礪石導語：《礪石讀書》是『礪石商業評論』推出的聚焦全球商業經典的讀書專欄，本期推薦的書籍是中信出版社最新出版的《華為增長法》。當前雖然關于華為管理模式研究的書籍眾多，但大多數都是隔靴撓癢，而這本由華為前員工胡賽雄創作的書籍，以員工視角近距離展示了華為成功背后的深層次根源，值得一讀。本文節選自該書內容，系統闡述了華為聚焦主航道的“針尖戰略”，“針尖戰略”是華為獲得成功的最重要因素之一，也是最值得當前機會主義盛行的中國商業界所借鑒的管理真知。

2014年，任正非提出，要把握客戶真正需求，堅持主航道的“針尖戰略”。

針尖戰略其實就是物理學上的壓強原理，即在同樣作用力的情況下，面積越小，壓強越大。

任正非曾說，水和空氣是世界上最溫柔的東西，但火箭升空卻是靠空氣推動的。火箭燃燒后高速運動的氣體通過一個叫拉瓦爾噴管的小孔擴散出來的氣流產生巨大的推力，可以把人類推向宇宙；涓涓流水一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用來切割鋼板。

1、聚焦主航道，收窄戰略面

華為認為自己是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超西方公司。若不收窄作用面，壓強就不會增大，就不可能有所突破。而且，華為只可能在針尖大的領域里領先西方公司，如果擴展到火柴頭那么大的領域，就絕不可能實現這種超越。

因此，華為只允許員工在主航道發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，分散了公司的投資與力量；對于非主航道的業務，員工要認真向成功的公司學習，堅持穩定、可靠地運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。

華為曾經的產品序列有很多，由此帶來的直接后果就是品牌不聚焦，服務成本過高。如果一直這樣盲目鋪攤子，戰線過長，就很難形成拳頭優勢。

于是在2014年初，華為將十幾款產品線進行了精減，只留下兩款拳頭產品。此后，研發團隊、市場銷售團隊、服務團隊一一聚焦于這兩款產品。當時也有人質疑，認為產品品類一旦收得過窄，是不是給客戶提供的選擇就少了？銷售額是不是就會下降？但經過一段時間的掙扎后，華為最終還是認為要聚焦主航道，因為這么多款產品再同時鋪開，產品線就會承受不住。

很快，華為看到了可喜的進步：研發團隊在聚焦產品上的投入得到了保證，產品開發速度加快；銷售團隊和客戶服務團隊得到的培訓和賦能也更加精準；備件庫存下降；成本逐漸降低……華為幾乎將企業大部分的精力都聚焦在主航道上，最終也用事實證明，華為的做法是可行的。

聚焦主航道其實就是實施針尖戰略，收窄戰略面。企業聚焦在針尖領域，就踩不到別人的腳，不會與別人產生利益沖突，同時要防止盲目創新，四面八方都喊創新，那將是華為的葬歌。

對于其他企業來說，華為的針尖戰略同樣適用。企業要敢于將戰略能力的中心放到戰略資源的聚焦處，就像任正非說的那樣：大公司要敢于用密集投資縮短時間、追趕時間和延長機會窗開啟的時間。

在世界大型的成功企業當中，大部分企業都是集中優勢打造主航道的“專款”，如比爾·蓋茨聚焦軟件行業，可口可樂公司將碳酸飲料做到極致，等等，它們都是在自己的主航道上成為全球企業的領導者。

第一，聚焦主航道，搶占戰略制高點。

對于企業來說，主航道就是大數據流量的管道戰略。任何一個企業的資源都是有限的，只有確定了最核心、最主要的戰略方向，再將所有的資源、人才都調上去，聚焦在一點上全力攻擊，就一定能有所突破，讓企業在這一點上搶占戰略制高點。

第二，舍得放棄，有所為，有所不為。

任正非曾說，戰略戰略，只有“略”了，才會有戰略集中度，才會聚焦，才有競爭力。因此，企業發展要舍得外包，要敢于放棄一些非主流航道，勇于與外部企業進行互助合作。

第三，建立開放的市場系統。

企業一定要具備開放的觀念，無論是產品開發、供應鏈管理、財務管理還是銷售服務，都要嘗試去打破原有的組織平衡，利用耗散的結構去吸收新的能量，建立新的組織平衡。這樣，企業才能構建自己核心的競爭力。

2、市場開拓：集中力量打殲滅戰

針尖戰略應用在市場開拓方面，就是遵循機會大于成本原則，而集中力量打殲滅戰的具體做法是：當機會窗開啟的時候，華為利用壓強原理先形成局部突破，將人力、物力、資金集中在一個點上，快速超越其他公司。

