母嬰行業從來不缺明星企業，但像Babycare這樣集高光與爭議于一身的品牌卻不多見。

成立11年，從一款嬰兒背帶起步，發展為一個覆蓋超150個二級類目、SKU約3萬個的全品類母嬰品牌，早在2020年全渠道GMV就已突破50億元，復合年增長率超過100％，巔峰估值超250億。

然而，在亮眼的增長曲線背后，代工模式下的品控爭議、營銷翻車、IPO進程不明朗等問題，正成為這家母嬰獨角獸難以回避的挑戰。

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輕資產擴張，代工雙刃劍與品控隱憂

天眼查數據顯示，Babycare成立于2014年，2019年變更為杭州白貝殼實業股份有限公司旗下母嬰品牌，產品核心覆蓋孕期至6歲育兒周期，包含紙尿褲、紙巾、濕巾、喂哺、玩具、孕產、出行、家居、洗護等眾多品類，為新一代家庭提供一站式、全品類的解決方案。

Babycare的崛起堪稱新消費品牌的經典樣本——以設計驅動+代工模式實現高速擴張。

創始人李闊憑借工業設計背景，將首款嬰兒背帶打造成爆品后，迅速通過OEM代工拓展品類，覆蓋紙尿褲、濕巾、玩具等眾多二級類目。2014年，Babycare推出一款基于中國人體工學做的嬰兒背帶，2016年入局奶瓶市場，2017年自建工廠生產奶嘴，同年推出嬰兒濕巾，進入快消品類，2018年進入紙尿褲領域，2020年完成了除奶粉以外的一站式全品類布局。

了解Babycare的都知道，其快速發展離不開代工模式。據《鰲頭財經》等多家媒體報道指出，Babycare爆品紙尿褲的生產企業名稱為杭州豪悅護理用品股份有限公司，休閑玩具由利幼實業有限公司代工、濕巾的代工生產商為杭州優全護理用品科技股份有限公司等。這種輕資產模式省去了建廠重投入，使其在成立短短幾年內就完成除奶粉外的“全品類布局”，2020年GMV突破50億，年均復合增長率超100%。

然而，代工模式的品控短板日益凸顯。近年來，Babycare曾多次因質量問題被監管部門點名，更引發消費者焦慮的是，據《都市報》報道，2025年7月3日，有用戶發現紙尿褲內嵌有“黑色尖狀異物”，再次將Babycare推上風口浪尖。

截止2025年7月16日，通過搜索“Babycare”關鍵詞，黑貓投訴平臺上累計約2000條投訴，內容從“濕巾霉變”到“輔食機頭藏異物”，直指品控漏洞。

代工鏈條的復雜性還帶來品牌信任危機。2025年央視3·15晚會曝光山東梁山希希紙制品有限公司長期從事衛生巾、嬰兒紙尿褲殘次品翻新業務，涉事仿冒品牌中就包括Babycare。

盡管Babycare當晚便澄清涉事產品可能是仿冒產品，但這一事件仍對Babycare的品牌造成一定打擊，消費者對代工模式的疑慮難以消除。

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資本驅動下的全渠道突圍，線下與出海的豪賭

除了產品問題，Babycare面臨的市場環境也不容樂觀。

值得一提的是，中國新生兒數量已連續七年下滑，各地產科醫院人流稀少的現象日益明顯。據國家統計局發布的數據顯示，2024年全國新生兒數量約為902萬，相比2023年的918萬減少了16萬。按照這一下降趨勢，2025年新生兒數量很可能跌破850萬大關，創下近40年來的新低，意味著人口紅利的進一步消退。

面對線上流量紅利消退與國內新生兒數量下滑，Babycare在資本加持下開啟兩條新戰線：線下門店規模化與出海鍍金。

一方面是線下攻堅戰：從“電商品牌”到“全域品牌”。2020年Babycare在上海開出首家直營店，此后數量增長迅速，主要分布于一二線城市核心商圈。其策略聚焦社區型商業體，主打高客單價的推車、安全座椅等體驗型產品。線下渠道已貢獻不少銷售額，但與傳統渠道巨頭愛嬰室、孩子王等相比仍顯薄弱。

出海日本：高端化敘事與信任挑戰。此前Babycare官宣出海日本，其“明星產品”紫蓋濕巾已進駐日本8000家線下門店，覆蓋阿卡將本鋪、西松屋、松本清及7-ELEVEn等主流零售渠道，也成為首個進入日本本土7-ELEVEn便利店系統的中國母嬰品牌，并針對日本市場優化包裝設計。但挑戰在于：日本母嬰市場對品質要求極端嚴苛，且本土品牌（如尤妮佳、花王）占據絕對優勢。若代工模式下的品控問題在海外重現，不僅可能遭全渠道下架，更會反噬國內本就脆弱的品牌信任。

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IPO前路的障礙：品控、定位與資本耐心

自2023年9月啟動A股IPO輔導以來，截至2025年初中金公司的輔導工作已完成5期，但Babycare的上市進程始終未見突破。

深層障礙或在于以下三點：首先是品控風險未除，母嬰產品的安全是底線，但代工模式與自建品控體系的失衡，使質量問題成為IPO審核的“硬傷”；其次是品牌定位搖擺，從早期標榜“美國設計”到轉型“國貨之光”，再到營銷爭議（如2025年母親節活動弱化母親角色遭抵制），消費者認知混亂；最后是資本耐心消耗，鼎暉投資、華興新經濟基金等機構已于2024年底退出，外部股東支持力度減弱。

Babycare的困境折射出新消費品牌的集體焦慮：在流量與資本催熟下，規模擴張易得，但產品力與信任積累難成。其全品類戰略雖打開市場廣度，卻難掩細分品類被專業品牌（如嫚熙、小鹿藍藍）分食的壓力；代工模式雖加速SKU擴張，卻與母嬰行業“安全至上”的本質形成根本沖突。

要穿越周期，Babycare需重新平衡三組關系：一是代工與自建產能的投入比例，針對核心品類（如紙尿褲）加強品控；二是營銷驅動與產品創新的資源分配，將資金從話題炒作轉向技術研發；三是全球化敘事與本土化落地的協同，真正將日本市場的嚴苛標準內化為品控體系升級的契機。

母嬰行業的競爭終將回歸至信任積累的馬拉松，而Babycare能否將估值轉化為可持續價值，取決于它是否愿意慢下來，補上那堂缺席已久的“品質課”。具體結果如何還需市場給出答案，博望財經將持續關注。