“新復星”的戰略迭代與組織進化

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我們在長期商業研究過程中發現，幾乎所有優秀的企業都有一個特征，就是從不畫地為牢，而是總能隨著時代變遷而持續進行戰略迭代。

例如，阿里巴巴集團最早只是一家B2B電商企業，后來不僅在電商主航道進化出C2C淘寶、B2C天貓等新的賽道，還進化出螞蟻金服、阿里云與菜鳥網絡等全新業態；騰訊控股則從即時通訊工具QQ切入，一方面進化出QQ空間、微信、企業微信與騰訊會議等龐大的社交生態，另外還進化出游戲、新聞、視頻、文學與動漫等內容業務，近些年產業互聯網和金融科技業務又成為其新的增長點。

除了阿里與騰訊這兩大互聯網巨頭，像華為、美的與比亞迪等實體產業最優秀的企業無一不是在進行持續進化。在這些企業中，有一家同時兼具“實體產業與產業投資”雙重屬性的企業，也是優秀企業持續進行戰略迭代的典型代表，這家企業便是復星。

在較長一段時間里，復星都曾以“中國伯克希爾”的面貌示人，而近些年它卻發生了一些明顯變化，即“投資”的屬性逐漸消隱，“實業”的底色日益凸顯。這從復星官網的對外介紹上便可見一斑，自2019年開始，其便將定位調整為“創新驅動的家庭消費產業集團”，并于2020年初提出聚焦戰略，2021年進一步提出“C端置頂戰略”，將全球十億家庭作為最核心的目標客戶。

一方面根據十億家庭客戶的核心剛需，另一方面根據復星歷史發展過程中形成的產業稟賦，復星將業務結構劃分為“健康、快樂、富足與智造”四大產業板塊。在四大產業板塊下，又具體細分為醫藥產品、器械及診斷、健康服務及消費、銀保、蜂巢類資管、投資類資管、品牌消費、旅游文化、資源與環境、科技與智造等十大產業線。

從曾經的投資集團到今天深耕產業經營的產業集團，這對復星來說無疑是一場戰略蝶變。就在2021年3月30日，復星國際發布了2020年業績報告，這份報告讓外界系統地了解到復星當前在戰略上的變化。

首先，從數據上看，復星國際2020年全年實現整體營收人民幣1366億元，歸屬母公司股東的凈利潤80.2億元。其中，復星產業運營利潤高達81.5億元，醫藥、豫園股份、復星旅文、葡萄牙保險和鼎睿再保險前五大產業公司累計貢獻了復星近8成的收入，這充分證明了復星作為一家“產業集團”的企業本質。

在表層的財務數據之外，2020年復星在各大產業公司的諸多業務進展，更是彰顯了其深厚的產業經營能力。

首先，復星旗下“健康”板塊的旗艦上市企業復星醫藥，堪稱2020年中國醫藥產業中最亮眼的明星之一。其與德國BioNTech合作推進的mRNA新冠疫苗代表了當前行業最領先的技術，在全球范圍內都廣受矚目。目前，首批疫苗已經抵達中國香港和澳門，并于3月3日在澳門完成大中華區的首針接種。

值得一提的是，復星與BioNTech的疫苗研發合作，要早于BioNTech在大中華區之外的合作伙伴美國醫藥巨頭輝瑞與其的合作。復星之所以能率先捕捉到mRNA技術在疫苗研發領域的價值，離不開其長期深耕醫藥產業而建立的全球化產業資源與產業嗅覺。

除新冠疫苗外，復星在創新藥領域也突飛猛進。例如，復星醫藥旗下專注于生物類似藥的復宏漢霖在2020年進入大規模的成果收獲期。其中，其自主研發的漢曲優與漢達遠，分別成為首個中歐雙批的國產生物類似藥與首個中歐雙GMP認證生產基地的國產生物類似藥。

另外，復星醫藥的一些創新藥產品還吸引了全球醫藥巨頭的目光。例如在小分子藥領域，美國著名醫藥巨頭企業禮來，以4.4億美元的巨額資金收購了由復創醫藥自主研發的抗腫瘤新藥FCN-338在中國大陸及港澳以外地區的全球獨家商業化許可，這充分證明了復星醫藥在核心技術與產品上的全球競爭力。

核心與產品力的提升，也帶動復星醫藥在2020年實現業績的逆勢增長。其中，全年營收303.07億元，同比增長6.02%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為36.63億元，同比增長10.27%。

