作 者：潘磊

“在別人貪婪時(shí)恐懼，在別人恐懼時(shí)貪婪”。

這是“股神”巴菲特說(shuō)的，也被無(wú)數(shù)炒股人士奉為炒股圣經(jīng)。

當(dāng)然也有更接地氣的國(guó)內(nèi)版本——“股票反著買(mǎi)，別墅靠大海”。

這就是逆周期。因其略顯飄忽不定的頑劣特性，而成為千百年來(lái)企業(yè)家們最頭疼的問(wèn)題之一。

很多人通過(guò)創(chuàng)業(yè)掘得了第一桶金，但是卻往往熬不過(guò)逆周期——這差不多也是偉大企業(yè)和流星企業(yè)的最大不同，前者能夠多次穿越逆周期，后者卻化為流星消失了。

而且還會(huì)出現(xiàn)一種現(xiàn)象，成功穿越逆周期的公司，緊接著就會(huì)迎來(lái)業(yè)務(wù)的膨脹——因?yàn)殡S著大批公司倒在逆周期的致命威力下，留下來(lái)的公司獲得了更多的市場(chǎng)空間。

這意味著只要能夠成為穿越逆周期的“少數(shù)派”，馬上會(huì)有一場(chǎng)狂歡節(jié)。

 

致命逆周期

潘石屹最近很忙。

因?yàn)槊χ俺銮濉弊约菏诸^的“SOHO”系寫(xiě)字樓，其中有些曾經(jīng)被他認(rèn)為是“永遠(yuǎn)不會(huì)出售”的物業(yè)，比如外灘SOHO和望京SOHO。

稍早之前，他已經(jīng)賣(mài)出了這些物業(yè)的超過(guò)2000個(gè)車(chē)位。

在這個(gè)逆周期中，他的選擇耐人尋味。

再比如李嘉誠(chéng)，諢號(hào)“李超人”。

從2013年開(kāi)始，李超人就開(kāi)始拋售房產(chǎn)資產(chǎn)，據(jù)說(shuō)前前后后套現(xiàn)了超過(guò)3000億港元。

他曾說(shuō)自己“不賺最后一個(gè)銅板”。

他做到了。

這不是李嘉誠(chéng)第一次玩穿越周期的游戲。

他發(fā)跡于此，也是大師。

上世紀(jì)60年代中期，香港樓價(jià)不振，李嘉誠(chéng)卻看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，買(mǎi)入地皮和老破小，暴賺。

他成了包租公，坐地收租就賺翻了。

到了香港回歸前夕，一些機(jī)構(gòu)認(rèn)為未來(lái)趨勢(shì)不明，于是低價(jià)出售資產(chǎn)，李嘉誠(chéng)又開(kāi)始到處收購(gòu)，最后買(mǎi)下和記黃埔。

這又是一筆好買(mǎi)賣(mài)。

現(xiàn)在有時(shí)還能在早期影視作品中看到“搭接天地，唯有和記”的廣告語(yǔ)。

后來(lái)，他又在大陸投資港口和地產(chǎn)項(xiàng)目等，收獲頗豐，從未失手過(guò)。

他的操作表明，創(chuàng)業(yè)干企業(yè)要穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，而非盲目擴(kuò)張，大干快上。

他甚至告訴馬云，“你要有一個(gè)業(yè)務(wù)是天塌下來(lái)都能賺錢(qián)的”。

總結(jié)起來(lái)，李嘉誠(chéng)的商業(yè)邏輯，就是在經(jīng)濟(jì)上升期，要保持低負(fù)債率，手握足夠的現(xiàn)金流；而在市場(chǎng)下行周期，資產(chǎn)價(jià)格下降后，他又開(kāi)始以相對(duì)便宜的價(jià)格到處收購(gòu)資產(chǎn)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)又輪回到了上行區(qū)間時(shí)，他又在資產(chǎn)價(jià)格高點(diǎn)開(kāi)始賣(mài)出操作，回收現(xiàn)金流。

