熟悉而陌生的西少爺：七年磨一劍，單店收入比肩ShakeShack

一個互聯(lián)網(wǎng)人，驟然闖進(jìn)傳統(tǒng)的線下連鎖餐飲賽道，會誕生怎樣的故事？

這曾經(jīng)是屬于孟兵的“標(biāo)簽”：名校畢業(yè)后先后在騰訊、百度做高級工程師，兩年后，他首次提出要將互聯(lián)網(wǎng)的方法論引入傳統(tǒng)餐飲業(yè)，并創(chuàng)立了以肉夾饃為核心產(chǎn)品的快餐連鎖品牌西少爺。

憑借著這樣的新打法，一時間，西少爺聲名大噪，短短一個月估值就達(dá)到了近億元，風(fēng)投女王徐新連續(xù)兩次下注，弘毅投資的趙令歡也當(dāng)機(jī)立斷迅速入場。西少爺因此成為了彼時國內(nèi)最炙手可熱的的餐飲企業(yè)。

圖/西少爺望京店

一同站在聚光燈下的，還有孟兵——這個所謂新派餐飲代表的締造者，初次拿到數(shù)千萬資本的青睞時，才只有25歲。 

西少爺橫空出世的那幾年，可以火到什么程度呢？這里可以借用孟兵曾無意提起的一句話，“每天早晨從石景山去五道口的路上，經(jīng)常會看到自己的頭條新聞。”

然而，大概在2018年左右，孟兵逐漸淡出了媒體視野。直到近日，孟兵才再次現(xiàn)身。 

這一次，一個顯見的變化是，西少爺在創(chuàng)辦之初即定下的國際化愿景開始真正實現(xiàn)。這也同時意味著，在下意識遠(yuǎn)離大眾視線的幾年里，在西少爺?shù)倪@段“缺失的”時間線中，發(fā)生了一些鮮為人知的重要改變。

不得不說，作為2014年創(chuàng)立的快餐連鎖品牌，西少爺不但穿越了資本周期，也經(jīng)歷了中國餐飲行業(yè)的潮水起伏。當(dāng)同時期同賽道的企業(yè)紛紛殞落時，西少爺卻突然脫穎而出，并大有勢如破竹的氣勢。

在線下連鎖餐飲“熱到發(fā)燙”的當(dāng)下，西少爺?shù)某砷L路徑不失為一個最好的研究樣本。

“錢只能解決50%的問題”

2021年，無疑是中國餐飲行業(yè)的資本拐點：資本的涌入步伐前所未有，估值更是高到可怕。 

根據(jù)CVSource投中數(shù)據(jù)，2021年前7個月，整個餐飲賽道的融資案例就有136起。僅僅是在面這個領(lǐng)域，就有多家一線機(jī)構(gòu)殺入，融資速度飛快，動輒就是超10億的估值。

熱鬧的同時，市場也出現(xiàn)了另一種聲音，即不理性的泡沫化傾向。有投資人直言，“熱潮褪去之后，總能看到有人在裸泳。今天能融到錢，不代表未來的成功。” 

不過眼下，關(guān)于高估值的討論已無太多意義。更重要的問題在于，對于線下連鎖餐飲來說，資本的加持到底有多大作用？ 

西少爺作為最早的資本受益者，深諳資本的價值，但孟兵給出的答案是，錢不能解決所有問題。“實際上，對于線下業(yè)務(wù)來講，錢只能解決50%的問題。” 

這意思是說：錢可以解決門店復(fù)制的問題，但無法解決門店模型的問題；錢可以解決供應(yīng)鏈規(guī)模的問題，但無法解決供應(yīng)鏈效率的問題；錢可以解決產(chǎn)品數(shù)量的問題，但無法解決產(chǎn)品質(zhì)量的問題。“線下連鎖餐飲在突破一些關(guān)鍵瓶頸之前，資源和結(jié)果絕對不是線性關(guān)系。而這個瓶頸絕不是簡單的標(biāo)準(zhǔn)化、幾家店的模型。”

“線下餐飲連鎖是一個長鏈條，又非常精細(xì)的行業(yè)，關(guān)鍵環(huán)節(jié)中的任何一環(huán)缺失都是致命的，所以學(xué)習(xí)周期無法太短。有些企業(yè)可能前面跑得快，但一定要回來補(bǔ)課的，那時候往往已經(jīng)遇到生存危機(jī)了。”孟兵說。“這個行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)最大的不同就在于需要耐心，要相信先快不是快，并敬畏積累的力量，剛出生就能跑絕不是高等生物的象征。”他強(qiáng)調(diào)。

