連續五年虧損，頭頂“中國會員電商第一股”的云集還有救嗎？

博望財經恒心2021-06-01 15:10 大公司

社交電商黑馬云集昔日憑借S2B2C商業模式脫穎而出，未來能否通過復盤拼多多之路實現往日輝煌？

5月27日，素有“中國會員電商第一股”美稱的云集共享科技有限公司（云集，YJ.NASDAQ）發布2021年第一季度未經審計財務報告。

財報顯示，云集2021年第一季度實現總收入為6.754億元，同比大幅下降59.05%，環比2020年第四季度的13.27億元下降49%；同期云集實現凈虧損為400萬元，較2020年同期凈虧損1320萬元收窄70%。不按美國通用會計準則，云集2021年第一季度經調整后的凈利潤為1710萬元，同比2020年同期的2610萬元減少34.48%。

此外，同期發布的2020年財報顯示，2020年全年云集實現營業收入為55.303億元，由上年同期的116.720億元大幅下降52.62%；凈虧損也從1.238億元擴大至1.517億元，至此，云集已連續虧損長達五年之久。

云集所處的電商行業競爭激烈，行業需求不足預期，同時沒有補貼、高額返點，又沒有與平臺型電商在商品價格上形成明顯競爭力，導致客戶的數量急劇下降；此外，2020年以來云集高管集中辭職，進一步造成管理“空心化”。受上述因素影響，云集股價自2020年11月以來“波動式”暴跌。

云集股價由2020年11月25日最高價6.05美元/股，“波動式”暴跌下滑至2021年5月27日最低價1.72美元/股，截至5月28日，收盤價1.80美元/股，云集股價暴跌超70%，市值“蒸發”9.05億美元。

數據來源：老虎證券

經營模式被迫改變為虧損根本原因

據官網顯示，云集是中國領先的社交電子商務平臺，所開創一種獨特的會員制模式，充分利用社交互動的力量，并且以極具吸引力的價格提供高質量的產品，并激勵其成員推廣其平臺與他們的社交聯系人分享其產品。云集是一家由社交驅動的精品會員電商，為會員提供美妝個護、手機數碼、母嬰玩具以及水果生鮮等全品類精選產品。

令人遺憾的是，身為社交電商鼻祖的云集，2017年以來持續處于虧損狀態。

據財報顯示，2016~2020年云集實現營業收入分別為12.84億元、64.44億元、130.15億元、116.72億元和55.30億元，2019年同比下滑10.32%、2020年同比下滑52.62%；同期除稅前利潤分別為-0.45億元、-1.09億元、-0.44億元、-1.41億元和-1.12億元，5年虧損額合計高達4.51億元。

由上述數據可見，云集營業收入重新回歸2017年水平。筆者認為，云集的衰退與其經營模式被迫改變有著必然聯系，為其虧損的根本原因。

簡單來說，云集最早的模式是三級分銷，但這種模式也一直在業內飽受詬病，并一度被質疑為“傳銷”。

所謂三級分銷，可以這樣理解，就是A把東西賣給B，A就能拿到提成；B把東西賣給C，C把東西賣給D，這之后的兩級，A依然能拿到提成。這種模式一般還伴隨著一個入門費，也就是購買一個所謂的“商品禮包”成為會員后，才能加入上述這一系列分成。

那云集的三級分銷具體是怎么運作的呢？

具體來看，新人交納每年365元的“平臺服務費”才能成為云集微店的“店主”，成為店主后可以通過邀請發展新店主，當店主邀請到160名新店主（直接邀請30名、間接邀請130名），可成為“導師”，團隊人數達到1000名，可以升為“合伙人”。

之后，導師、合伙人的團隊每發展一名新店主，都能拿到一定比例的提成，同時，當店主們在云集微店購買商品時，導師和合伙人也會分得銷售提成。

受益于三級分銷拓展用戶的方式，確實讓云集在早幾年收獲了快進式的成長。但2017年領取一張958萬罰單，致使其開始不得不轉換經營模式，對飽受爭議的“部分”開始整改。值得一提的是，云集此前表示，這張958萬的罰單其實早在2015年就已開出，直到兩年后才正式下發而已。

