1992年，50歲的陳澤民創(chuàng)建三全食品（下文簡稱“三全”），他孕育了中國第一顆速凍湯圓、第一只速凍粽子。

90年代的速凍市場混沌初開，嗷嗷待哺。“哪怕日產30噸，都無法滿足市場需求。上百輛外地車涌入三全，要等十幾天才能排上貨”，陳澤民回憶。

1997年，三全已是湯圓大王，南方速凍市場領軍品牌——龍鳳都擠不進河南。這一年，河南大學新聞系畢業(yè)的李偉，創(chuàng)建了思念食品（下文簡稱“思念”），還把工廠開在了三全對面，產品上步步緊跟。

“價格便宜，可以賒賬”，據說思念這一個動作就從三全挖走了6000多萬元的訂單。依靠中央一套的廣告，思念聲名大噪。

恰逢此時趕上了商超紅利期，各地商超、大賣場如雨后春筍般涌現，行業(yè)需求快速擴容。思念依托渠道外包，產能快速擴張，跑馬圈地。

1998年，三全營收破億，次年思念營收緊跟破億。2001年，思念推出的水餃產品大賣，三全迅速跟進。2003年，思念后來居上，坐上了行業(yè)龍頭寶座。

2006年，思念市占率達20%，銷售額達20億元，春風得意的思念登陸新交所上市，并在成都、廣東和江浙建廠擴大產能。此時營收僅為9.258億的三全不甘示弱，在天津、成都、蘇州、廣州等地開始布局生產基地，快馬加鞭地搶占市場。

2008年8月，三全在深交所上市。彼時，由于家電下鄉(xiāng)和收入提升，行業(yè)仍保持著較快的擴張速度，但行業(yè)競爭者也逐漸增多，競爭加劇后躺賺的時間結束了，品牌之間的比拼更殘酷。跟思念的代工相比，三全的區(qū)域子公司直營模式，對渠道掌控力更強，開始慢慢反超。

2012年，思念食品因屢陷質量門、業(yè)績下滑等原因，退市私有化。這一年，李偉把更多精力放在了專門服務肯德基等餐飲公司的新業(yè)務“千味央廚”上。

2013年，三全收購被亨氏丟棄的昔日南方冷凍巨頭龍鳳品牌，其58萬噸產能加上龍鳳食品8萬噸產能，讓它成為無可撼動的行業(yè)龍頭。

三全利用渠道優(yōu)勢將冷凍品龍頭的護城河挖得極深，一統(tǒng)江湖數載，速凍米面行業(yè)格局逐步固化。

但沒人想到，一個比思念還年輕的南方品牌——安井食品，竟然在7年后，將三全擠下了龍頭寶座，市值還一度達到三全的三倍。

1998年，劉鳴鳴因為看到了國外繁榮的冷凍食品行業(yè)，創(chuàng)立無錫華順民生食品（安井食品前身），并開啟了公司的職業(yè)經理人管理模式。

無錫公司主要生產水餃、餛飩等米面制品，與三全、思念奪食非常艱辛，最終它在巨頭沒那么重視的饅頭、花卷等發(fā)面領域找到了立足點。

2001年，廈門華順民生食品成立。福建漁業(yè)資源豐富，為了充分利用地緣優(yōu)勢，安井在巨頭廝殺的戰(zhàn)場外，選定了利潤更高的沿海特色小吃魚丸、花枝丸等制造領域，并迅速崛起。

魚糜產品技術門檻不高，但冷鏈物流費用很高，想要具備價格優(yōu)勢，貼近市場生產非常重要。當某區(qū)域銷售體量達到一定規(guī)模時，安井就會在當地建廠，降低運費成本。2005年，安井無錫火鍋輔料工廠開建。

起初無錫工廠復制了“廈門模式”，但是銷不對路讓公司虧損了400萬。

無錫公司于是放棄了一線品牌定位，轉而從海欣等品牌更薄弱的“中小城市、農貿市場、中小餐飲店”入手，做高質中的高性價比產品，通過“快速跟進模仿”搶占份額，并利用特色產品提升渠道認可度，利用農村包圍城市的戰(zhàn)略開疆拓土。

2007年，華順民生無錫廠和廈門廠合并。雖然主營米面業(yè)務的無錫廠比主營火鍋輔料的廈門廠營收和凈利潤都更高，但公司堅信米面市場強手如林，且空間不大，而在火鍋輔料市場公司更有優(yōu)勢。不能沉溺于表象繁榮，應擴大優(yōu)勢。

