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興證全球換帥,引發(fā)興業(yè)系萬億金融帝國的戰(zhàn)略深水區(qū)博弈?

財(cái)富獨(dú)角獸恒心2025-06-26 15:31 大公司
這一人事變動(dòng)不僅是“興業(yè)系”金融版圖內(nèi)部治理調(diào)整的縮影,更折射出這家深耕福建30余年的金融集團(tuán)在行業(yè)變局中的戰(zhàn)略抉擇。

興證全球基金一紙公告引發(fā)市場震動(dòng),“興業(yè)系”再度出現(xiàn)在公眾視野。

2025年6月24日,興證全球基金發(fā)布公告稱,原董事長、法定代表人楊華輝因年齡原因卸任,副董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人莊園芳代行董事長職責(zé)。這一人事變動(dòng)不僅是“興業(yè)系”金融版圖內(nèi)部治理調(diào)整的縮影,更折射出這家深耕福建30余年的金融集團(tuán)在行業(yè)變局中的戰(zhàn)略抉擇。

作為國內(nèi)首家“銀行系”公募基金,興證全球基金的管理規(guī)模已突破6500億元,但其與興業(yè)證券、興業(yè)銀行的協(xié)同效應(yīng)能否持續(xù),成為市場關(guān)注的焦點(diǎn)。

01

多輪驅(qū)動(dòng),從“區(qū)域深耕”到“全國輻射”的進(jìn)階路徑

“興業(yè)系”的崛起始于福建本土的差異化競爭策略。

天眼查數(shù)據(jù)顯示,1988年成立的興業(yè)銀行,早期以對公業(yè)務(wù)見長,通過“商行+投行”模式切入綠色金融、普惠金融等賽道,逐步構(gòu)建起“綠色銀行、財(cái)富銀行、投資銀行”三張名片。2010年后,興業(yè)銀行加速布局綜合金融,先后設(shè)立興業(yè)信托、興業(yè)基金、興業(yè)理財(cái)?shù)茸庸荆纬梢糟y行為核心的金融控股集團(tuán)。

銀行板塊:綠色金融與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿。2024年興業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入2122.26億元,同比增長0.66%;實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤772.05億元,同比增長0.12%;截至2024年末,總資產(chǎn)達(dá)10.51萬億元,2022至2024年以來科技投入占營收比重提升1.07個(gè)百分點(diǎn)至3.95%。2024年,構(gòu)建“1+5+N”數(shù)字興業(yè)服務(wù)體系,手機(jī)銀行月活躍用戶數(shù)(MAU)增長70.43%;興業(yè)普惠認(rèn)證用戶數(shù)由3005戶增長至73994戶,自平臺(tái)運(yùn)營以來累計(jì)解決融資需求3955.02億元;興業(yè)管家客戶數(shù)增長58.72%;錢大掌柜注冊用戶數(shù)增長66.41%;興業(yè)生活月均MAU增長58.02%;銀銀平臺(tái)機(jī)構(gòu)銷售保有規(guī)模從435億元增加到6679.94億元,增長1435.62%。

證券及基金板塊:投行與資管的雙輪驅(qū)動(dòng)。興業(yè)證券2024年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入123.54億元,同比增長16.25%,歸母凈利潤21.64億元,同比增長10.16%;截止2024年末,總資產(chǎn)3010.16億元,投行業(yè)務(wù)聚焦科技、綠色產(chǎn)業(yè)。截止2025年一季度,旗下興證全球基金以6500多億元管理規(guī)模位列行業(yè)第16位,其中混合型基金管理規(guī)模為1200多億元,在業(yè)內(nèi)排名第6,但相較于2021年二季度末縮水近半;債券型基金管理規(guī)模為1100多億元,在業(yè)內(nèi)排名第29。

這一架構(gòu)的獨(dú)特性在于:“銀行為母,證券為翼,基金為矛”——銀行提供穩(wěn)定的資金與客群基礎(chǔ),證券強(qiáng)化投行與資管能力,基金則作為零售端“觸達(dá)C端”的關(guān)鍵抓手。但在資管新規(guī)、費(fèi)率改革、投資者偏好轉(zhuǎn)向的背景下,這一協(xié)同模式的“雙刃劍”效應(yīng)愈發(fā)凸顯:既支撐了規(guī)模擴(kuò)張,也暴露了市場化能力不足、投研能力斷層等問題。換帥事件,正是興業(yè)系在“協(xié)同優(yōu)勢”與“轉(zhuǎn)型壓力”間尋找平衡的縮影。

02

董事長變更,從“復(fù)合型”到“專業(yè)化”的治理轉(zhuǎn)型

楊華輝的卸任與莊園芳的代任,標(biāo)志著興業(yè)系高管團(tuán)隊(duì)從“復(fù)合背景”向“垂直深耕”的調(diào)整。

資料顯示,楊華輝擁有經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位,職業(yè)生涯橫跨銀行、信托、證券、基金等多個(gè)領(lǐng)域,1992年擔(dān)任興業(yè)銀行上海證券業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人,后又陸續(xù)參與籌建興業(yè)銀行上海分行與杭州分行,在區(qū)域金融業(yè)務(wù)拓展中承擔(dān)重要角色,后進(jìn)入信托領(lǐng)域,先后執(zhí)掌聯(lián)華國際信托和興業(yè)國際信托,2017年出任興業(yè)證券黨委書記、董事長,自2020年10月起擔(dān)任興證全球基金董事長一職。