這也是為什么，西少爺會從此前高調(diào)的發(fā)展軌跡中慢下來專注修內(nèi)功。從門店數(shù)量來看，發(fā)展七年，西少爺?shù)拈T店才剛過百家。但從經(jīng)營表現(xiàn)來看，西少爺產(chǎn)品穩(wěn)定有力，營運(yùn)效率出色，凈利潤充沛。也正是基于前期“內(nèi)功”的積聚，才有了西少爺寶劍鋒從磨礪出的強(qiáng)勢歸來。

“西少爺應(yīng)該是萬店基因，這是我一直堅信的。因為我們不是單一的國內(nèi)市場，我們還有海外市場。”在孟兵的規(guī)劃里，如果西少爺未來的門店規(guī)模沒有超過1萬家，那將意味著他失敗了。

據(jù)了解，從今年第二季度開始，西少爺就以每個月20-30家店的速度悄悄布局了，至四季度增速有望達(dá)到每月40-50家，預(yù)計年底將突破300家。

“沒有好產(chǎn)品，一切都會歸零”

我們會好奇，在那段“缺失的”時間線里，西少爺究竟做了些什么？以至于釋放出厚積薄發(fā)的力量。 

做出“好產(chǎn)品”，是第一個關(guān)鍵詞。 

對于餐飲企業(yè)來說，不管是什么品類，保持口味的無可替代這個道理其實誰都懂，但真正做起來并不容易。特別是在持續(xù)輸出爆品方面，不少餐飲企業(yè)都時常為之頭疼。 

那么西少爺是如何應(yīng)對這個問題的？首先，西少爺規(guī)劃了兩條核心產(chǎn)品線：一條產(chǎn)品線是特征產(chǎn)品線，也就是肉夾饃系列，以此錨定品牌的定位，讓西少爺與肉夾饃的認(rèn)知強(qiáng)關(guān)聯(lián)，目前西少爺?shù)娜鈯A饃系列已經(jīng)從兩款發(fā)展為七款，并擁有龐大的以供定期更換的產(chǎn)品庫；另外一條是本地化產(chǎn)品線，提供門店所在地區(qū)的本地化食物，讓西少爺能夠最大程度的適應(yīng)不同地區(qū)消費(fèi)者的需求，比如在北京，這條產(chǎn)品線中最受歡迎的是雞骨濃湯酸辣粉，而在多倫多，這條產(chǎn)品線中最受歡迎的則是油潑辣子薯條。

圖/多倫多，消費(fèi)者在西少爺門店排隊

在這個雙產(chǎn)品線的框架之下，孟兵強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品策略。具體的實現(xiàn)，就是通過體系設(shè)計來保障顧客對產(chǎn)品的最高話語權(quán)：顧客需求決定產(chǎn)品立項，顧客測試決定產(chǎn)品上線，顧客的評價決定產(chǎn)品去留。在這一原則下，即便創(chuàng)始人擁有產(chǎn)品的最高決策權(quán)，但卻不做決策，而是將自己的決策權(quán)量化的給到顧客，并保障決策鏈條中的所有人不干擾顧客的決策。

某種意義上，在西少爺?shù)漠a(chǎn)品研發(fā)體系里，有很多騰訊的影子。西少爺?shù)漠a(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊與技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊分離，這類似于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理和工程師的分工。孟兵說，“這個機(jī)制看似簡單，卻影響深遠(yuǎn)。它保障了產(chǎn)品經(jīng)理的獨立思考，讓產(chǎn)品經(jīng)理能夠最大程度的作為顧客的代言人，而不是技術(shù)的代言人，讓產(chǎn)品設(shè)計盡可能不受制于技術(shù)問題的困擾。” 

有心人可能會發(fā)現(xiàn)，西少爺?shù)纳闲轮芷谙鄬^慢，有時候小半年才有幾個新品上線。這是因為西少爺產(chǎn)品研發(fā)的獨特方法論，孟兵總結(jié)為：小步快跑、快速迭代。相比于研發(fā)新品、不斷地推陳出新，西少爺還更加重視線上產(chǎn)品的持續(xù)迭代，持續(xù)地優(yōu)化配方、提升工藝。對于老產(chǎn)品的優(yōu)化，孟兵的主張是不設(shè)終點，“一些產(chǎn)品可能暫時不是最好的，但未來一定可以。”

在孟兵眼中，好產(chǎn)品是企業(yè)價值的基礎(chǔ)，否則一切都會歸零。這也是西少爺深耕多年并始終保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵一環(huán)。 

“數(shù)字化提升運(yùn)營效率”

