2007年，89歲高齡的Don Lorenzo Servitje（后稱勞倫索）先生仍堅持每天到公司上班，他辦公室的墻上掛著一幅書法作品，上面寫著兩個字——“面包”。

10年后，他作為世界上最大的面包企業賓堡集團的創始人與世長辭。彼時的他擁有5000多種產品和150多個享有盛譽的品牌。

2023年，賓堡集團總銷售額達到226.6億美元（折合人民幣約1642.1億元）。

賓堡集團在全球30多個國家設立近200家工廠，擁有300多萬個銷售網點，有員工13萬余人。它的送貨車每天行駛的里程，可以繞赤道45周。

從一個墨西哥的小面包店起家，賓堡如何變成世界面包龍頭？

1

天將降大任

“天將降大任于斯人也，必先苦其心志勞其筋骨”。回望那些成功的企業家，尤其是在傳統制造中領跑幾十年、上百年的企業創始人，幾乎無一例外符合這一規律。

1918年，祖籍西班牙的勞倫索出生于剛剛結束百年動蕩、百廢待興，國土面積197萬平方公里，人口1.2億的墨西哥。

為了討生活，父親來到這里并開了一家名為“El Molino”的面包店。

4歲那年，哥哥意外喪生，讓勞倫索成為家里的長子。一個妹妹和兩個小他十多歲的弟弟，讓他早早就承擔起了家庭責任。

勞倫索的父親很喜歡面包事業，還制造了墨西哥第一臺棍棒式面包機“Higi nica Mltiple Po”，并申請了專利。但十幾歲就來店里幫忙的勞倫索，對面包事業已經疲憊了，他立志成為一名公共會計師。

誰料，1936年父親的突然離世，完全改變了18歲勞倫索的人生。

面對母親和年幼的弟弟妹妹，責任感讓他成了一個本能的領導者，“困難面前領導者必須充滿勇氣地站起來解決問題”。在母親無盡的溫暖和贊譽中，他扛起父親的擔子，開始經營面包店。

他沒有，也不能抱怨。他必須調整心態“將他的死亡轉化為積極的力量”，勞倫索回憶說。

這種思維模式甚至在他80歲失去愛人的時候依然受用。他知道這是一個挑戰，但他依然將此視為“甜蜜的痛苦”，用積極的心態解決悲傷，提升自己。

父親不在了，但面包機器的制造基因卻留在了勞倫索的骨髓里。借用機械化生產的優勢，1938年，受過教育的他野心勃勃地拉著兩個表弟，開啟了更大的面包事業——為南美洲的一些公司供應面包。

1940年-1945年間，他們已經跑通了設備、生產、倉儲、物流體系，將自己的生意做到了整個南美洲。

勞倫索思考著做“更大”的面包。

2

把輕生意做重

二戰后的二十年，墨西哥迎來了增長率超過6%的“墨西哥經濟奇跡”，賓堡恰逢其時。

二戰之后購買烘焙設備和車輛非常困難，這讓具備面包機器生產設備和卡車的賓堡有了一道天然護城河。

1945年，27歲的勞倫索拿出了全部積蓄，又借了等額的錢，跟自己的兄弟、叔叔、鄰居伙伴以及面包師等7人，在墨西哥城的一個小院里開始創業。

跟以往為公司供貨不同，這一次他要打開C端市場，所以在產品和渠道上必須重新規劃。

勞倫索把目標客戶定在了孩子身上，讓面包具備零食和餐食的雙重屬性，并將服務對象從大公司變成了路邊的夫妻小店。

他根據當時世界流行的“BINGO”游戲和迪士尼知名動畫人物小鹿“BAMBI”合成了Bimbo這個名字，還選擇了穿著圍裙的可愛小熊作為品牌logo。

勞倫索雇用了38名工人與5輛運輸車，從4種面包開始，逐步占領了墨西哥的小店。他們還首次把面包用玻璃紙包裝，不但干凈衛生還提升了產品的運送半徑。

經濟崛起中人們消費需求的提升，鋪天蓋地的賓堡廣告，以及現烤面包的稀缺，讓包裝面包的地位開始變化。毫不夸張地說，“在墨西哥，是賓堡使吐司面包和三明治消費變得受歡迎。”