再來看莊園芳的履歷,于1992年加入興業(yè)證券,歷任交易業(yè)務(wù)部干部、交易業(yè)務(wù)部總經(jīng)理助理、交易業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人、證券投資部副總經(jīng)理、證券投資部總經(jīng)理、投資總監(jiān)、副總裁以及興業(yè)創(chuàng)新資本管理有限公司董事、興證(香港)金融控股有限公司董事等,曾擔(dān)任興證全球基金董事長及法定代表人,后轉(zhuǎn)任總經(jīng)理職務(wù)。

作為聯(lián)合創(chuàng)始人級(jí)高管,莊園芳上任需解決兩大矛盾:一方面是協(xié)同效應(yīng)邊際遞減,興業(yè)證券與興證全球基金的“雙棲任職”雖能快速滲透資源,但過度依賴可能導(dǎo)致市場化能力不足。例如,興證全球基金2024年?duì)I收同比下降約9%,凈利潤增速僅3%,顯著低于行業(yè)頭部公司;另一方面是人才梯隊(duì)斷層,董承非離職后,謝治宇、董理等基金經(jīng)理業(yè)績承壓,新生代缺乏市場認(rèn)可度。例如,董理管理的興全趨勢投資混合近三年收益率-23.98%,遠(yuǎn)遜于同類產(chǎn)品平均表現(xiàn)。

此外,2025年6月23日晚間,興業(yè)證券另一則公告顯示,第六屆董事會(huì)第三十二次會(huì)議于2025年6月23日召開,會(huì)議選舉蘇軍良擔(dān)任公司第六屆董事會(huì)董事長,任期至新一屆董事會(huì)選舉產(chǎn)生之日止。同時(shí),蘇軍良還被選舉為公司第六屆董事會(huì)戰(zhàn)略與ESG委員會(huì)委員及召集人、風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)委員及召集人、薪酬與考核委員會(huì)委員。值得一提的是,蘇軍良此前執(zhí)掌華福證券,其專業(yè)化背景或推動(dòng)興業(yè)系從“資源驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“投研驅(qū)動(dòng)”,但在基金領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)仍有待提高。

03

多重轉(zhuǎn)型壓力,兩大“破局關(guān)鍵”

面對行業(yè)變局(費(fèi)率改革、投資者機(jī)構(gòu)化、AI技術(shù)沖擊),“興業(yè)系”金融版圖需回答兩大命題。

其一,如何從“規(guī)模導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“價(jià)值導(dǎo)向”?2024年公募基金的管理費(fèi)收入同比下降8%,在此背景下,興業(yè)系依賴銀行渠道的“規(guī)模擴(kuò)張”模式已難以為繼,未來需通過“投顧+產(chǎn)品”雙輪驅(qū)動(dòng),提升客戶粘性與單客收入(如推廣“基金投顧”業(yè)務(wù),收費(fèi)模式從“按規(guī)模”轉(zhuǎn)向“按收益分成”)。

其二,如何抓住“綠色金融”與“數(shù)字金融”的新機(jī)遇?興業(yè)銀行的綠色金融優(yōu)勢可與興證全球基金的ESG投資形成聯(lián)動(dòng)。例如,發(fā)行“碳中和主題ETF”、設(shè)立綠色產(chǎn)業(yè)基金,既符合政策導(dǎo)向,又能吸引長期資金(如社保、險(xiǎn)資)。同時(shí),借助興業(yè)銀行的數(shù)字化能力,興證全球基金可優(yōu)化線上投顧服務(wù),降低獲客成本。

興證全球基金換帥,本質(zhì)是興業(yè)系金融版圖在“協(xié)同優(yōu)勢”與“轉(zhuǎn)型壓力”間的主動(dòng)調(diào)整。其核心競爭力仍在于“銀行-證券-基金”的綜合金融協(xié)同——這種協(xié)同既能降低客戶服務(wù)成本,又能通過牌照聯(lián)動(dòng)提供全生命周期金融服務(wù)。

但硬幣的另一面是,過度依賴協(xié)同可能導(dǎo)致市場化能力退化、創(chuàng)新動(dòng)力不足。未來,興業(yè)系需在“保持集團(tuán)管控定力”與“激發(fā)子公司活力”間找到平衡:一方面,依托興業(yè)銀行的綠色金融、數(shù)字化優(yōu)勢鞏固基本盤;另一方面,通過市場化激勵(lì)、專業(yè)化改革提升投研能力與客戶體驗(yàn)。

能否在“大而不強(qiáng)”的隱憂中突圍,將決定興業(yè)系在資管新時(shí)代的命運(yùn)——這既是一場關(guān)于“協(xié)同”的堅(jiān)守,更是一次“市場化”的破局。

至于未來結(jié)果如何,尚需市場給出答案,我們拭目以待。

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