立秋不拼單量拼新品，美團倡導行業回歸理性

立秋時節，“秋天第一杯奶茶”（簡稱“秋奶”）已成為當代年輕人不可或缺的儀式感符號，其熱度不亞于中秋月餅與冬至餃子。

過去五年，這個由社交媒體催生的消費節點，逐漸演變為茶飲行業的“雙十一”，各大平臺以補貼戰、數據戰掀起一輪輪流量狂歡。然而，今年的“秋奶”戰役卻呈現出意味深長的轉向——當同行仍在追逐單量峰值時，美團卻選擇聯合100家茶飲咖啡品牌集體首發新品，并首次主動“停發戰報”，直言“不想向奶茶注入更多泡沫”。

這一看似低調的舉動，實則是美團基于行業長期健康發展的深度考量，是其深耕產業鏈價值、推動可持續增長戰略的鮮明注腳。

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主動停發戰報，從“數據狂歡”到“價值沉淀”

“連續三天超越1億單”、“單日銷量暴漲600%”……曾幾何時，這些極具沖擊力的數字是“秋奶”營銷的標準配置。

然而，美團今年卻選擇了克制，其官方明確表示，不會發布此類戰報，并一針見血地指出：在DAU（日活躍用戶數）超1.5億的超級App平臺上，依靠接近100%的補貼率撒出數百億制造“1元購”、“1毛購”、“1分購”，沖擊天量單量并非難事。但這種依靠巨額補貼催生的單量，本質上是脫離真實價值的“泡沫”。

美團此舉，是對行業“唯數據論”和“低價內卷”模式的清醒反思。

新平臺掀起的“外賣大戰”證明，過度依賴補貼刺激的流量泡沫，不僅不可持續，更帶來多重隱憂：其一是供應鏈與服務鏈承壓，單日爆發式增長遠超門店常態產能，易導致爆單、品質下降、配送延遲，損害消費體驗；其二是消費者心智異化，用戶從“為儀式感買單”逐漸轉向“盲目薅羊毛”，品牌忠誠度被低價侵蝕，健康的價格體系難以建立；其三是行業生態透支，惡性價格競爭擠壓品牌商家的合理利潤空間，削弱其持續創新和服務升級的能力，最終損害整個產業的根基。

停發戰報，是美團向行業傳遞的一個強烈信號：告別對短期流量和虛假繁榮的迷戀，回歸商業本質，關注真實價值創造。這并非放棄競爭，而是將競爭維度從“價格戰”、“數據戰”升級為更可持續的“價值戰”。

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促進茶飲產業加速創新，“新品首發”成亮點

不發戰報，并非無所作為。美團將“秋奶”戰役的核心策略轉向了聯合品牌“新品首發”。

蜜雪冰城、星巴克、瑞幸、茶百道、滬上阿姨、霸王茶姬等超過100家頭部及新興茶飲咖啡品牌，集體選擇在美團平臺發布秋季新品。這一策略轉變，深刻契合了當下茶飲行業發展的核心痛點與需求。

一方面，“上新能力”成為品牌生死線。茶飲客群高度年輕化，市場競爭白熱化。消費者追求新鮮感與差異化，“上新頻率”和“爆品打造能力”已成為品牌保持吸引力、構建護城河的核心能力。美團洞察到，“秋奶”節點的高關注度和儀式感，正是品牌新品亮相、快速建立市場認知的黃金窗口期。

另一方面，外賣平臺是新品引爆的超級加速器。新茶飲外賣消費占比持續攀升，美團憑借其龐大的優質用戶體量（尤其是高活躍、高粘性的外賣核心用戶）和覆蓋全國的即時配送網絡，成為新品首發不可替代的陣地。

具體來看，美團快速觸達精準客群，平臺匯聚了大量奶茶高頻消費者，品牌新品可精準、高效觸達目標用戶，縮短市場教育周期；外賣服務打破了時空限制，創造增量需求，讓消費者隨時隨地享用新品，催生了辦公室拼單、宅家嘗鮮等新場景，顯著擴大了新品覆蓋面和潛在銷量。此外，美團外賣更是結合消費趨勢、用戶評價、爆品分析、時空數據等，開放數字底座能力，為品牌提供研發方向參考和市場預判，助力品牌“按需創新”，降低試錯成本。