撕開口子以后，就有了市場；有了市場，就繼續加大投入，形成更大的突破；有了更大的突破，就可以占領更大的市場。

對于華為的“集中力量打殲滅戰”，任正非在2013年企業業務座談會上說：“我認為企業的業務不必追求立刻做大、做強，還要做扎實，要賺到錢，看誰活到最后，誰活得最好……華為并不是什么了不起的公司，我們就是要堅持活下來，所以我認為不要盲目擴大業務，要聚焦在少量有價值的客戶和少量有競爭力的產品上，在這幾點上形成突破。”

華為在市場端撕開口子、占領市場的經驗做法有三種。

第一，開實驗局。

具體的做法就是在市場端對研發成果先進行Beta測試，形成穩定的產品和服務，然后復制到其他市場。

1993年，應中國通信網絡數字化的要求，華為在C&C08 A型數字程控交換機研發上押下了巨大的賭注，終于研發出了樣機，這時必須在市場上快速找到應用點。經過努力，華為在浙江義烏成功開通了第一個數字程控交換機實驗局，此后依靠市場人員的不懈努力，C&C08 A型機快速推廣到中國絕大部分縣城。自此，華為終于在強手如云的通信市場站穩了腳跟。

第二，借貨。

華為銷售端經常遇到這樣的問題：因為客戶找不到新產品的應用場景，所以對產品不感興趣。于是，華為銷售人員便通過客戶關系運作，先把產品從公司借出來，供一些客戶無償使用。客戶在使用過程中對產品性能逐漸認可后，銷售人員再把產品賣給客戶。

第三，樣板點。

這是指華為重點推廣的產品或解決方案在市場端成功應用以后，再把它打造成宣傳樣板，然后邀請其他客戶來參觀，并通過現場推廣現身說法，爭取越來越多的客戶接納華為的產品或解決方案。

華為3G在海外市場的突破就是樣板點的成功應用。2003年，華為在阿聯酋開通了全球第一個WCDMA 3G商用網絡，然后以此為樣板點，邀請全球各地的客戶到阿聯酋開現場會，觀摩華為提供的可視電話、會議電視、高速快速上網等3G業務，讓客戶充分認識了華為WCDMA系統在性能、技術、品質及業務等領域的優勢，進而為陸續打開海外其他市場奠定了基。

總之，在市場競爭中，任何一個企業都要學會針對重要的戰略機會點集中力量，從而實現重點突破，開拓市場。

3、研發領域：集中攻克，迅速占領山頭

針尖戰略應用在研發領域，就是要在變化中探索真理，攻克新技術時隊形要“尖”一點，增大壓強，快速獲得競爭優勢；當新技術的作用減弱時，要根據客戶的需求進行力量的正態分布，實現產品的組合管理。

華為創業初期的C&C08程控交換機在市場上形成突破后，華為就以交換機為核心，形成了一個“交換機+接入網”的產品組合。

“接入網”這個概念聽起來好像很簡單，其實不簡單。接入網沒有交換功能，它只是單純地把用戶的語音、數據等信息匯聚起來，這就需要用到傳輸網絡、銅線、光纖、無線技術等。這就是所謂的固定移動融合（FMC）。

華為早期的無線產品沒有自己的品牌，不得不依賴交換機做無線的核心網，然后無線以接入網的方式擴大戰果。由于核心網占無線網絡的比重并不大，華為便利用C&C08交換機的優勢，先把交換機以較低的價格賣給客戶，甚至送給客戶，目的是占領山頭。一旦交換機作為無線核心網的主要設備賣給了某個客戶，華為就可以圍繞核心網，也就是交換機這個大平臺，再把無線基站、光纖、銅線、雙絞線、同軸電纜、無線蜂窩、無繩電話等接入網產品賣出去，形成產品組合，從而獲得市場整體突破，迅速滿足客戶差異化的接入場景需要。多樣化的接入網產品概念，可以說是華為早期的一個創造。

華為的針尖戰略其實就是一種企業的和平崛起。怎么理解這句話呢？當一個企業逐漸突破戰略無人區、沖到最前面后，它就觸及不到任何人的利益了，這就為它的和平崛起鋪平了道路。所以對于華為來說，這一戰略的直接結果就是避開了與西方企業的利益沖突，實現了在高價值領域與對手的互補需求。

其實，現在很多企業都應該借鑒華為的針尖戰略。

首先，集中自己的優勢資源，實現重點突破，打造自己的產品或服務在某個領域內的核心競爭優勢。

其次，將產品或服務投放到一個特定的目標市場上，滿足特定的客戶需求，通過這種方式快速增加自己的銷售額和市場占有率。當然，要做到這一點還有個前提，就是企業的業務一定要專一化，不能有過多的細分市場，這樣才能快速、高效地為某一個特定的、狹窄的細分市場服務，超越那些在廣闊市場范圍內的競爭對手。