來(lái)IBM開(kāi)始做筆記本電腦業(yè)務(wù)，將其命名為“ThinkPad”。

思考對(duì)中高層管理者尤其重要。王興曾說(shuō)，熱愛(ài)思考、反復(fù)思考，投入足夠多的時(shí)間思考，才有可能成為好的將領(lǐng)。他推崇任正非所說(shuō)的“砍掉高層的手腳”。砍掉手腳，不插手具體事物，才有可能投入更多時(shí)間在思考上。

只思考還不夠，還要“長(zhǎng)線思考”（Think long term）。

亞馬遜是“長(zhǎng)線思考”的典范。1997年亞馬遜的第一封股東信，主題是“一切都是為了長(zhǎng)期”。相比短期財(cái)務(wù)回報(bào)，亞馬遜將客戶(hù)視為第一，看重長(zhǎng)期市場(chǎng)領(lǐng)先地位，關(guān)注未來(lái)自由現(xiàn)金流而非漂亮的會(huì)計(jì)報(bào)表，人才激勵(lì)重股票期權(quán)而非現(xiàn)金。二十年堅(jiān)持長(zhǎng)線思考，給亞馬遜帶來(lái)巨大回報(bào)。

王興這樣看長(zhǎng)線思考的價(jià)值：“你的時(shí)間維度越長(zhǎng)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就越少”。如果能適時(shí)跳出日常事務(wù)，思考足夠長(zhǎng)，想別人不想的事情，就能在宏觀格局上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一是向未來(lái)看。規(guī)劃不能只做一年，美團(tuán)讓各級(jí)團(tuán)隊(duì)做3-5年規(guī)劃，搞清楚宏觀行業(yè)發(fā)展如何影響自身，對(duì)標(biāo)公司怎么做的，對(duì)客戶(hù)需求的洞察如何，從而形成認(rèn)知和預(yù)判，制定目標(biāo)和路線圖。

二是適當(dāng)回看。過(guò)去發(fā)生的某個(gè)事情，它正確與否、價(jià)值大小、影響層面，在當(dāng)時(shí)、一年后和五年后看，很可能不一樣。回顧清楚過(guò)去，有利于我們對(duì)未來(lái)取得共識(shí)。因此，回顧也是長(zhǎng)線思考的表現(xiàn)。

如果說(shuō)長(zhǎng)線思考是定目標(biāo)的過(guò)程，那目標(biāo)怎么拆解、方案怎么制定，所需的底層思維能力就是結(jié)構(gòu)化思考。

在美團(tuán)，做業(yè)務(wù)的新人可能會(huì)被持續(xù)的邏輯推敲和追問(wèn)搞亂陣腳，以至被打回重練結(jié)構(gòu)化思考的基本功。

一位美團(tuán)高層管理者提到，美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁王慧文在負(fù)責(zé)外賣(mài)業(yè)務(wù)時(shí)，經(jīng)常在管理月會(huì)上發(fā)火，原因往往是某些數(shù)據(jù)“不符合審美”。比如，美團(tuán)2015年開(kāi)始自建配送能力，需要計(jì)算每單給騎手多少錢(qián)。某次團(tuán)隊(duì)提出的方案是給一線城市騎手每單5塊錢(qián)，二線城市騎手每單4塊錢(qián)，三線騎手每單3塊5。王慧文聽(tīng)了很生氣，說(shuō)這些數(shù)字一看就是拍腦袋拍出來(lái)的，沒(méi)有經(jīng)過(guò)實(shí)際調(diào)查、理論分析和嚴(yán)密推理。

對(duì)結(jié)構(gòu)化思考最好的闡述是《金字塔原理》。它是麥肯錫40年的經(jīng)典培訓(xùn)教材，也是十年來(lái)流行于美團(tuán)的“四大名著”之一。“金字塔原理”能幫人很好地訓(xùn)練結(jié)構(gòu)化思考，按邏輯溝通表達(dá)和解決問(wèn)題。