普通人如果經(jīng)歷一兩個(gè)周期，即便不暴富，錢(qián)也花不完了。

李嘉誠(chéng)自己也說(shuō)，做生意的原則是對(duì)于債務(wù)和貸款問(wèn)題“如履薄冰”，講究步步為營(yíng)。

這是大實(shí)話，能做到的都扛住了逆周期，做不到的，即便沒(méi)死掉，也掉隊(duì)了。

比如殼牌和BP（英國(guó)石油公司）。

兩種選擇，兩種命運(yùn)

殼牌和BP，針對(duì)“逆周期”選擇了不同的道路，也迎來(lái)了不同的命運(yùn)。

殼牌在利潤(rùn)率降低的1998年和2002年，分別進(jìn)行了兩次大規(guī)模的投資支出，而在利潤(rùn)狀況較好的2000年和2004年，反而減少了支出。

與之相反的是，BP在行業(yè)上行期實(shí)施了換股并購(gòu)，2000年收購(gòu)了阿科石油公司。

這是兩種完全不同的行事風(fēng)格。

殼牌講究靈活穩(wěn)健，而B(niǎo)P明顯帶有擴(kuò)張激進(jìn)風(fēng)格。

結(jié)果當(dāng)然也是不同的。

現(xiàn)在殼牌的市值高達(dá)2300億美元，而B(niǎo)P是1200億美元左右，兩者相差超過(guò)1000億美元。

這是雙方在“逆周期”中的不同表現(xiàn)決定的，也是近幾年屢次傳出殼牌要收購(gòu)BP的原因所在。

從體量上看，殼牌完全可以收購(gòu)BP，但考慮到前者的投資風(fēng)格，除非遇到類(lèi)似于“逆周期”這樣的條件，否則以殼牌的行事風(fēng)格，很難說(shuō)就能看上BP。

但是話說(shuō)回來(lái)，能做到像殼牌那樣進(jìn)退自如的公司非常少，屬于典型的少數(shù)派。

就和人一樣，多數(shù)人面對(duì)欲望的引誘都不能免俗——如果誘惑足夠大的話。

所以能忍住、扛住誘惑的，都是少數(shù)派。

這就是“二八定律”。

但逆周期成就的其實(shí)正是少數(shù)派。

所以才是殼牌收購(gòu)BP，而非BP收購(gòu)殼牌。

既然逆周期如此神奇——它距離我們遠(yuǎn)嗎？

不遠(yuǎn)。

事實(shí)上我們有個(gè)行業(yè)正處于逆周期——汽車(chē)。

“逆周期”重塑汽車(chē)行業(yè)

某種程度上，逆周期正在重塑汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

2018年，中國(guó)汽車(chē)銷(xiāo)量為2808萬(wàn)輛，同比下跌了2.8%。

“逆周期”魅影初顯。

因?yàn)檫@是28年來(lái)，中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)首次錄得年度銷(xiāo)量下跌。

之前當(dāng)然也有過(guò)銷(xiāo)量低谷，但從未經(jīng)歷整個(gè)年度銷(xiāo)量下跌的情況。

這種狀態(tài)一直持續(xù)到了今年。

根據(jù)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，1-11月，汽車(chē)銷(xiāo)量完成2311萬(wàn)輛，同比跌幅達(dá)到了9.1%。

在金融數(shù)據(jù)服務(wù)商萬(wàn)得制作的“2019年各行業(yè)利潤(rùn)增速表”中，汽車(chē)倒數(shù)第一。

對(duì)于多數(shù)車(chē)企來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的日子苦不堪言。

一些進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的老牌合資車(chē)企，也都遭遇了銷(xiāo)量下跌。

新造車(chē)企業(yè)更是在巨額虧損中掙扎，甚至融資都成了問(wèn)題。

一句話——車(chē)賣(mài)不出去。

有些車(chē)企還陷入欠薪、裁員甚至破產(chǎn)傳聞。

并不奇怪。

因?yàn)檫@是對(duì)于那波2010-2015年間，趁著車(chē)市良好以“產(chǎn)能不足”為由大肆擴(kuò)充產(chǎn)能的車(chē)企的懲罰。

