在研究國內外大量優秀企業的過程中發現，一個企業最終成為什么有兩個核心根源，一方面取決于企業“想成為什么”，另一方面取決于企業“能成為什么”。

“想成為什么”是指企業有著什么樣的愿景，企業愿景的大小差異，直接影響企業發展的高度，例如一個企業小富即安，那么它一定不會有較高的成就，而另一個企業擁有較為宏大的志向，那么它就永遠不會滿足于現狀，而是向更卓越的方向持續進化。

“能成為什么”是指企業的資源與能力，一個企業只擁有宏大愿景并不意味著就一定能取得成功，更重要的是要看其是否具備將愿景落地的資源與能力。所以總結國內外所有優秀企業的成功規律，最重要的兩條就是，第一要有較為宏大的愿景，第二要善于構建實現愿景的資源與能力。

伊利是筆者長期關注的一家優秀企業，其便是在歷史發展過程中兼具宏大愿景以及實現愿景的資源與能力，讓其不僅成長為中國規模最大、產品品類最全的乳制品企業，還成為亞洲乳業第一，以及第一家也是迄今為止唯一一家進入全球5強的亞洲乳企。也正是這一了不起的成績，讓伊利在資本市場上表現靚麗。截止最近一個交易日，伊利市值高達2506億人民幣，較上市早期實現了超過400倍的增長。

但同時，投資者也對伊利的未來發展存在一定的疑慮，就是當前伊利成為國內市場的絕對龍頭后，其在國內市場的成長天花板已經開始顯現，要想打破成長天花板，實現新的質變，就必須走出國門，成為真正全球化的乳制品行業巨頭。但截止目前，國內食品飲料企業中還沒有成功實現全球化的先例，所以投資者對伊利是否具有足夠的全球化雄心并不篤定。而就在外界對伊利是否有足夠雄心進一步挑戰全球市場，與全球頂尖的乳制品巨頭一爭高下持觀望態度時，伊利及時給出了答案。

2020年10月15日，伊利公司在總部所在地呼和浩特市隆重舉行了“聚勢勃發，創領未來”為主題的伊利領導力峰會。領導力峰會是伊利內部非常重要的一個管理傳統，一年一度，并且在每年的峰會上都會進行非常重要的戰略部署。在今年的領導力峰會上，伊利集團董事長潘剛便正式發布了伊利2025年要挺進“全球乳業三強”的中期目標，以及2030年實現“全球乳業第一”的長期戰略目標。

過去，投資者也會經常暢想伊利是否能有機會成為“全球乳業第一”，雖然很多投資者對伊利都有此期望，但畢竟沒有身處公司內部，并不清晰了解伊利管理層對企業未來愿景的真實想法，以及伊利是否具備實現這一愿景的資源與能力。

但當潘剛在此次伊利領導力峰會上正式提出五年實現“全球乳業三強”及十年實現“全球乳業第一”的長期戰略目標時，一下子讓伊利的未來發展前景豁然開朗，也讓投資者感到寬心。因為企業最終成為什么，首先取決于企業想成為什么，只要伊利有想成為全球第一的愿景追求，便會圍繞新愿景去思考切實可行的行動措施，也就有了實現愿景的可能；如果企業從來沒有挑戰全球第一的勇氣，便不會思考如何成為全球第一，也就完全失去新突破的任何可能。

潘剛也深知伊利最終是否成為全球第一，除了在愿景上要想成為第一，更重要的是要具備成為第一的資源與能力。所以，他在此次峰會上不僅提出了振奮人心的愿景，還提出了具體的實現路徑，路徑的關鍵就是“以人為核心”。“以人為核心”主要包括三個方面：消費者，員工與合作伙伴。

首先在消費者領域，潘剛表示，伊利要做消費者的“真愛粉絲”，將所有消費者都當作“VIP”，傾聽他們的聲音，滿足他們的需求；其次在員工方面，潘剛表示要以人為本，凝聚人、發展人、成就人，做員工的“堅強后盾”，打造強大而智慧的團隊；最后在合作伙伴方面，集聚產業鏈力量，做合作伙伴的“最佳拍檔”，共建“全球健康生態圈”。

從潘剛上述圍繞“以人為核心”的三個方面，我們發現其精準地抓住了決定伊利是否能成為“全球第一”的三個關鍵。其中，消費者的重要性無需多說，是否能提供消費者喜愛，滿足其需求的產品是企業成功的根基。但只是提供好的產品，距離成為全球第一還遠遠不夠，還需要伊利在供應鏈、品牌、營銷、渠道與投融資等領域都要構建起支撐全球化落地的能力，能夠具有系統的全球化能力才是全球化成功的關鍵，而這些能力的具體載體便是一個個鮮活的員工，所以伊利實現全球化的過程，同時是全球化能力的沉淀過程以及全球化團隊的組建過程。