其次，復星旗下承載“快樂”板塊的核心上市公司豫園股份，也是國內最受矚目的企業之一。其中，豫園股份先后以協議轉讓和要約收購等方式，獲得知名白酒品牌金徽酒38%股權和舍得集團70%股權引起了較大行業轟動。白酒產業是國內少數長期保持高景氣度的剛需產業之一，且是一個地方名酒形成寡頭壟斷的產業，而類似金徽、舍得這樣的地方名酒品牌，放眼全國也屈指可數。豫園股份在一年之內擁有這兩大地方名酒品牌，將大大提升其未來的成長空間。

如果說白酒業務是豫園股份的全新業務增長曲線，那么以老廟黃金和亞一黃金為核心的珠寶時尚業務，則是豫園股份的基本盤業務。2020年，豫園股份珠寶時尚業務也逆勢而上，全年合計新增門店超600家。基本盤業務的成長，帶動豫園股份2020年實現營收440.51億元，同比增加0.27%；實現歸母凈利潤36.10億元，同比增加12.82%。此外，豫園股份還通過投資、并購與成立合資公司的形式，與法國Djula、復星津美、意大利高端珠寶集團Damiani等企業形成合作，進一步擴充復星在珠寶時尚業務上的品牌布局。

除復星醫藥與豫園股份這兩家已經頗具規模的上市公司，復星旗下“快樂”板塊的另一上市公司復星旅文，富足板塊的保險與資管業務，智能制造板塊的南鋼股份與海南礦業等業務，均不乏亮點。尤其值得一提的是，復星旅文2020年初受到疫情影響較大，但隨著國內疫情好轉，中國業務迅速復蘇。其旗下的明星項目三亞亞特蘭蒂斯自去年3月份開始重新營業，迅速迎來逆勢成長，下半年營業額同比增長36.5%，帶動全年利潤水平不降反升，實現經調整EBITDA 6.1億元，創開業以來最佳紀錄。

根據復星的業務布局，我們發現其與伯克希爾其實有著本質區別。例如占據伯克希爾較大資產比例與利潤貢獻的是可口可樂、蘋果、富國銀行與比亞迪等大型企業的上市公司股權，伯克希爾不控股這些企業，也完全不參與這些公司的實際運營，其本質上是一家投資屬性的企業。

而占據復星最大資產、收入與利潤比例的前五大產業公司，復星均深度參與到這些公司的戰略規劃，所以其本質上是一家產業經營公司。復星國際聯席董事長汪群斌在2020年業績解讀會上也明確表示，“復星未來的增長，一定是產業運營的增長，內生式的增長，以及圍繞家庭客戶的增長”。而投資只是復星區別于其他實體企業，用來服務用戶，補足生態圈與產業鏈，形成生態協同的一種手段與能力。并且復星在投資上有一個明顯變化，就是正在逐漸減少財務型投資，加大控股型戰略投資。

從投資集團到產業集團，從多元布局到產業聚焦，復星之所以做出這樣的戰略迭代，一方面源于外部環境變化，另一方面源于復星內部產業布局的基本完成和資源能力的沉淀。復星國際聯席CEO陳啟宇表示，復星接下來的戰略重心將深度聚焦已有產業和區域的運營，提升旗下各產業的競爭力和運營效率，力爭將旗下核心產業公司都做成行業數一數二的龍頭企業。

資本市場的實踐也一再證明，一家在具體產業做深做透的企業，往往要比一家單純的投資企業有著長遠的商業價值與更大的社會價值。復星創始人郭廣昌也一直堅持復星要“做對的事，做難的事，做需要時間積累的事”，所以復星開始堅定地選擇做一家產業集團，而非投資集團，并提出“幫助人們健康、快樂、富足地活到121歲”的終極理想。

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對于復星基于外部環境與內部資源能力的這種戰略迭代，筆者極為認可。但在關注其戰略變化的同時，筆者也極為關心其是否基于戰略的迭代而做出了相應的組織進化。

因為在復星當前四大業務板塊，十大產業線下面分布著眾多的實體公司，每一家公司都需要專業的，富有企業家精神的團隊領導，才能真正實現業務的正向增長，這就需要復星具備更強大，更具產業基因的組織能力。另外，《礪石商業評論》在長期商業研究過程中發現，真正決定企業成敗的其實并非戰略，而是組織。過去有很多在戰略上極其前瞻的企業，都因組織能力不匹配宏大的戰略而轟然倒塌，而那些戰略上稍微保守，但組織能力極其穩健的企業，最終都有著不錯的生存狀態。

系統的企業組織建設一般包括組織架構、人才建設與制度保障三個維度。在復星國際業績解讀會上，復星國際聯席CEO徐曉亮便圍繞這三個維度做了詳細解讀。

首先，從組織架構維度，復星將過去各板塊相對分散獨立的投資型組織升級為縱橫交錯、到邊到底、節節貫穿的生態化組織。其中，在最頂層組織架構方面，設置了由董事長、聯席董事長和聯席CEO組成的穩定班委以及一批具有豐富產業實操經驗的CXO共同形成的EMC核心班子。在縱向協同方面，復星通過5大BG（事業群）產業運營委員會-BU（事業部）事業部-PL（產品線）產品線企業的產業架構，實現了運營管理上的分層分類和充分授權。在橫向協同方面，則通過三大AMC（資產管理中心）和總部職能條線對產業形成打通和賦能。