于是安井快速完成了從米面向火鍋料的戰(zhàn)略切換，當年火鍋料銷售占比即達70%以上。

在餐飲渠道勃興之前形成局部優(yōu)勢，這是安井突圍的第一步大棋。想要讓公司成為行業(yè)龍頭，未雨綢繆非常重要。未來競爭一旦激烈，成本和資源優(yōu)勢至關重要，需要提前布局。

安井的基地與工廠建設，是降本增效的關鍵。隨著業(yè)務擴張，安井從福建一路北上，依次完成了從華東→東北→西南→華中→華北的全國化科學產能布局。基地和工廠均選在了經濟發(fā)達或最具潛力的地區(qū)，降低運輸成本。

無錫基地成功后，公司摸索出“銷地產”“產地研”“產地銷”的工廠基地建設模式，不但增強了市場反應速度和對供應商的服務能力，還極大地提升了產能利用率（2021年，安井實際產能74.18萬噸，產能利用率高達98.55%）。

堅持大單品思路，按“大線快跑”模式布局生產線。為增強渠道應變能力，安井選擇了“及時跟進、適度創(chuàng)新”的研發(fā)策略，在快速滿足市場需要的同時，集中資源對有潛力的產品做適度創(chuàng)新突破，從而推出在“全渠道適用、全區(qū)域適銷”的大單品。

生產中，公司采購國內外行業(yè)最前沿的機械化、自動化設備，提效保質。以“大線快跑”的模式，為企業(yè)爭取市場空間。大單品更適應規(guī)模化生產運營，還能利用規(guī)模效應降低成本。

安井前十大單品在營收中占比近40%。它們還是營收增長的核心動力，對整體營收增長的貢獻平均在50%左右。

穩(wěn)固行業(yè)地位，離不開強大的隊伍。公司利用成本優(yōu)勢，給經銷商提供高質暢銷的產品，讓渡出可觀的利潤空間，從而沉淀了渠道忠誠度。為了提升渠道活力，公司以每500萬銷售額至少匹配1名人員的標準，匹配了3000余名銷售人員，借助軍事化訓練，將銷售人員塑造成渠道鐵軍。

渠道鐵軍會“協助經銷商開發(fā)中小B餐飲客戶、提供二次對賬、協助戶外活動宣傳和協辦訂貨會”等貼身高效的服務。公司推崇的“馬上去做、用心去做”的執(zhí)行標準，加強了安井在渠道的口碑和連接。

2011年，在主營業(yè)務具備了一定優(yōu)勢的情況下，安井再次調整策略，采取了“雙劍合璧、餐飲發(fā)力”的方式，將面米制品提為火鍋料的輔助，在餐飲賽道擴大市場占有。公司還在泰州、遼寧、四川等地建設新生產基地，持續(xù)擴張產能。

2012年，安井食品火鍋料在不斷地跑馬圈地下，營業(yè)收入達到10.2億元。此時，三全的營收高達26.81億元。安井的直接競爭對手海欣和惠發(fā)收入分別是7.4億元、8.9億元，安井雖微微領先，但沒有壓倒性優(yōu)勢。

事情很快迎來了轉機。

速凍食品行業(yè)2013年后，行業(yè)增速下臺階。2014年，產量首次出現負增長。安井卻迎來了超車的好時機。

它率先挑起了大規(guī)模的價格戰(zhàn)，開始加速市場收割。此時，安井的泰州、遼寧產能落地，廈門、無錫兩地產能繼續(xù)擴容，于是它主動打起了價格戰(zhàn)。在行業(yè)不景氣和價格戰(zhàn)的雙重打擊下，很多企業(yè)棄船逃生。

2014年，同樣感受到寒意的龍頭三全，也轉身尋找新的增長點。但它沒看上安井的火鍋料生意，而是推出了鮮食餐飲。奈何此時正趕上外賣的爆發(fā)期，便利店的標準化鮮食怎么能跟豐富多樣、補貼不斷的外賣業(yè)務媲美？

三全失敗，幾乎是必然。2015年，三全鮮食項目虧損了7000萬元。與此同時，安井卻在自己的戰(zhàn)場上春風得意。

2016年，率先挑起價格戰(zhàn)的安井大獲全勝，火鍋料銷量超過20萬噸，收入已經是海欣和惠發(fā)的兩倍多。打法思路愈發(fā)清晰的安井，坐穩(wěn)了細分行業(yè)龍頭的寶座。

