美團變了嗎？

最近美團公司名稱變了，由“美團點評”簡化成了“美團”。有人會覺得這是美團“去點評化”的一次操作，甚至有人覺得大眾點評“沒了”。

其實很多媒體、用戶、商家一直都習(xí)慣叫美團，畢竟兩個字比四個字方便，而且美團外賣的品牌早已深入人心，如果把“美團點評”改成“點評”，那才叫意外。

美團與大眾點評合并于2015年國慶后的第一個工作日，到今年國慶已經(jīng)5周年了。當(dāng)時合并后新公司的估值在150億美金左右，而今年美團市值已經(jīng)數(shù)次突破2000億美金大關(guān)，5年時間市值增長了13倍多。

如果當(dāng)時兩家公司沒有合并而是獨立發(fā)展，今天會是什么局面？2015年，在團購市場，美團的市場份額位居第一，約為52%，大眾點評位列第二，約為30%；在外賣市場，美團的市場份額約為32%，第二名餓了么約為27%，大眾點評沒有進入這塊市場。

所以，在與點評合并之前，美團在O2O市場面臨的局面非常兇險：團購戰(zhàn)點評，外賣戰(zhàn)餓了么和百度外賣。而點評的處境更加危險：雖然在團購市場是老二，但在外賣市場毫無存在感。更重要的是，外賣正在替代團購成為新的超級風(fēng)口，只有內(nèi)容和商家的點評缺少了一輛駛進新賽道的電動車。

對于美團來說，與點評合并避免了腹背受敵的困境；對于點評來說，與美團合并避免了錯過一個時代的危險。無論是從當(dāng)時市場競爭格局來看還是今天的結(jié)局來看，都是一場雙贏的合并。

2015年前后，是中國獨角獸們抱團取暖的高潮期。先是2015年情人節(jié)當(dāng)天，滴滴快的宣布合并；接著4月份，58與趕集合并；在美團點評合并一個月之后，攜程與去哪兒宣布合并；轉(zhuǎn)年滴滴收購Uber中國、蘑菇街與美麗說合并……

到目前為止，上述超級合并案中，美團與點評的估值（市值）增加是最多的。滴滴最新估值不到1000億美金，攜程市值還剩100多億美金，58和蘑菇街目前的市值都比合并時縮水了不少，更早之前合并的優(yōu)酷土豆曾是長視頻市場老大，目前已被騰訊視頻和愛奇藝甩開身位 。

美團點評之所以能夠在市值上一騎絕塵，很大程度上是因為它們是唯一一對有著巨大互補性的CP，而其它組合基本都屬于同一賽道的合并同類項，比如滴滴與快的的合并以及對Uber中國的收購，是縱向的整合，而美團與點評是橫向的整合。

美團當(dāng)時的核心優(yōu)勢是地推團隊和剛起來的騎手隊伍，強在線下；點評則是內(nèi)容聚合，強在線上。在美團與餓了么決戰(zhàn)外賣市場的早期，大眾點評為美團貢獻了不少優(yōu)質(zhì)商家和用戶資源，贏得了寶貴的時間。

所以這起超級合并大案更容易產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，而不是簡單地財務(wù)并表。合而不同，是美團與點評最大的優(yōu)勢。

大眾點評的消費場景是店，美團外賣的消費場景是家。到家和到店是美團的兩大業(yè)務(wù)板塊，其中餐館既是履約的起點也是履約的終點。作為生活消費分享平臺，點評不僅可以為美團維系中高端的商家資源，還能貢獻內(nèi)生流量。

點評與美團合并之后，經(jīng)歷過數(shù)次組織變革：先是人事整合、后是業(yè)務(wù)整合、再到數(shù)據(jù)、技術(shù)整合。點評賺了還是賠了呢？