另外，值得重點提及的是，復星為了更好地利用互聯網思維深度運營客戶，創造新的價值增長點，還在集團層面新設產業互聯網事業群，各個BG/AMC和BU也分別設立專門的產業互聯網部門以實現與互聯網的融合。

其次，在人員建設方面，復星新晉了60多位全球合伙人，使得復星全球合伙人總人數達到110余位。“全球合伙人”是復星于2016年1月11日，針對全球核心管理人員推出的一個組織建設相關的重大制度，入選首批全球合伙人的共18位核心管理人員。郭廣昌在一次內部會議中表示：“全球合伙人不僅僅是在某個熟悉的領域或賽道摧城拔寨的將才，而應該是具有高瞻遠矚的大局觀和全球領導力的帥才。”

之后5年的時間，復星“全球合伙人”成員雖不斷增加，但最高峰時也只有50人左右，而此次成員數量直接翻番，則意味著復星開啟了成立以來最大一次的組織進化。總結此次新晉全球合伙人名單，我們發現有三個重要特征：

第一個是全球化。在復星110余位全球合伙人中，有15位來自美國、英國與葡萄牙等多個海外國家的外籍高管。

第二個是年輕化。在復星的全球合伙人名單中，已經出現了一大批80后、85后的新生代力量。

第三個是產業化。據悉，在目前復星全球合伙人成員中，產業、投資與職能之間的人員構成比例是10:1:2。

“今年，我們選拔了一批多元化、生態化、懂運營的優秀人才，希望驅動復星實現高成長。”汪群斌在今年的業績會上坦言，復星全球合伙人不僅是一種榮譽，更重要的是請大家一起來“打仗”。今天的復星產業覆蓋了多個賽道和全球多個區域，未來更需要多兵種、多軍團、多區域的協同作戰。

總結復星當前的產業布局，“全球化”、“產業經營”、“產業互聯網”是最為核心的幾個關鍵詞，而復星這些更加全球化、年輕化與產業化的新晉合伙人，則與復星當前的產業布局高度吻合。另外，復星在全球合伙人下面，還設有305位各產業板塊任命的合伙人、220位各職能條線的合伙人以及在科創、名匠等不同維度的38位創新合伙人。這些合伙人進一步為復星全新戰略的落地提供堅實的保障。

最后，在制度保障方面，復星構建了“戰役機制、生態機制、競合機制、輪值輪崗與換崗換防、激勵極致”相組合的立體化組織管理機制。

以“戰役”機制為例，其形成源于復星2020年抗擊新冠疫情行動中形成的“戰時狀態”和戰斗精神，這種機制讓整個組織反應更加迅速敏捷。因此，復星在疫情之后將其延續下來，在組織內部進行了大集團頂層、產業集團層與產業單元層的戰役部署，讓組織上下“時刻保持戰時狀態”。戰役機制在提高效率、促進業務發展的同時，也在進一步倒逼復星整體生態協同機制的進化。

競合機制則是對復星開展的各個戰役進行評估排名，根據排名結果，進行競合。即便是最頂層的全球合伙人隊伍，每年也會進行全方位考核，并進行271排名，排名靠后的將會被淘汰。同時補充新進優秀合伙人，形成優勝劣汰機制，持續為復星發展注入生機活力。在競合的同時，復星也會積極變陣，對部分人才進行輪值輪崗，換崗換防。據統計，2020年復星各層面共推出128項競合機制，同時推動近400人跨企業輪崗。

復星國際聯席CEO徐曉亮在業績會上，將“制度”定義為牽動復星整個組織戰斗力的“牛鼻子”，而將“激勵機制”作為“牛鼻子”中的“牛鼻子”。其介紹，在激勵機制層面，復星打造了短中長、多層次、多維度的激勵體系，包括上持下，跟投、參股等。尤其是通過“三級利益分享”的機制推動核心業務和關鍵人才快速裂變。

例如，豫園股份旗下的松鶴樓面館便是一個典型案例。松鶴樓面館為了快速擴張門店需要更多的腰部力量，也就是區域店長。通過三層利益分享機制，讓區域店長（師傅）可以分享到徒弟徒孫所拓門店的利潤，倒逼區域店長開拓新店，并且不斷招聘和培養新的店長，從而快速實現店長和門店的裂變。2020年，松鶴樓面館新開18家門店，2021年計劃新開50家。