但年產量31.1萬噸的安井，在年產54萬噸的三全面前，依然很渺小。

2017年，安井在上交所上市，有了資本助力的它開始和三全在凍品市場上一較高下。

這一年餐飲端需求回暖，連鎖化率加速提升，加上餐飲端用工、成本壓力，餐飲供應鏈開始加速改造。

速凍食品“餐飲渠道”這個香餑餑，越來越耀眼。

這一年，李偉出清了思念的股票，將服務于肯德基等B端餐飲企業(yè)的千味央廚從思念獨立了出來，在餐飲渠道擼起了袖子。三全也開始設立餐飲事業(yè)部。海欣、惠發(fā)在市場旺盛的需求下，選擇了提價增利。

安井則一邊加大對西南、華南、西北、華中等弱勢市場的開發(fā)，使B端經銷商大幅增加；一邊采取“主動跟隨”的提價策略，即等對手提價之后再跟隨提價，從而搶占對手丟失的市場。

安井開始向著三全的方向窮追不舍。

在三全入局餐飲渠道的同時，安井也攻入了三全的腹地。它主打農貿市場和小餐飲店，所以其米面產品價格比主打超市的三全更低。

2018年，扎根餐飲渠道的安井，很快感受到了市場的變化，于是提出“三劍合璧、餐飲發(fā)力”的經營策略，在火鍋料、米面制品外，又增加了速凍菜肴制品業(yè)務，進入了火熱的千億預制菜市場。

這一年，三全營收55.4億，安井營收42.6億，但安井的凈利潤卻大幅領先。三全速凍米面制品營收占比89.96%，凈利潤僅為1.02億，安井肉和魚糜制品營收占比超過65%，凈利潤達2.7億。

2019年，年近80歲的陳澤民，將董事長之位交給了兒子陳南。但隨著大型超市的銷量下滑，三全兩大產品餃子、湯圓一度出現負增長，年營收增幅也不超過10%。

反觀定位“餐飲市場中央廚房”的安井，餐飲渠道的收入占比為58%，每年營收增幅達20%以上。2019年下半年，配合鎖鮮裝的推廣，安井的C端經銷商開始增加。

與借著餐飲渠道崛起瘋狂擴張的安井相比，三全餐飲渠道營收占比僅為13%。2019年底，三全獲得了7-ELEVEN便利店業(yè)務在河南省的獨家經營權，繼續(xù)著其鮮食餐飲的舊夢。

2020年疫情后，安井的C端高毛利產品快速放量，BC端開始平分秋色。安井借勢快速擴充BC端經銷商，并在信息化賦能下，對渠道進行扁平化管理。

在預制菜賽道，安井以“B端做銷量，C端做品牌”的思路推出重資產、側重B端的安井小廚，和輕資產、側重C端的OEM品牌“凍品先生”，擴大市場占有。

2020年，安井食品以69.65億營收超過三全，成功奪魁。2021年，其營收92.72億，其中菜肴制品為14.29億元，同比增長112.41%。預制菜的熱度加持，讓其股價節(jié)節(jié)攀升。

2021年8月，安井對湖北新宏業(yè)持股擴至90%，2022年9月，又收購湖北新柳伍70%股權，提升在上游淡水魚糜原料的渠道話語權，并奠定在預制菜大單品速凍小龍蝦上的資源優(yōu)勢。

今年前三季度，安井營收81.56億元，同比增長33.78%，凈利潤6.89億元，同比增長39.62%。第三季度凈利增62%，預制菜的第二增長曲線收效明顯。至筆者截稿，安井市值達426.89億元。

2022年上半年（第三季報未出），三全食品營收38.21億元，位居行業(yè)第二，但其市值卻僅為133.37億。

有人為三全鳴不平，但家族企業(yè)管理的三全跟現代職業(yè)經理人管理的安井相比，的確略顯沖勁不足。曾經靠商超崛起登頂的三全，在渠道舊夢里錯過了餐飲渠道的東風，便利渠道和鮮食餐飲顯然拖不起它的重回霸主之夢。

有句話叫“一個人干不過一個團隊，一個團隊干不過一個系統(tǒng)，一個系統(tǒng)干不過一個趨勢”。回看冷凍的昔日龍頭——三全、思念、安井，崛起者都是乘上了趨勢的東風，但安井要坐穩(wěn)龍頭則需要更大的功力。