“金字塔原理”是什么？“任何事情都可以歸納出一個(gè)中心論點(diǎn)，而此中心論點(diǎn)可由三至七個(gè)論據(jù)支持，這些一級(jí)論據(jù)本身也可以是個(gè)論點(diǎn)，被二級(jí)的三至七個(gè)論據(jù)支持，如此延伸，狀如金字塔。”

怎么方便地運(yùn)用“金字塔原理”，如果只記住一點(diǎn)，就是“MECE”原則。它的英文是“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive”，即“相互獨(dú)立，完全窮盡”。對(duì)于一個(gè)重大的議題，要做到不重疊、不遺漏地分類(lèi)，以此把握問(wèn)題的核心，這是有效解決問(wèn)題的方法。

建設(shè)性反饋，經(jīng)常出現(xiàn)在美團(tuán)日常管理、述職晉升等情景中，幫大家更好地成長(zhǎng)。

為什么要給建設(shè)性反饋？一方面是由于美團(tuán)的高標(biāo)準(zhǔn)文化，另一方面是出于對(duì)團(tuán)隊(duì)開(kāi)放心態(tài)培養(yǎng)的考慮。

美團(tuán)管理層以高標(biāo)準(zhǔn)著稱(chēng)，經(jīng)常批評(píng)、很少表?yè)P(yáng)。他們對(duì)事情要求高，要目標(biāo)夠清晰、打法夠有效、論據(jù)夠充分、邏輯夠嚴(yán)密。

美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁穆榮均在一次內(nèi)部管理分享中解讀“高標(biāo)準(zhǔn)”。“做好管理者有很多要求，但如果只講一點(diǎn)，就是要保持高標(biāo)準(zhǔn)。”他舉了快遞的例子。在沒(méi)有快遞的時(shí)候，用戶(hù)認(rèn)為一周送達(dá)就是不錯(cuò)的服務(wù)水平。而當(dāng)淘寶實(shí)現(xiàn)1-2天送達(dá)時(shí)，用戶(hù)很快習(xí)慣了更好的服務(wù)。因此，只有持續(xù)提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，才能持續(xù)獲得用戶(hù)認(rèn)可。

“極度開(kāi)放”是《原則》一書(shū)的重要內(nèi)容。自我意識(shí)（潛意識(shí)里的防衛(wèi)機(jī)制）和思維盲點(diǎn)，讓人容易堅(jiān)信自己是對(duì)的。頭腦極度開(kāi)放的人，能不帶成見(jiàn)地探尋事實(shí)，接納不同觀點(diǎn)，最終作出正確判斷；同時(shí)能破除自身盲點(diǎn)、持續(xù)成長(zhǎng)。

美團(tuán)半年一次的述職是建設(shè)性反饋的演練場(chǎng)。團(tuán)隊(duì)每個(gè)人述職后，都需要在場(chǎng)所有人給予建設(shè)性反饋，要求“敢于說(shuō)真話，愿意聽(tīng)丑話”。建設(shè)性反饋人需要坦誠(chéng)有擔(dān)當(dāng)，不能怕得罪人、事不關(guān)己；被反饋人需要極度開(kāi)放，虛心接納反饋。

建設(shè)性反饋該怎么給？美團(tuán)住宿業(yè)務(wù)總結(jié)出一套簡(jiǎn)潔的方法——雙向反饋法。管理者在給員工反饋時(shí)，要依據(jù)事實(shí)，先給激勵(lì)性反饋，再給建設(shè)性反饋，每種反饋不少于3條。如果能堅(jiān)持做到雙向反饋，管理者就能更全面地觀察員工，久而久之，視野更開(kāi)闊；不同風(fēng)格的管理者，也能從中取得平衡，減少給負(fù)反饋的心理壓力，緩解員工的對(duì)抗情緒。

正是上述這5個(gè)重要的人才成長(zhǎng)的方法論，讓美團(tuán)組織內(nèi)的人才生生不息，而生生不息的人才讓美團(tuán)成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最具戰(zhàn)斗力的鐵軍之一。