這就是那只看不見(jiàn)的手——市場(chǎng)。

當(dāng)然也是逆周期。

在過(guò)慣了將近30年的好日子之后，多數(shù)車(chē)企見(jiàn)識(shí)了逆周期的威力。

于是開(kāi)始關(guān)廠，甚至裁員度日。

這是多數(shù)派的故事。

當(dāng)然就也有日子舒服的少數(shù)派。

他們穿越了逆周期，正在享用屬于自己的饕餮大餐。

比如一汽豐田。

穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)量上升

在產(chǎn)能擴(kuò)張“跑馬圈地”最瘋狂的時(shí)候，一汽豐田堪稱(chēng)泥石流中的一股清流，淡定處之。

當(dāng)時(shí)無(wú)論是德系，還是韓系或者自主品牌，差不多都認(rèn)為自己的銷(xiāo)量之所以還不夠高，均是因?yàn)椤爱a(chǎn)能不足”。

所以很多車(chē)企一哄而上，紛紛上馬“第三工廠”甚至“第四工廠”，儲(chǔ)備了天量產(chǎn)能。

一汽豐田不為所動(dòng)。

根據(jù)中新網(wǎng)的報(bào)道，今年國(guó)內(nèi)汽車(chē)銷(xiāo)量大約為2500萬(wàn)輛左右，但是各大車(chē)企的產(chǎn)能儲(chǔ)備卻高達(dá)3500萬(wàn)輛。

報(bào)道稱(chēng)，根據(jù)研究機(jī)構(gòu)伯恩斯坦的數(shù)據(jù)，部分豪華品牌在華產(chǎn)能利用率超過(guò)90%，豐田更是超過(guò)100%。

這就是當(dāng)時(shí)“不動(dòng)”的原因。

很硬核，也很羨煞同行。

過(guò)去的將近30年，中國(guó)車(chē)市一直高速發(fā)展，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)輒過(guò)百萬(wàn)的產(chǎn)能相比，一汽豐田旗下三地五廠的總產(chǎn)能為62.2萬(wàn)輛，但是其2018年的銷(xiāo)量卻高達(dá)72萬(wàn)輛。

滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。

員工也都有活干，有錢(qián)花，不用擔(dān)心裁員丟飯碗。

但很多同行就沒(méi)那么幸運(yùn)了。

不斷出現(xiàn)的出售或者關(guān)停工廠的新聞，甚至都不算是新聞了。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，其他車(chē)企的車(chē)賣(mài)不動(dòng)，但一汽豐田的車(chē)不夠賣(mài)。

典型的逆周期景觀又來(lái)了——有的車(chē)企開(kāi)始關(guān)停工廠，但一汽豐田，卻在這個(gè)時(shí)候開(kāi)始增加產(chǎn)能！

2019年3月底，在全新亞洲龍下線儀式上，一汽豐田宣布TNGA新一工廠落成，該工廠設(shè)計(jì)產(chǎn)能達(dá)到20萬(wàn)輛/年，一期10萬(wàn)輛/年。

但這些都是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能，而非落后產(chǎn)能。

自從豐田TNGA架構(gòu)上線以來(lái)，憑借其模塊化的屬性，更新穎的外觀設(shè)計(jì)和全新動(dòng)力總成的導(dǎo)入，產(chǎn)品力大增，市場(chǎng)反響極為可觀。

以11月銷(xiāo)量為例，當(dāng)月銷(xiāo)量達(dá)到了7.4萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)13%，其中TNGA架構(gòu)車(chē)型的銷(xiāo)量占比高達(dá)79.4%，已經(jīng)是不折不扣的銷(xiāo)量擔(dān)當(dāng)。

在行業(yè)高速發(fā)展期相對(duì)謹(jǐn)慎，著重精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，提升品牌形象，培養(yǎng)用戶(hù)黏性；到了調(diào)整期則開(kāi)始善用自己的品牌形象和充沛現(xiàn)金流，主動(dòng)出擊，完善平臺(tái)技術(shù)和產(chǎn)品矩陣，并推進(jìn)數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)，從而實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)量的正向增長(zhǎng)。

當(dāng)然，“二八定律”中的“八”因?yàn)殇N(xiāo)量下跌而空出的市場(chǎng)，也被一汽豐田這樣的“少數(shù)派”瓜分。

這是“少數(shù)派”的狂歡節(jié)——前提是穿越逆周期，成為“少數(shù)派”。

然后，距離偉大企業(yè)就不遠(yuǎn)了。