2017年11月，《資管新規(guī)》的發(fā)布引起行業(yè)地震。至此，投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入了漫長的資本極夜，跟風(fēng)的熱錢退去，理性的長錢隨之開始進(jìn)入，個(gè)人LP在高認(rèn)知門檻的市場中逐漸退出，機(jī)構(gòu)LP開始活躍，屬于母基金的時(shí)代正式到來。

彼時(shí)，陳能杰正投身于一個(gè)項(xiàng)目基金的募資，因?yàn)橛龅姐y行自查，最終以失敗告終。風(fēng)起于青萍之末，一些細(xì)微的“聲響”都在暗示著這個(gè)行業(yè)將迎來變革。

也就是《資管新規(guī)》發(fā)布的“前夜”，陳能杰和張予豪相遇在一個(gè)小院子，一拍即合，決定創(chuàng)立《母基金周刊》。

“就像是當(dāng)行業(yè)開始變天的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)了一把雨傘。”《母基金周刊》創(chuàng)始合伙人陳能杰說，我們創(chuàng)業(yè)背后的天時(shí)還是以政府引導(dǎo)基金、母基金為代表的機(jī)構(gòu)化LP的發(fā)展大趨勢，“春江水冷鴨先知，新規(guī)的出臺，加速了創(chuàng)業(yè)的進(jìn)程。”

《母基金周刊》的出現(xiàn)，對當(dāng)時(shí)行業(yè)來說，可謂是恰逢其時(shí)。彼時(shí)，LP和GP之前存在著嚴(yán)重的信息鴻溝，急需第三方資本服務(wù)機(jī)構(gòu)來進(jìn)行對接。

公司成立背后，也基于兩個(gè)現(xiàn)象：一是，2014年到2015年，政府引導(dǎo)基金井噴式發(fā)展，“新玩家”的出現(xiàn)意味著會出現(xiàn)需求增加，但供給不足的局面；二是，2017年10月，母基金這三個(gè)字在百度指數(shù)里面的熱度達(dá)到了高點(diǎn)。

如今陳能杰總結(jié)起來，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)的時(shí)間要踩在風(fēng)口之前。扎根在母基金這樣一個(gè)“一米寬、十米深”的細(xì)分賽道，如何做深、做專，是他和團(tuán)隊(duì)接下來需要思考的問題。

“局外人”突破行業(yè)痛點(diǎn)

創(chuàng)業(yè)初期，由于陳能杰和其他三個(gè)合伙人都沒有在母基金行業(yè)工作的經(jīng)歷，有時(shí)會受到外界誤解。

但陳能杰覺得，有時(shí)候，去服務(wù)和改變一個(gè)行業(yè)的人，往往可能就是一個(gè)外行人或者說是一個(gè)野蠻人，他們更可能打破一些固有的思維和認(rèn)知，去突破這個(gè)行業(yè)一些事情。“更何況，我們四個(gè)其實(shí)都曾在投資行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，有過工作的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷。”

從自媒體先切入，是一個(gè)成本低、反饋快的測試驗(yàn)證創(chuàng)業(yè)的方法，也是人才匯聚和資源連接的有效入口。對母基金感興趣的人主動找到他們進(jìn)行對接，有的成為公司團(tuán)隊(duì)成員，有的成為特約作者發(fā)表內(nèi)容，有的進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，用陳能杰的話說，市場開始推著公司往前走，也極大降低了創(chuàng)業(yè)成本。

媒體、社群和服務(wù)圍成一個(gè)“籬笆”，讓《母基金周刊》把這個(gè)細(xì)分賽道牢牢占據(jù)住。

作為母基金preA輪投資方，雄厚資本合伙人王周輝也是通過一篇文章，與陳能杰結(jié)識，并進(jìn)行投資。

2017年，資管新規(guī)出臺之后，王周輝十分關(guān)心行業(yè)動態(tài)，便去搜索一些行業(yè)相關(guān)文章了解，恰好看到一篇公眾號轉(zhuǎn)載的文章來源是《母基金周刊》。通過公眾號留言的方式，王周輝與之取得聯(lián)系，那篇文章是《母基金周刊》的第三篇文章，是由陳能杰主筆。

從股權(quán)回報(bào)上來看，媒體并非是回報(bào)特別大的一類項(xiàng)目，王周輝說，之所以選擇投資，結(jié)緣于其內(nèi)容，最重要的是認(rèn)同其創(chuàng)業(yè)方向，“周刊所做的事情是連接GP、LP，它最早成立的時(shí)候，作為一個(gè)專業(yè)媒體呈現(xiàn)，在研究能力和選擇的細(xì)分方向上，我們很感興趣。”

