什么是真正的綜合性醫療體系？梅奧診所的前首席質量官斯蒂芬斯文森用過一個形象的比較：一支橄欖球隊，每個隊員的球衣背后都會印有自己的號碼和名字；在這里，衣服的背后只有一個名字，叫梅奧診所[Stephen Swensen,Value Creation at Mayo Clinic,a presentation retrieved from ASQ Knowledge Center,Jul 2012.]。道理我懂，就是強調團隊協作。可大多數醫院不都在往這個方向努力嗎？為什么梅奧能夠那么成功？

因為梅奧的醫生吃的是“大鍋飯”。

顧名思義，梅奧診所醫生拿的年薪不和任何其他因素掛鉤。強調一下，這個“任何”囊括了門診量，手術量，科研產出，績效表現，醫療質量等等。既然完全脫鉤了，也就自然不存在所謂的績效獎金和分紅。更重要的是，無論你是世界知名的醫生還是一位在職業早期的年輕醫生，拿到的年薪幾乎是一樣的。

假如說預設年薪是50萬美元，梅奧的薪酬設計大致是這樣的：第一年拿預設年薪的60%，也就是30萬，然后每年逐年等額遞增，直至到第六年達到目標薪水50萬。一旦達到目標薪水，不論你的資歷，都將持續穩定在這個數額[Randall K.Roenigk,Faculty Compensation--the Mayo Clinic Model,a presentation given at APD Chicage,Sep 2014.]。

業界一片嘩然。因為這樣的大鍋飯顛覆了市場經濟的規律，強行剝離了多勞多得的激勵體系。更重要的是，在美國醫學界論資排輩是被大家廣泛默認的。自然年資高的醫生應該拿更多的薪水，以彰顯身份。無論是在醫學院還是在醫院，我們常會聽到的一個單詞就是“hierarchy（等級制度）”，因為這已經成為了一種默認的文化。

然而，這個大膽的嘗試背后的邏輯確是一針見血。

第一，醫療行業的特殊性致使常規的激勵體制非但沒有效果，反而導致了更多的浪費。年薪與績效脫鉤的設計有效地降低了潛在的利益關系上的沖突。

首先，梅奧的醫生不會受到績效的激勵讓患者去做一個可做可不做的手術，不會去重復任何一個沒有必要的CT，MRI。

其次，這還解決了一個悖論。按照常規的績效激勵體制，做的越多收入越高。但是如果醫生把病人的健康維護在一個很好的狀態，本來是一件好事，但在多勞多得的激勵體制下，意味著醫生將沒有化驗，沒有手術可做，隨之收入也將降低。年薪制卻能很好地解決這一系列問題，把醫生的精力從考慮工作量相對價值（Relative Value Unit）徹底的轉移到病人身上。

第二，大鍋飯打破的不僅僅是論資排輩的薪水格局，更是阻礙醫療協作的銅墻鐵壁。無論年資，同樣的薪水，讓所有梅奧團隊里的每一個人切實的覺得大家都是同等重要的。個人英雄主義，或是倚老賣老在梅奧行不通。這極大地減少了權力之間的距離（power distance），讓各個科室更愿意在一起工作。因此，整個工作協同的環境變得更友好，溝通更順暢，也就為構建高效的協作醫療體系打下堅實的組織文化基礎。

在梅奧，每個患者都有自己的協調醫生，負責全程協調專科門診或者會診。預約也是集約化的，一個電話可以搞定不同科室的預約，而無需分別致電。這種處處強調協同，創造協同環境的理念，帶來的結果是振奮的。而這些結果，往往不在榜單上表現出來，也不為人熟知。

知名的達特茅斯Atlas項目研究分析了美國政府Medicare計劃在長期病患臨終前兩年的保費支出，研究對象是全美頂尖的加州大學洛杉磯分校（UCLA）醫院系統，麻省總醫院，克利夫蘭診所，約翰霍普金斯醫院以及梅奧診所。加州大學洛杉磯分校（UCLA）醫療系統花費了Medicare近$93000美元/人，而梅奧花費最少，僅為UCLA的一半多一點，且實現了較短的平均住院天數，需要ICU治療的患者的比率也遠低于平均值[John E.Wennberg,ElliottS.Fisher,DavidC.Goodman,JonathanS.Skinner,Tracking the Care of Patients with Severe Chronic Illness,The Dartmouth Atlas of Health Care,2008.]。這就是梅奧所說的，協同醫療利用更少的資源提供更理想的結果。