美團“新品首發”的背后，不僅是提供一個銷售渠道，更是深度參與茶飲產業鏈的價值創造。

其一，加速研發到市場轉化，為品牌提供新品快速上市、驗證、迭代的通路，縮短創新周期，加速整個產業的創新步伐；其二，“倒逼”品牌持續創新，通過聚焦新品首發，美團鼓勵和引導品牌將資源投入到產品研發和品質升級上，而非單純的價格戰；其三，深化平臺與品牌共生關系，鎖定頭部品牌庫存、聯合首發，強化了美團與核心茶飲品牌的戰略伙伴關系，共同探索可持續增長模式。

可以說，“新品首發”策略是美團將其平臺的海量用戶、強大履約、數據洞察等核心能力，轉化為驅動茶飲產業創新升級的關鍵引擎，將“流量場”變為“價值場”。

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深耕產業鏈，構建可持續餐飲生態的“組合拳”

“不發戰報”與“力推新品”，是美團在“秋奶”節點展現的戰術選擇，其背后是美團長期堅持的、深耕餐飲產業鏈上下游、構建可持續商業生態的戰略定力。

美團深刻認識到，作為連接億萬消費者與數百萬商家的科技零售平臺，其價值不僅在于促成交易，更在于賦能整個產業鏈提效、創新、健康發展。這一戰略在“秋奶”之外，體現為一系列扎實的業態創新與賦能舉措。

“衛星店”模式，破解餐飲“三高”頑疾。聯合餐飲品牌探索共享廚房形態的“衛星店”，通過集中選址、共享空間和基礎設施（如廚房、倉儲）、優化配送路徑，顯著降低品牌商的房租、人力、能耗等高額固定成本，為品牌擴張和成本優化提供新解。美團的目標是攜手商家共建數萬家衛星店，重塑餐飲成本結構。

“拼好飯”，C2M模式重構供需，普惠消費者與商家。借鑒電商C2M理念，拼好飯通過聚集消費者對特定場景（如工作日午餐）的共性、確定性需求（剛性、高性價比），反向推動商家優化供應鏈、精簡SKU、規模化生產定制化套餐。這不僅為消費者提供極致性價比的選擇，也幫助商家（尤其是中小商戶）更精準地規劃生產、減少損耗、提高效率、找到增量市場。同時，“百萬亮廚”計劃推動明廚亮灶，進一步保障食品安全與透明度。

“浣熊廚房”，打造食安新基建，樹立行業標桿。食品安全是餐飲外賣的生命線，美團推出“浣熊廚房”項目，計劃三年建成上千家。通過提供高標準的前置倉、規范的食安操作流程、智能化的監控管理系統等基礎設施，為行業打造一套全新的、可落地的食安標準規范與實踐方案，提升整個外賣行業的食安基線，構建消費者信任。

除支持頭部品牌外，美團也持續通過專項助力金、數字化工具、經營培訓等方式，扶持中小餐飲商戶健康發展，保障生態系統的多樣性與活力。2025年8月12日，美團外賣還正式啟動“堂食提振”計劃，首批將向全量會員發放進店消費券，助力餐飲商家門店客流量、營業額提量增質。

這套“組合拳”清晰地勾勒出美團的產業賦能路徑：從成本優化（衛星店）、供需匹配與效率提升（拼好飯）、基礎設施與標準建設（浣熊廚房）以及堂食提振等多維度發力，系統性解決餐飲行業的痛點，推動行業從低水平的價格內卷，轉向以效率、創新、品質、可持續為核心的高質量發展軌道。

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總結

美團在今年“秋天第一杯奶茶”節點選擇不發戰報、力推新品，絕非保守或退卻，它摒棄了以補貼催生泡沫、以數據制造喧囂的短期狂歡模式，將競爭維度提升至賦能產業創新、深耕產業鏈價值、構建可持續商業生態的更高層次。

這一選擇，不僅精準回應了茶飲行業發展的核心需求，更體現了美團作為行業重要參與者對自身角色的深刻認知與擔當，用實際行動一步一個腳印地構建一個更健康、更理性、更具韌性的餐飲生態體系。

當行業逐漸告別非理性的補貼內卷，回歸以真實價值創造為核心的競爭本質時，美團通過不斷深入參與餐飲產業上下游建設，與餐飲商家一同深耕，不僅為其構筑了更深厚的競爭壁壘，也為中國餐飲產業的長期繁榮提供了“美團方案”。

正如立秋標志著季節的更替，美團的“秋奶”策略，或許也是向行業傳遞一個信息，呼吁要更加注重長期價值、產業協同，以及餐飲行業的可持續增長。