在中國高端酒店市場，大多數都是外資品牌，但有一家卻有著濃厚的東方基因，其便是香格里拉。

詹姆斯·希爾頓1933年出版的小說《消失的地平線》讓世界知道了迷人的香格里拉，與其同名的香格里拉酒店以獨具東方特色的裝修和令人驚喜的服務，同樣散發著迷人的魅力。

郭鶴年家族旗下的香格里拉酒店集團，雖然只有100多家酒店，與那些動輒5000家的國際酒店集團相比，體量雖然不值一提，但它的絕大多數酒店都是集團真金白銀蓋出來的，行業地位依然無法忽視。

在世界酒店都在終端市場瘋狂跑馬圈地的時候，專注于高端和地產邏輯的香格里拉到底是在用獨特的優勢打造自身護城河，還是在畫地為牢，讓自己錯失發展良機？

1947年，年僅23歲的郭鶴年，傳承父親獨特的經商基因，從雜貨店賣米賣面起步，慢慢地，生意范圍擴展到船務經紀、船業以及膠粘劑制造，生意越來越紅火。

20世紀70年代初，他成功控制了新加坡和馬來西亞80%的糖業市場，鼎盛時甚至控制全球食糖貿易總量的1/10，成了名副其實的“亞洲糖王”。他總結說：“做生意90%靠自己勤奮和智慧，要有一種膽量，要不斷收集訊息等，看準時機要快，如果每次膽量都太小，永遠是窮人。”

善于瞅準時機的郭鶴年，看上了世界旅游業迅速發展的機遇。

其依靠雄厚的經濟實力在新加坡率先建起了一座“世外桃源”——香格里拉酒店。這個極富浪漫色彩的名字，加上獨特的亞洲熱情好客的接待方式，和彼時高端酒店極度匱乏的資源環境，讓香格里拉一戰成名，成為新加坡最賺錢的酒店。

郭鶴年趁熱打鐵，依靠資本優勢開始在亞洲各地興建酒店。他相繼在馬來西亞、泰國、中國香港、斐濟、韓國與菲律賓等地興建了一批新的香格里拉酒店。

他的擴張策略非常簡單：“如果來到世界樞紐之地，建一座800個房間的酒店，入住率就會很高。這樣就能提供高質量的服務，收取對等的費用。這和捕魚很像——魚跟著洋流走，漁夫要尋找洋流。魚喜歡游到哪里，就把您的酒店建到哪里。如果一片海域沒有洋流，那么就不該去那里捕魚，因為那里根本沒有魚。”

彼時的中國大陸市場對酒店行業來說，確實沒有“魚”，但這并不影響郭鶴年在這里大展拳腳。

1973年，缺糖又缺錢的中國，找到郭鶴年。他不但成功用低價為中國解決了30萬噸食糖，還通過期貨市場為中國賺了500萬美元外匯。他開始了與中國深度合作的步伐。1974年，郭鶴年旗下嘉里糧油中國有限公司，用“金龍魚”成功打開了中國市場。

隨著改革開放的春風，酒店的市場“洋流”涌進了中國大陸。

1984年，在風景如畫的西湖畔，1956年建成的毛澤東主席曾經下榻的杭州飯店招牌不見了，取而代之的是郭鶴年在內地酒店的第一次試水——“杭州香格里拉”。其與浙江省旅游局（現浙江旅游集團）合作，香格里拉占股45％，拉開了在內地帶資經營管理酒店的序幕。

1985年，郭鶴年在內地實行的首項巨額投入就是與國家經貿委合作，斥資3.8億美元興建北京國際貿易中心，其至今仍是北京CBD的代表性建筑，且只租不售，郭鶴年因此被稱為中國最牛房東。

1987年，北京香格里拉飯店落成，香格里拉集團占有49％的股份，是當時京城最高、最豪華的五星級飯店。1989年國貿飯店開業，1990年中國大飯店開業，作為北京國際貿易中心的重要酒店，香格里拉擁有兩家酒店50％的股份。