而新的經營模式則改為：新人不再交納所謂的“平臺服務費”，而是改為購買“注冊大禮包”，團隊層級也由“店主——導師——合伙人”改為“店主——主管——經理”，店主邀請新店主滿100人即可成為“主管”；團隊人數達到1000名，培養主管30位，則可申請成為更高級別的“經理”。每新發展一名店主，主管能從398元的平臺服務費中獲得150元，主管的上線經理則能獲得60元。店主發展新店主仍然沒有返傭，主管和經理通過團隊納新獲得的返傭則稱為“培訓費”。此外，除拉新提成外，主管還可獲取團隊銷售利潤的15%，經理則獲取團隊銷售利潤的5%。

令人哭笑不得的是，云集還會和主管及經理簽署勞務合同，由云集微店統一發放培訓費和服務費，這樣一來，拉人頭的提成就成了公司發給員工的勞動報酬。

這么看來，云集新的經營模式只是換湯不換藥，整改后拉人頭、發展層級的模式依然保留，只是將“平臺服務費”變成購買“禮包”，團隊層級改為店主、主管、經理，同時利益分配機制上，由云集向品牌商收取傭金后，統一發放給售出商品的店主們，以此來規避風險。

這種模式的好處包括：首先，這種將原先高昂流量成本省下來讓利給分銷者的方式，讓參與者們有充分的動力去不斷分享、裂變，將這個雪球越滾越大；其次，相對于以往先聚流量再做轉化的方式，這種在流量還沒有組織起來之前就已產生交易的模式，性價比顯然更高；最后，通過先發展付費會員再形成流量組合的方式，禮包模式實現了先賺錢再承接流量的效果。

既然新的經營模式有這么多“好處”，那為什么云集還會連續5年處于虧損狀態呢？

答案也是很明顯的，上文已經提到了，新的經營模式其實本質上就是原來的經營模式，隨著監管部門對三級分銷監管的進一步收緊，包括云集在內的幾乎所有社交電商不得不進行選擇：要么轉為一級分銷；要么取消“398禮包”。

不得不說，云集創始人肖尚略還是很有商業頭腦的，基于對上市的考慮，進一步合規化，也就意味著要開始采取弱化分銷模式。

之后的2018年10月，云集啟動“0元店主”體驗會員計劃，并在當月宣布從社交電商向會員電商轉型。而云集的slogan也悄然從“手機開店上云集”變為“購物享受批發價”。

但毋庸置疑的是，云集不借助“398禮包”、三級分銷這兩大“發家法寶”的微信賣貨模式，而是僅靠幾塊錢分享獎勵的模式對于新用戶來說動力不足，同時疊加社交電商如果沒有補貼，又從商品到價格都沒有與大的平臺型電商形成顯著差異，這就導致模式功力大打折扣，似乎又重回當年垂直電商所遇到的“瓶頸”問題。

在經過這一系列改變后，云集實現的營業收入雖由兩部分變成了四部分，多了商城業務收入以及其他收入，但主營業務會員收入從2018年13.6%縮小至2020年的2%。

值得注意的是，在沒有補貼和高額返點的“庇護”，同時并未與平臺型電商在商品好價格上形成明顯競爭力，云集很難留住用戶，致使商品銷售收入大幅下降。

業界普遍認為，云集正在成為一個多而不精的“四不像”，包括了S2B2C模式、會員制模式、社交電商、直銷模式、平臺模式，卻沒有一項真正能構筑壁壘的核心競爭力。

管理層“空心化”為虧損間接原因

云集連續5年虧損與管理層“空心化”有著千絲萬縷的聯系。

據官網顯示，2020年以來云集多名高管接連離職，其中包括云集首席財務官陳晨、首席人力官兼首席戰略官馬輝、首席營銷官胡建健等。

據Wind顯示，目前云集的管理層人員僅包括其董事長兼首席執行官肖尚略、執行總裁葉巍、首席運營官張軍、首席技術官郝煥、財務副總裁張成奇，足可見其管理層穩定性不佳。