西少爺在過去22個月中，供應(yīng)鏈成本下降了8%，而很多餐飲企業(yè)的凈利潤都沒有8%。西少爺在加拿大的人力成本只有23%，這比很多餐飲企業(yè)在國內(nèi)的人力成本還要低。西少爺?shù)氖巢膿p耗率控制在1.5%，這同樣讓大多數(shù)餐飲企業(yè)望其項背。這一切都是如何做到的呢？ 

“數(shù)字化”推動運(yùn)營效率的提升，這是第二個關(guān)鍵詞。 

眾所周知，餐飲行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的說法已經(jīng)不是一天兩天了，凡是當(dāng)下站在話題中央的餐飲人，基本都能對餐飲數(shù)字化的重要性著重聊上幾句。但要論起餐飲數(shù)字化的行業(yè)探索者，西少爺無論如何都是其中之一。

這和西少爺?shù)膱F(tuán)隊基因不無關(guān)系，西少爺?shù)暮诵膱F(tuán)隊幾乎清一色來自騰訊和百度，這使得他們相信互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)的價值，也就是我們所說的數(shù)字化。

據(jù)投中網(wǎng)了解，目前西少爺?shù)臄?shù)字化主要聚焦在兩個維度，一個是顧客的數(shù)字化運(yùn)營，一個是業(yè)務(wù)的數(shù)字化運(yùn)營。

首先在顧客運(yùn)營方面，西少爺十分注重與顧客的連接。西少爺通過其顧客運(yùn)營系統(tǒng)，與顧客建立起長久的聯(lián)系，而后通過私域流量和公域流量對顧客進(jìn)行持續(xù)影響，最終提高交易的效率。其顧客運(yùn)營系統(tǒng)中存儲著從創(chuàng)立至今顧客的全部消費(fèi)行為數(shù)據(jù)，通過對這些數(shù)據(jù)的多維計算和分析，系統(tǒng)便獲得了顧客的群體消費(fèi)特征和個體消費(fèi)特征，包括顧客生命周期的交替性特征以及顧客的消費(fèi)頻率特征等等。這些特征模型都會被應(yīng)用于顧客的精細(xì)化運(yùn)營當(dāng)中。

一個非常驚人的數(shù)字是，有74.7％的顧客在活躍期消費(fèi)頻率達(dá)到每月三次或以上。 

其次在業(yè)務(wù)運(yùn)營方面，西少爺有一套貫穿各業(yè)務(wù)模塊的數(shù)字化支撐系統(tǒng)。例如訂單預(yù)估和自動化排班減少了無效工時，訂貨預(yù)估和庫存管理降低了食材損耗，而在成本分析系統(tǒng)的支持下，西少爺完成了復(fù)雜而龐大的大供應(yīng)鏈體系重構(gòu)，創(chuàng)造了巨大的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

除了成本效率的提升，在管理效率上也取得了顯著的成績。西少爺不但是第一家引入OKR的餐飲企業(yè)，還建立起了完善的線上人才培訓(xùn)體系，幫助西少爺源源不斷的輸出門店管理人才。在遠(yuǎn)程管理方面，通過構(gòu)建全角度的實時監(jiān)控系統(tǒng)、配合傳統(tǒng)的線下巡檢，使得總部可以更加及時、準(zhǔn)確的監(jiān)督并指導(dǎo)門店終端的現(xiàn)場管理。在財務(wù)方面，線上支付和自動歸集則讓資金安全和財務(wù)透明成為了現(xiàn)實。 

正是依托這些互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)的蓬勃發(fā)展，西少爺也逐漸完成了自己對傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)的改造，并為提速擴(kuò)張夯實了基礎(chǔ)。借用孟兵的原話，“正是這些互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，才使得原本千頭萬緒的線下管理變得簡單，才使得線下連鎖具有了快速擴(kuò)大規(guī)模的可能。”

單店收入比肩Shake Shack，是星巴克的五倍

2021年的餐飲賽道，除了資本的瘋狂追逐外，還有個明顯的特點是，這些較易標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲品牌都愛把國際化放在嘴邊。 

“走出國門”、“讓世界愛上中國面”、“中國麥當(dāng)勞”……不管哪種提法，均指向了一個共同的方向——中式快餐要去征服外國人的胃了，正如肯德基、麥當(dāng)勞在中國那樣流行。 

毋庸置疑，國際化是中國連鎖餐飲發(fā)展的必然趨勢之一，更多快餐品牌需要突破連鎖化、國際化程度低下的行業(yè)現(xiàn)狀，在全球市場上做強(qiáng)做大。