上述“戰役機制、生態機制、競合機制、輪值輪崗與換崗換防、激勵機制”相組合的立體化組織管理機制，讓復星優秀人才的潛力得以最大化的釋放。

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不熟悉復星的人，對復星此次將全球合伙人成員數量直接翻番的大規模組織進化會稍感意外，但熟悉復星的人都在預料之中，因為復星在歷史上重視組織建設的傳統由來已久，其每一次的戰略迭代都會伴隨一次重大的組織進化。郭廣昌曾在多個場合表達過自己對于組織與人才的重視，他說，“復星有兩類資產，一類是有形資產，一類是人，但人是復星最重要的資產”。

從1992年剛開始創業起，郭廣昌就深刻地意識到個人英雄主義的局限性與組織建設的重要性，邀請多位同學好友一起創業。強強聯合的早期創始人團隊，幫助復星早期相繼在咨詢、地產與醫藥等業務領域取得成功。當時研發的PCR乙肝診斷試劑，更是讓復星順利跨入生物制藥這一前景廣闊的市場，并借此以復星醫藥為主體于1998年成功上市，為復星接下來的發展奠定了基礎。所以復盤復星早期的成功，本質上是組織與人才帶來的成功。

在復星醫藥上市后，復星沒有止步于此，而是不斷進行新的業務進化。其先是通過資本重組方式，參與到中國醫藥集團、重慶藥友、江蘇萬邦與桂林南藥等國企的改制中，推動了復星醫藥產業的快速發展。在醫藥產業之外，復星還同樣利用投資并購的方式，相繼布局了鋼鐵、零售等產業，成為南鋼與豫園商城（后更名豫園股份）的大股東。

在這一階段，復星開始呈現出較強的投資屬性，并借鑒全球最著名投資企業伯克希爾“保險+投資”的模式，相繼于2007年末投資了永安保險，2012年與美國保德信人壽合資成立復星保德信人壽，2013年以10億歐元收購葡萄牙最大的保險公司，并明確提出“以保險為核心的綜合金融能力”與“以產業深度為基礎的投資能力”雙輪驅動的全球一流投資集團的戰略定位。

伴隨復星的業務進化過程，復星于2016年推出“全球合伙人”制度，敞開胸懷吸引他們成為公司的合伙人。也正是“全球合伙人”制度的執行，讓復星逐漸實現帥才云集，良將如潮的局面。

例如，復星國際聯席董事長汪群斌、復星國際聯席CEO陳啟宇和徐曉亮、以及復星醫藥董事長吳以芳、豫園股份董事長兼總裁黃震、南京鋼鐵集團董事長黃一新與復星旅文集團董事長錢建農等，每個人都是在各個產業獨當一面，且具有企業家精神的將帥之才，這些將帥之才，支撐了復星在醫藥、珠寶、文旅與智能制造等多個產業領域的全面開花。

而對于未來要實現“幫助人們健康、快樂、富足地活到121歲”的終極愿景，復星不僅需要完善的業務布局，還需要各個業務之間打通經絡，相互協作，形成一個大的生態系統，系統性地為家庭客戶創造價值。復星創始人郭廣昌認為，“所有這一切，要靠組織，要靠人。如果沒有這樣一個大的團隊，搭不出這樣一個大的體系，形成不了大的生態，就完成不了我們的愿景”，所以在新的戰略階段，組織建設就再次成為復星的最核心課題。

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《礪石商業評論》在長期商業研究中發現，在判斷一個企業長期發展潛力時，基于能力邏輯是比基于業績邏輯更準確的一種判斷方式，因為短期業績是過去能力在當下的體現，而當下的能力會反應在未來的業績上。

復盤復星1992年成立以來的29個年頭，其從最早的咨詢業務到地產，到醫藥，到“投資+保險”雙輪驅動的“中國伯克希爾”，再到今天形成四大業務板塊、十大產業線的“家庭消費產業集團”布局，復星的業務陣型越來越具戰略空間。

在新業務陣型帶來更大戰略想象力的同時，復星也呈現出人才濟濟，良將如潮的大好局面。無論是復星醫藥、豫園股份兩大核心實體上市公司，還是白酒等新的產業布局，在組織能力上都較之前出現了明顯提升。

另外，在復星高度重視組織建設的優良傳統下，我們可預見的是其還將會持續地進行組織進化。據復星國際CHO潘東輝介紹，未來全球合伙人將繼續增加，這將進一步提升復星的整體人才密度與組織能力。

一方面是人才密度與組織能力的提升，另一方面是頗具想象力的戰略空間，這勢必將幫助復星獲得更加確定性的業績增長，進而實現公司的長期愿景。