作為一個不起眼的小生意，想要永續經營，要么做第一，要么就做唯一。

在技術含量并不高的烘焙市場，想做唯一不容易，但賓堡的面包師并沒有停止嘗試。他們通過夫妻小店的反饋，不斷調整自己的產品類型。到1948年，賓堡有白面包、吐司面包、黑面包、甜面包、松餅等九種不同的產品。

比起唯一，面包行業做第一的護城河顯然更深更寬，所以賓堡需要“把輕的生意做重”。

1949年，賓堡在墨西哥城外的普埃布拉市建成第一個倉庫，銷售半徑進一步擴大。1955年，賓堡已經擁有700名員工，140輛運輸車，傲人的分銷網絡初見雛形。

歷經70年積累的今天，賓堡已經擁有了全球1000多個分銷中心和3萬多條銷售線路，成為面包界當之無愧的倉儲物流之王。

父親留給勞倫索的機械基因，也是他成功的關鍵。通過不斷地改良設備，賓堡可以大規模生產面包、餅干等產品，利用規模效應獲利。

“中央工廠+批發”模式下，產品高度標準化，運輸成本低，還能及時響應市場的需求變化，讓賓堡的規模化擴張變得水到渠成。

從二戰后到1964年，墨西哥GDP增長了10倍，GDP總量達到了200億美元，其中制造業的平均年增長率高達8%。借著這股春風，賓堡借著大量廣告和供應鏈實力在墨西哥開疆拓土。

但很快，賓堡就急轉直下。

3

餓其體膚 空乏其身

從1964年到1971年，墨西哥經濟發展趨緩，面對疲軟的市場，賓堡一下子喪失了增長勢頭。其強勁對手wonder的競爭，讓賓堡變得舉步維艱。

1964年，wonder的老板給了勞倫索一張空白支票。“金額隨便你填”，他的目的是收購賓堡。

把賓堡視為自己孩子的勞倫索，再難也不可能賣孩子。這種“苦日子”他早有經驗，熬過苦日子無非節衣縮食，創造好生活無非開疆拓土。

“節衣縮食”需要用更精細的方法，保證產品和物流完美的動態平衡，減少短保面包的浪費。

賓堡讓銷售人員通過更直接頻繁地獲得用戶數據，了解消費者的核心訴求，根據庫存和價格情況，為店主提出增加進貨和庫存的建議，并將更合理的銷售計劃迅速回傳總部。總部接到數據后高效整合，再合理安排生產、配送中心和送貨卡車網絡。

為了讓大家勁往一處使，賓堡推出了全員參股計劃，每個人包括貨車司機，都分到了利潤的分紅。起初這些錢甚至不夠付他們的車票錢，有些人干脆懶得去取，但如今這已經是一筆足以改變他們命運的資金了。

通過與農民和供應商的合作，賓堡還建立了全產業鏈管理。提升管理效率的同時，也降低了價格和品質波動給公司帶來的負面影響。

通過不斷提升的緊密高效的協調經營，賓堡建立起了一條面包行業的“極速柔性供應鏈”。不但不需要生產過量產品，還不需要處理大量過期產品的收回運輸等工作。

高度自動化的面包生產線是賓堡的秘密武器。它們從不在設備上花冤枉錢，設備不設年限，不需要把錢花在例如烤箱的更新上，而是將資本支出集中在支持增長的項目上，如技術提升、自動化和流程改進，形成了賓堡獨特的運營效率提升哲學。