切對賽道，也確實(shí)讓這家企業(yè)在融資之路上相對順利。

去年6月，《母基金周刊》宣布完成A輪融資，截止目前，《母基金周刊》共獲得以太資本、清科創(chuàng)投、五岳資本、梅花創(chuàng)投、華映資本、德同資本、雄厚資本、初心資本、清泉石資本、云啟資本、老鷹資本、險(xiǎn)峰、翔谷投資、凱思博、建發(fā)新興、國都創(chuàng)投、征和惠通以及某國內(nèi)頂級母基金共18家機(jī)構(gòu)投資。

梅花創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人吳世春的“三分鐘投資決策”，也給陳能杰留下深刻印象。“（吳世春）就問你們想干什么事情，大概就交流幾分鐘之后，就決定投我們了，真的是很傳奇那種。”

不過，陳能杰也坦言，早期投資還是看人，本身吳世春對創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員有一定了解，其次與他本身所在行業(yè)接近度較高，“他可能會覺得說，多一個(gè)像我們這樣的機(jī)構(gòu)，對行業(yè)的生態(tài)有幫助。”

對管理團(tuán)隊(duì)的思考

《母基金周刊》從媒體開始創(chuàng)業(yè)，歷經(jīng)三年，逐步成長為投資行業(yè)服務(wù)平臺，其中歷程并非線性，充滿了曲折。陳能杰認(rèn)為，無論是快速發(fā)展或者是業(yè)務(wù)受阻，背后隱藏的都是人的問題。

在這個(gè)行業(yè)里，沒有工廠、沒有重資產(chǎn)，從融資、業(yè)務(wù)拓展到線下活動，所有的一切，全部是跟人打交道。而人既是推動發(fā)展非常重要的主觀能動性因素，也是最不可測量的要素。

“我所有的快樂和痛苦都是跟人相關(guān)。”陳能杰如此感慨道，“快樂地方在于，團(tuán)隊(duì)成員從各個(gè)角落里面來到你的身邊，進(jìn)入這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，跟你并肩作戰(zhàn)。但在早期業(yè)務(wù)開疆拓土?xí)r，也經(jīng)常出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)彼此不對付、骨干離開，項(xiàng)目發(fā)展受阻的情況。”

對創(chuàng)業(yè)者來說，所踩過的坑或者挫折，到最后都會轉(zhuǎn)變成一種“財(cái)富”。從精益創(chuàng)業(yè)角度講，陳能杰覺得，這也并不完全是壞事，團(tuán)隊(duì)摩擦等負(fù)反饋，也讓公司在短時(shí)間內(nèi)驗(yàn)證一些業(yè)務(wù)拓展上是有問題的，未來的戰(zhàn)略規(guī)劃更加清晰和堅(jiān)定。這比短時(shí)間內(nèi)帶來營收更有價(jià)值。“就像是離過一次婚，你就更知道自己想要什么樣的婚姻一樣。”

剝離掉創(chuàng)業(yè)者這個(gè)身份，陳能杰更像是一個(gè)文人的狀態(tài)，平常喜歡閱讀，寫點(diǎn)書評，翻譯詩歌，擁有一個(gè)屬于自己的精神世界，內(nèi)心感性、豐富，也喜歡宅的狀態(tài)。“喜歡詩歌，讀詩寫詩在七八十年代，是一個(gè)非常流行的事情，但是現(xiàn)在這樣的愛好也許顯得有些另類。”談到此處，他也忍不住自我調(diào)侃道。

“創(chuàng)業(yè)者也可以是人文氣息的，對吧？”隨后，他又補(bǔ)充道，對這個(gè)話題也突然感起興趣。

不過作為公司的CEO，在管理團(tuán)隊(duì)成員上，顯然需要他更多地去“走”出去。團(tuán)隊(duì)成員難免認(rèn)知不統(tǒng)一，有效溝通是一門必修課。過去，更專注于做事，比較理性的陳能杰也坦言，由于經(jīng)常在公司“唱黑臉”，說話也比較直，不夠感性，團(tuán)隊(duì)管理不夠有溫度和技巧，團(tuán)隊(duì)成員可能也對自己存在一些誤解。

現(xiàn)在，在管理上，他騰出更多的精力放在團(tuán)隊(duì)溝通上面。每季度，《母基金周刊》合伙人都會舉行一次“打臉會”，彼此展開批評與自我批評。“每次都挺狠的，大家發(fā)自內(nèi)心的相互提意見，希望對方成長。”此外，陳能杰認(rèn)為，認(rèn)知的轉(zhuǎn)變需要時(shí)間，因此也要多一些耐心。