重視人才發展及員工關懷一直是伊利的傳統，過去其在人才選拔、人才任用、人才培養、人才激發與人才治理上做了很多成功實踐，支撐了伊利歷史上的快速發展。而面向全球化的未來，伊利更加意識到人才的重要性，其堅持以開放包容的心態，吸納和保留國際化人才，致力打造一支具有國際化視野和能力的多元化人才隊伍。例如，當前伊利從事國際業務的員工來自于中國以外的多個國家，包括新西蘭、印尼、緬甸、泰國、越南、馬來西亞、美國與荷蘭等。

另外，打造成功的全球化企業，除了要有具備全球化能力的團隊，還很重要的一點是要善于整合全球資源為企業所用，所以潘剛對于國際合作一直秉持開放共享的態度，2019年，其就在《人民日報》發表署名文章，首次提出了“全球健康生態圈”的概念，提出與全球合作伙伴“共享、共建、共贏”的發展思路，以全球優質資源服務消費者、以市場需求為導向整合全球研發力量、以產業鏈共贏模式促進行業繁榮。

經過多年耕耘，伊利已經在亞洲、歐洲、美洲、大洋洲等乳業發達地區構建了一張覆蓋全球資源體系、全球創新體系、全球市場體系的骨干大網，合作伙伴遍及5大洲，分布在33個國家。例如在荷蘭，伊利集團聯手歐洲生命科學領域的頂尖學府瓦赫寧根大學，設立伊利歐洲創新中心，這是迄今為止中國乳制品行業海外規格最高的創新研發中心。在新西蘭，伊利成功投資建設大洋洲乳業生產基地，該項目是全球目前最大的一體化乳業基地之一，因其“輸出管理、輸出標準、輸出智慧”的模式，成為落實“一帶一路”倡議的典范。在西班牙，伊利成為全球頂尖俱樂部皇馬官方營養乳制品。在東南亞，伊利不僅收購了泰國本土最大冰淇淋企業Chomthana，還在印尼建設了伊利在海外市場的首個自建工廠，并在泰國、印尼、緬甸、越南、菲律賓、泰國、新加坡、馬來西亞完成渠道布局。這些全球資源體系，為伊利的全球化提供了堅實的基礎。

我們綜述伊利集團從消費者，員工與合作伙伴三個角度提出的“以人為核心”，背后其實是伊利這家企業“成人達己”的深層次經營理念，這與我們長期倡導的利他主義高度吻合。《礪石商業評論》在商業研究過程中發現，所有最成功的企業在最底層思維模式都有一個共同特征就是“先利他，再利己”，伊利在追求“全球第一”的發展愿景時，并沒有把重點放在各種“術”上，而是著重從成就消費者，員工與合作伙伴的角度去思考，這無疑是實現愿景的最優答案。

在2020年，雖然受新冠肺炎疫情影響，但在全球資本市場上卻出現了特斯拉、美團、拼多多等幾家市值增長驚人的企業，這讓很多普通投資者感到不解，因為這些企業在一年內根本不可能在業務上發生實質的變化，但為什么投資者對它們的估值卻發生了翻天覆地的變化呢？

筆者分析認為，最根本的原因是投資者從這些企業上看到了不同于以往的全新愿景，以及這些企業實現這種愿景的資源與能力。特斯拉便是最為典型的一個案例，過去特斯拉的產品雖然受到一些中高端用戶的追捧，但它當時在投資者心智認知中還只是一個小眾市場的高端產品，很難實現足夠大的銷售規模，沒有足夠大的規模也就很難有足夠大的商業想象力。直到特斯拉創始人馬斯克明確表示希望將特斯拉汽車的價格降到20萬人民幣以下，在2030年實現2000萬輛的電動車銷售量，占到全球新能源汽車銷量50%以上的市場份額，這讓投資者看到了特斯拉不甘局限在小眾市場，而是要成為一個大眾消費品的全新愿景，以及實現這種愿景的資源與能力，這促使投資者對特斯拉的看法發生改變，因此也改變了對特斯拉的估值邏輯。

伊利亦是同樣的邏輯，過去投資者總是將其局限在國內市場來計算它的增長潛力，對其是否能走出國門，成為全球行業領導者持觀望態度。但當潘剛在今年領導力峰會上明確提出成為“全球乳業第一”的宏大愿景，并展現出了實現這種愿景的資源與能力，在這種雙重因素的驅動下，其未來發展將值得我們期待。