烘焙行業推陳出新較快，產品創新非常重要，為了打開未來增量，賓堡設定了消費者需求感知目標，并希望基于消費者的偏好來生產。

消費者偏好是不可測量的玄學，賓堡這個努力方向被認為費力不討好。

但賓堡深入每一個夫妻店和終端的銷售人員，他們對用戶喜好的敏銳感知能力，卻讓這一切變得有據可依。

70年代初，隨著墨西哥經濟的再度騰飛，他們敏銳地發現一條配送線上的消費者對面包醬的需求，就做起了自己的醬。

配送線正是賓堡5000多種產品的孕育土壤。

賓堡的面包大師，既要吃賓堡的食品，也要品嘗競爭對手的產品，從而保證自己的口味能夠在本地勝出。這種能力也為賓堡全球化后，精準地把控不同地區消費者的味蕾奠定了基礎。

致力于世界先進烘焙技術的學習和研發，為了不斷抬升自己的天花板，勞倫索會要求生產大師們參加克里索爾學院的碩士課程，并且可以心無旁騖地脫產學習。

高效運營帶來的成本優勢，以及內部管理提升帶來的快速反應能力，讓賓堡推出了更符合用戶需求的產品，也平穩地度過了困難時期。

1973年，賓堡在墨西哥城建立了當時拉美最大的面包廠。于是歷史發生驚人的反轉，氣焰囂張的wonder被賓堡收購了。

從1978年到1981年，墨西哥經濟進入前所未有的暴漲階段，賓堡再次水漲船高。

彼時，用戶對甜食和巧克力的喜好抬頭，當時貿易尚未開放的墨西哥很難買到這些產品，于是賓堡嘗試性地建了一個工廠（Ricolino）去生產，并大獲成功。

1979年，賓堡已經在國內擁有3家子公司，12個生產基地，15000名員工，資產較成立時增長了6000倍。

“看到自己認為正確的東西，然后持續前進”，這是勞倫索的成功哲學中最簡單樸素的真相。

4

走出墨西哥

1980年，賓堡在墨西哥證券交易所上市。很快由于債務危機問題，墨西哥開始鼓勵出口，彼時恰逢美國鼓勵消費降低關稅大量進口，賓堡迎來了走出國門的最佳契機。

1984年，賓堡在新CEO羅伯特的帶領下，開始走出墨西哥，進入美國。并逐步擴張到阿根廷、智利等國家。

1992年8月，美國、加拿大、墨西哥簽訂《北美自由貿易協定》，賓堡的面包產品可以暢通無阻地進入美國和加拿大，這給賓堡的發展插上了翅膀。

跟在墨西哥市場，從夫妻小店，逐步發展為大型商超和B端、G端用戶，自下而上的策略不同，在美國等海外市場，賓堡選擇了自上而下的策略。

1997年，Daniel Servitje被任命為公司CEO。1998年，在他的帶領下賓堡收購了美國一家面包店公司貝爾德女士，并開始借著資本優勢，展開了全球并購。

隨后的20年里，賓堡幾乎以每年2家的速度在全球收購了40多家烘焙公司，在烘焙行業一騎絕塵。

2008年，收購美國第二大烘焙企業——喬治·威斯頓后，賓堡成為世界烘焙行業的領頭企業。

但洶涌而來的收購，負面作用開始出現。

“2012年是艱難的一年，我們必須消化這些收購，面臨高昂的商品成本和美國不情愿的消費者。”公司CEO說。

再一次似曾相識的困難時刻。

賓堡收緊了自己的預算，解除財務的杠桿，使自己在資金上獲得更大的靈活性。這一次的新增長，賓堡押注在了美國的夫妻小店，以及亞洲和拉丁美洲等新興市場上。

從賓堡節節攀升的營收數據來看，賓堡的規模優勢還是很明顯，但賓堡的前行也并非一帆風順。

墨西哥本國農業狀況復雜，雖然建立了傲人的分銷網絡，但賓堡并沒有機會建立完整的產業鏈條，在原材料、包裝和配料方面嚴重依賴外部供應商，這也讓公司暴露在不穩定的供應鏈中。

賓堡稱“中國是開拓亞洲市場的橋頭堡”，但被寄予厚望的中國之戰并非一帆風順。它的王牌產品多菲角面包，并沒有幫它站穩中國市場。中國完全不同的烘焙市場環境，讓它的既往優勢大打折扣。

雖然賓堡通過收購中國第二大面包生產企業“曼可頓”，得到了1900多個分銷點，但曾經依靠著時代紅利大獲成功的賓堡，顯然錯過了進入中國市場的最佳窗口期。除了面包事業，宣布進入中國快餐業的賓堡，在強手環伺的新戰場想要分一杯羹同樣是一場硬仗。