“團(tuán)隊(duì)的摩擦與沖突，外部都覺得我們好像就要崩那種感覺，但其實(shí)我們內(nèi)部都知道，通過不斷溝通、磨合，大家的默契度是越來越高。”陳能杰說。

有趣的是，陳能杰介紹，公司還專門設(shè)立了諸如「郁悶假」、「親子假」等，員工每個(gè)季度有一次申請機(jī)會。“比如你心情不好，那就可以請假不來上班，不然來了也會影響別人。”在他看來，好的管理是不需要管理的，最好是不要有那種條條框框制度，只要約束好紅線、底線。

日語里有個(gè)詞“ikigai（生き甲斐）”，譯成中文就是「活著的意義」或「生存的價(jià)值」。在管理上，《母基金周刊》在注重團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)務(wù)能力之外，也去挖掘他們的內(nèi)在動力。

在他看來，人由共識而凝結(jié)成組織，從而朝著共同的方向發(fā)力。中國的整個(gè)私募股權(quán)市場在拐點(diǎn)、在轉(zhuǎn)型期，在已經(jīng)擁有天時(shí)、地利兩個(gè)因素之外，需要把“人和”做好。

“頭部策略”與打破邊界

隨著整個(gè)機(jī)構(gòu)LP越來越專業(yè)、越來越多，對市場來講，會逐漸進(jìn)入到一個(gè)良幣驅(qū)逐劣幣的過程。但整個(gè)私募股權(quán)市場其實(shí)是非常分散的，沒有頭部、沒有老大，未來機(jī)構(gòu)努力的競爭方向就要成為行業(yè)某個(gè)領(lǐng)域或者特征的頭部，成為產(chǎn)業(yè)的組織者。

陳能杰認(rèn)為，“頭部策略”是很重要的競爭思維，要聚焦、要找準(zhǔn)賽道，然后提前布局，組織行業(yè)的資源，形成組合拳的打法。同時(shí)迅速找到錨點(diǎn)，形成頭部，成為這個(gè)行業(yè)的組織者、掌握話語權(quán)。“未來只有那些具備全球視野、能夠跨越雙邊市場、能夠超過行業(yè)認(rèn)知的頭部機(jī)構(gòu)LP與GP才能生存。”

“當(dāng)寒冬來臨的時(shí)候，小船相對容易調(diào)頭。線下業(yè)務(wù)受影響之下，也加快《母基金周刊》的轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。”同時(shí)，他也認(rèn)為，往往寒冬或者危機(jī)過后，也是行業(yè)開始整合的一個(gè)起點(diǎn)。

未來，《母基金周刊》主要從三個(gè)方面發(fā)力：一是專業(yè)化。作為一個(gè)三方服務(wù)機(jī)構(gòu)，去提供更加專業(yè)的見解、資訊和服務(wù)，而不僅僅是淺層次的對接、傳播。比如，基金份額轉(zhuǎn)讓是很復(fù)雜的交易，更加有技術(shù)含量；二是頭部化。能不能服務(wù)頭部機(jī)構(gòu)，服務(wù)他們的門檻很高，要求也高，具備給頭部機(jī)構(gòu)創(chuàng)造價(jià)值，并被認(rèn)可。三是國際化，公司的使命是“助力卓越投資機(jī)構(gòu)全球化發(fā)展”，從一開始就希望站在全球的視野里面服務(wù)行業(yè)，所以堅(jiān)持雙語內(nèi)容，計(jì)劃在全球做活動，提供雙幣的募資服務(wù)等。

此外，陳能杰認(rèn)為，過去的二十年中國投資機(jī)構(gòu)最關(guān)注的都是退出怎么快、某個(gè)投資項(xiàng)目怎么牛、規(guī)模有多大。而未來二十年則會不一樣，從求數(shù)量、求速度向求質(zhì)量、求精細(xì)化耕耘演變。結(jié)合哈佛大學(xué)國際關(guān)系學(xué)院的教授提出的“軟實(shí)力”，來展開我們要助力投資機(jī)構(gòu)做的事情。未來，《母基金周刊》的業(yè)務(wù)地圖，也是提升投資機(jī)構(gòu)軟實(shí)力。

“孵化的小鳥剛開始用嘴巴把殼啄出來一個(gè)小孔，再把這個(gè)小孔變大，足夠大的時(shí)候，才能破殼而出，才能跳出生存的邊界，走到新的天地里面去。”在母基金周刊2020新年致信中，陳能杰以「臨界生長的力量」為主題發(fā)表文章，“生長一定會有阻力，但要聚集力量，形成壓強(qiáng)，打破邊界，然后才能看到新天地。”