然而當(dāng)前，對于許多快餐品牌來說，國際化只是喊出的一個目標(biāo)。但作為先行者的西少爺，已經(jīng)成功踏出了第一步。

在孟兵看來，肉夾饃和漢堡是同源的食物，是從兩河流域分別向東向西演變而成的兩個分支，它們已經(jīng)成為全球范圍內(nèi)食物的共同符號，無論在歐洲、北美、南美，或是西亞以及中國北方，都有眾多類似的食品。這個品類無疑是人類小麥文明下的智慧結(jié)晶，在全球都有著根深蒂固的文化根基。另外一方面，近幾年中國的全球影響力與日俱增，這個時候布局海外市場，既是順應(yīng)了中國文化輸出的潮流，也是在國際市場打響品牌知名度的最好時機(jī)。

2021年5月，經(jīng)歷兩年布局之后，西少爺加拿大店正式開業(yè)，成為第一家在北美開展直營業(yè)務(wù)的中國快餐連鎖企業(yè)。一時間，肉夾饃這個“中式漢堡”爆紅海外。盡管彼時的加拿大正處在疫情漩渦的中心，西少爺?shù)晖庖廊幻刻炫牌饠?shù)百米長隊。 

這樣的場面甚至被當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)友形容，“如今多倫多有兩個地方排長隊，一個是疫苗接種點，另一個就是Bingz（西少爺?shù)挠⑽拿！背穗S之而來各類報道，很快，西少爺便登上了當(dāng)?shù)貪h堡排行榜的第一名。 

相比于那些一出海就各種不適應(yīng)，業(yè)績虧損的餐飲品牌來說，西少爺無疑獲得了巨大的成功。根據(jù)加拿大媒體的報道，西少爺單店的收入或高達(dá)500萬美金，這一數(shù)字遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于不少老牌的國際連鎖品牌，比如星巴克95萬美金的5倍，賽百味42萬美金的12倍，甚至超過北美超級網(wǎng)紅Shake Shack的480萬美金。 

值得一提的是，西少爺?shù)碾p產(chǎn)品線架構(gòu)在北美釋放出強(qiáng)勁的力量，除了肉夾饃外，西少爺?shù)挠蜐娎弊邮項l、Cold Noodle Salad（中國涼皮）、咖啡，都成為了爆款。孟兵特別提到，西少爺從來不強(qiáng)調(diào)正宗，而是永遠(yuǎn)關(guān)注顧客的真正需求。這種充分本地化的策略，事實上也來自于十年前他曾在騰訊國際業(yè)務(wù)部的工作經(jīng)歷。 

從公開資料了解，目前北美最大的中式快餐連鎖Panda Express已經(jīng)開設(shè)超過2500家門店，年收入約40億美金。孟兵認(rèn)為，西少爺由于品類的優(yōu)勢會比這家公司擁有更大的市場容量，這個范圍可能在5000至1萬家。

某種意義上，孟兵很早就預(yù)判到了這一切。“我一直認(rèn)為西少爺在海外的市場不小于中國，因為肉夾饃是一個世界共用的食物符號。”

很早有多早呢？如果回頭翻看西少爺創(chuàng)立之初的公開演講，你會發(fā)現(xiàn)，從那個時候起，國際化就被刻在了西少爺?shù)钠放苹蛑小！拔鳎砹嗽醋晕靼玻蛭鞣健！泵媳硎荆皬钠放苿?chuàng)立的那天起，我們就懷著一個國際品牌的夢想。”

只不過彼時，西少爺正在被“互聯(lián)網(wǎng)三劍客”的名聲所淹沒。關(guān)于國際化的深意，幾乎沒有太多人關(guān)注到，孟兵也沒有專門做過解讀。實際上，他在用行動證明著“西少爺”的含義。

從更高的視角來看，餐飲實際上是一種文化，中餐出海即代表著中國文化走向了世界。正如孟兵所說，“隨著中國的崛起，我們不只會是一個經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，也一定會是文化強(qiáng)國。消費(fèi)品作為一種很好的文化載體，充當(dāng)了文化輸出的重要角色。我們喝星巴克的咖啡、穿美國品牌的服裝，這些都是美國文化輸入的一種顯現(xiàn)。”

而在孟兵內(nèi)心深處，國際化也被賦予了新一代企業(yè)家的社會責(zé)任。“我們都習(xí)慣了自己的孩子吃著麥當(dāng)勞長大，卻很少思考為什么美國的小孩不能吃著肉夾饃長大。”回到那個初心，他說，“要將中國的文化更好地輸出到海外，我們顯然還有很長的一段路要走。但我相信未來十年、二十年，必然會有優(yōu)秀的中國企業(yè)來做這個事情，我希望其中就有西少爺。”

孟兵若有所思地說，“我希望在北美建立第二總部，并投入10到20年來長期布局。”