“資產反著買，別墅靠大海”

作 者：潘磊

“在別人貪婪時恐懼，在別人恐懼時貪婪”。

這是“股神”巴菲特說的，也被無數炒股人士奉為炒股圣經。

當然也有更接地氣的國內版本——“股票反著買，別墅靠大海”。

這就是逆周期。因其略顯飄忽不定的頑劣特性，而成為千百年來企業家們最頭疼的問題之一。

很多人通過創業掘得了第一桶金，但是卻往往熬不過逆周期——這差不多也是偉大企業和流星企業的最大不同，前者能夠多次穿越逆周期，后者卻化為流星消失了。

而且還會出現一種現象，成功穿越逆周期的公司，緊接著就會迎來業務的膨脹——因為隨著大批公司倒在逆周期的致命威力下，留下來的公司獲得了更多的市場空間。

這意味著只要能夠成為穿越逆周期的“少數派”，馬上會有一場狂歡節。

 

致命逆周期

潘石屹最近很忙。

因為忙著“出清”自己手頭的“SOHO”系寫字樓，其中有些曾經被他認為是“永遠不會出售”的物業，比如外灘SOHO和望京SOHO。

稍早之前，他已經賣出了這些物業的超過2000個車位。

在這個逆周期中，他的選擇耐人尋味。

再比如李嘉誠，諢號“李超人”。

從2013年開始，李超人就開始拋售房產資產，據說前前后后套現了超過3000億港元。

他曾說自己“不賺最后一個銅板”。

他做到了。

這不是李嘉誠第一次玩穿越周期的游戲。

他發跡于此，也是大師。

上世紀60年代中期，香港樓價不振，李嘉誠卻看準機會，買入地皮和老破小，暴賺。

他成了包租公，坐地收租就賺翻了。

到了香港回歸前夕，一些機構認為未來趨勢不明，于是低價出售資產，李嘉誠又開始到處收購，最后買下和記黃埔。

這又是一筆好買賣。

現在有時還能在早期影視作品中看到“搭接天地，唯有和記”的廣告語。

后來，他又在大陸投資港口和地產項目等，收獲頗豐，從未失手過。

他的操作表明，創業干企業要穩健經營，而非盲目擴張，大干快上。

他甚至告訴馬云，“你要有一個業務是天塌下來都能賺錢的”。

總結起來，李嘉誠的商業邏輯，就是在經濟上升期，要保持低負債率，手握足夠的現金流；而在市場下行周期，資產價格下降后，他又開始以相對便宜的價格到處收購資產，當經濟又輪回到了上行區間時，他又在資產價格高點開始賣出操作，回收現金流。