那就來看看中國大眾點評和美國“大眾點評”的不同命運。前者誕生于2003年，應(yīng)該算是中國第二代互聯(lián)網(wǎng)公司（UGC浪潮的代表），比美國版大眾點評“Yelp”還早一年。2009年谷歌曾有意收購Yelp，但被后者創(chuàng)始團隊直接拒絕了（但谷歌是大眾點評的早期投資人）。

Yelp于2012年在紐交所上市。IPO時市值約為15億美金，今天居然還是這個市值水平。

因為Yelp只是單純的消費信息聚合平臺，既沒有搭上團購（Groupon）的風(fēng)口，更沒有像Uber那樣開展外賣業(yè)務(wù)。獨木難支是Yelp業(yè)務(wù)及股價沒起來的一個重要原因。對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，沒有想象力就沒有增長空間。

王慧文曾這樣談及美團與點評的合并：“強規(guī)模效應(yīng)的產(chǎn)品合并是1+1>2，線性規(guī)模效應(yīng)的產(chǎn)品合并是1＋1=2，弱規(guī)模效應(yīng)的產(chǎn)品合并是1<1+1<2，而反規(guī)模效應(yīng)的產(chǎn)品合并是1+1<1。”

顯然，美團與點評的合并屬于第一種。2016年初，美團外賣日訂單量300萬單，到今年8月8日突破4000萬單，截至今年第二季度美團點評年度交易用戶達到4.6億，兩個APP的DAU也都在上漲。

正是在美團food+platform戰(zhàn)略下，點評才煥發(fā)了第二春。2017年，點評基于6億用戶、2億多條真實評價首次發(fā)布“必吃榜”，讓中國的吃貨們有了自己的打卡地圖。

2018年1月，美團點評在上海首次發(fā)布“黑珍珠餐廳指南”，這是中國版的“米其林餐廳指南”，目前已將評選范圍延伸至全球。

必吃榜和黑珍珠餐廳指南是強運營的一種模式，正好是對點評UGC弱運營模式的一種拉升。合并以來，點評的品牌不斷往上走是個不爭的事實。

美團對摩拜單車的收購、整合也是同樣的思路。從去年開始，美團不僅統(tǒng)一了Logo色調(diào)，還把摩拜單車的入口整合進美團App，并更名為美團單車。變化其實早就開始了。

名字服務(wù)于公司品牌戰(zhàn)略，但業(yè)務(wù)一直保留并與公司核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，是點評和摩拜單車加入美團之后的命運。求實與求名之間，還是要看整體戰(zhàn)略需要。名字去掉了，不代表業(yè)務(wù)不要了；并購來的業(yè)務(wù)能走多遠，取決于與其它業(yè)務(wù)的化學(xué)反應(yīng)。

互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)公司在品牌戰(zhàn)略的不同，源于用戶邊界的不同。像汽車、消費品等傳統(tǒng)公司，旗下往往有很多獨立的子品牌，因為它們要滿足不同客戶的不同需求，這些需求之間交集很少。

而互聯(lián)網(wǎng)公司則是希望盡可能滿足同一個用戶的不同需求，不僅用戶之間沒有邊界，用戶的需求之間也沒有邊界。所以互聯(lián)網(wǎng)公司力求用戶獲取成本最小化、用戶需求滿足最大化。不是說一個人只有叫外賣的需求而沒有到店的需求；在生活服務(wù)這個市場，用戶的需求是高度疊加的。統(tǒng)一品牌就成了必然選擇。

點評生于非典，今年又趕上了新冠，應(yīng)該說是Web2.0風(fēng)口下唯一一家堅持到今天的內(nèi)容平臺，生命力極強。幸運地是，點評現(xiàn)在又趕上了短內(nèi)容的風(fēng)口。過去兩年，以抖音、B站、小紅書等公司為代表的短內(nèi)容平臺迅速崛起，證明了UGC市場依然存在巨大的機會。

別忘了，王興就是做短內(nèi)容起家的。從美團點評到美團，是開始，不是結(jié)束。