普通人如果經歷一兩個周期，即便不暴富，錢也花不完了。

李嘉誠自己也說，做生意的原則是對于債務和貸款問題“如履薄冰”，講究步步為營。

這是大實話，能做到的都扛住了逆周期，做不到的，即便沒死掉，也掉隊了。

比如殼牌和BP（英國石油公司）。

兩種選擇，兩種命運

殼牌和BP，針對“逆周期”選擇了不同的道路，也迎來了不同的命運。

殼牌在利潤率降低的1998年和2002年，分別進行了兩次大規模的投資支出，而在利潤狀況較好的2000年和2004年，反而減少了支出。

與之相反的是，BP在行業上行期實施了換股并購，2000年收購了阿科石油公司。

這是兩種完全不同的行事風格。

殼牌講究靈活穩健，而BP明顯帶有擴張激進風格。

結果當然也是不同的。

現在殼牌的市值高達2300億美元，而BP是1200億美元左右，兩者相差超過1000億美元。

這是雙方在“逆周期”中的不同表現決定的，也是近幾年屢次傳出殼牌要收購BP的原因所在。

從體量上看，殼牌完全可以收購BP，但考慮到前者的投資風格，除非遇到類似于“逆周期”這樣的條件，否則以殼牌的行事風格，很難說就能看上BP。

但是話說回來，能做到像殼牌那樣進退自如的公司非常少，屬于典型的少數派。

就和人一樣，多數人面對欲望的引誘都不能免俗——如果誘惑足夠大的話。

所以能忍住、扛住誘惑的，都是少數派。

這就是“二八定律”。

但逆周期成就的其實正是少數派。

所以才是殼牌收購BP，而非BP收購殼牌。

既然逆周期如此神奇——它距離我們遠嗎？

不遠。

事實上我們有個行業正處于逆周期——汽車。

“逆周期”重塑汽車行業

某種程度上，逆周期正在重塑汽車行業的競爭格局。

2018年，中國汽車銷量為2808萬輛，同比下跌了2.8%。

“逆周期”魅影初顯。

因為這是28年來，中國汽車市場首次錄得年度銷量下跌。

之前當然也有過銷量低谷，但從未經歷整個年度銷量下跌的情況。

這種狀態一直持續到了今年。

根據中國汽車工業協會的數據統計，1-11月，汽車銷量完成2311萬輛，同比跌幅達到了9.1%。

在金融數據服務商萬得制作的“2019年各行業利潤增速表”中，汽車倒數第一。

對于多數車企來說，現在的日子苦不堪言。

一些進入中國市場長達數十年的老牌合資車企，也都遭遇了銷量下跌。

新造車企業更是在巨額虧損中掙扎，甚至融資都成了問題。

一句話——車賣不出去。

有些車企還陷入欠薪、裁員甚至破產傳聞。

并不奇怪。

因為這是對于那波2010-2015年間，趁著車市良好以“產能不足”為由大肆擴充產能的車企的懲罰。

這就是那只看不見的手——市場。

當然也是逆周期。

在過慣了將近30年的好日子之后，多數車企見識了逆周期的威力。

于是開始關廠，甚至裁員度日。

這是多數派的故事。

當然就也有日子舒服的少數派。

他們穿越了逆周期，正在享用屬于自己的饕餮大餐。

比如一汽豐田。

穩健經營銷量上升

在產能擴張“跑馬圈地”最瘋狂的時候，一汽豐田堪稱泥石流中的一股清流，淡定處之。

當時無論是德系，還是韓系或者自主品牌，差不多都認為自己的銷量之所以還不夠高，均是因為“產能不足”。

所以很多車企一哄而上，紛紛上馬“第三工廠”甚至“第四工廠”，儲備了天量產能。

一汽豐田不為所動。

根據中新網的報道，今年國內汽車銷量大約為2500萬輛左右，但是各大車企的產能儲備卻高達3500萬輛。

報道稱，根據研究機構伯恩斯坦的數據，部分豪華品牌在華產能利用率超過90%，豐田更是超過100%。

這就是當時“不動”的原因。

很硬核，也很羨煞同行。

過去的將近30年，中國車市一直高速發展，與競爭對手動輒過百萬的產能相比，一汽豐田旗下三地五廠的總產能為62.2萬輛，但是其2018年的銷量卻高達72萬輛。

滿負荷運轉。

員工也都有活干，有錢花，不用擔心裁員丟飯碗。

但很多同行就沒那么幸運了。

不斷出現的出售或者關停工廠的新聞，甚至都不算是新聞了。

簡單來說，其他車企的車賣不動，但一汽豐田的車不夠賣。

典型的逆周期景觀又來了——有的車企開始關停工廠，但一汽豐田，卻在這個時候開始增加產能！

2019年3月底，在全新亞洲龍下線儀式上，一汽豐田宣布TNGA新一工廠落成，該工廠設計產能達到20萬輛/年，一期10萬輛/年。

但這些都是優質產能，而非落后產能。

自從豐田TNGA架構上線以來，憑借其模塊化的屬性，更新穎的外觀設計和全新動力總成的導入，產品力大增，市場反響極為可觀。

以11月銷量為例，當月銷量達到了7.4萬輛，同比增長13%，其中TNGA架構車型的銷量占比高達79.4%，已經是不折不扣的銷量擔當。

在行業高速發展期相對謹慎，著重精細化運營，提升品牌形象，培養用戶黏性；到了調整期則開始善用自己的品牌形象和充沛現金流，主動出擊，完善平臺技術和產品矩陣，并推進數字化營銷，從而實現了銷量的正向增長。

當然，“二八定律”中的“八”因為銷量下跌而空出的市場，也被一汽豐田這樣的“少數派”瓜分。

這是“少數派”的狂歡節——前提是穿越逆周期，成為“少數派”。

然后，距離偉大企業就不遠了。