1991年，香格里拉酒店集團在香港聯交所上市，成為首家在香港上市的亞洲酒店集團。此后它加速在中國內地拓展，尤其是從1996年到1999年短短4年內共開設了9家酒店。

2000年，全球出境游總人數平均每年增長2.7%，中國的增速則高達36.8%。隨著中國游客的出境“洋流”，倫敦香格里拉飯店成立，集團走向了歐洲。彼時的酒店行業正在蓬勃發展，洲際集團等酒店摒棄重資產戰略，通過托管酒店實現迅速擴張。

香格里拉也開啟了設施投入和經營管理酒店“兩條腿走路”的策略。2001年，南京丁山香格里拉大酒店，拉開了香格里拉管理輸出的序幕。彼時，香格里拉公布的8家正在新建中的酒店，一半是輸出經營管理，另一半仍是自己投入興建。

當時國內外經濟形勢一片大好，高端酒店持續火熱且入住率不斷提升。作為“最牛房東”，香格里拉當然不能忽視地產和房租增值帶來的巨大利潤。2005年，集團的溢利約上升25%，租金提升正是其中的重要原因。

就在世界酒店集團依靠管理輸出的輕資產模式高歌猛進時，香格里拉卻在重資產模式里不亦樂乎。

2008年金融危機后，香格里拉加速了股權擴張速度。2008年5月向合作方收購增持香格里拉深圳股份72%，2009年上半年又分別向合作伙伴收購唐山、南京項目的股權。2008年，耗資4.8億美元，擁有50個泊位超級豪華游艇碼頭的邁阿密香格里拉開業。2009年，芝加哥的香格里拉大酒店建成開業。

顯然香格里拉酒店經營的戰略重心，并非酒店經營和飯店管理，而是土地等不動產的升值邏輯，以及其稀缺物業資源的長期價值。

2008年，春風得意的香格里拉突然迎來了金融危機，然而香格里拉卻出人意料地接住了這場意外的“厚禮”，不但在資產領域收獲頗豐，還倒逼出一場內部改革。

金融危機讓高端酒店遇冷，加上非酒店租金貢獻所限，香格里拉的業績開始下滑。2009年，受到核心酒店業務表現疲軟的拖累，其營業利潤下降69%至5130萬美元，企業變革、流程重組、員工技能培訓，這些曾經他們就想做的事情，終于在金融危機的助推下，被推上了前臺。

“為什么要變革？我們已經是亞洲最好的企業之一了。”這幾乎是公司內部的共識。彼時的香格里拉依然擁有著不容小覷的行業名聲，以及毋庸置疑的高端地位。員工對能在香格里拉工作感到非常自豪，以至于顧客進來時，他們表現得像孔雀般驕傲。

香格里拉的高管越來越認清這是一件多么可怕的事情，他們必須把員工引入“我要變得更好”的道路上來。

將員工引入上升通道，定義行動的框架非常重要，這是企業的行事規則。北歐航空企業的前行政總裁Jan Carlzon曾這樣定義其企業的框架：“我們首先是要保證安全，其次是準時，第三是其他服務。”

而酒店行業中至關重要的事情是：服務。

為了將服務落地，香格里拉在顧客的價值、顧客忠誠的重要性以及顧客終身價值等方面，為員工進行了大量的培訓，來改變人們的服務理念。讓員工意識到“讓客人再來，只有微笑不夠”，還需要大量的日常操作。

香格里拉內訓手冊曾告訴員工：一個客人的終生價值是12萬美元，他們是公司最重要的財富之一。“所以，我們不能把重要客人的渠道永遠放在外人手里”，香格里拉公開向顧客表示，你在任何平臺上的預定價格，永遠不可能比我們的內部會員價格更低（如果有，酒店會在網絡預訂最低價的基礎上，為會員再打九折，保證自己永遠最低）。

為了推進針對性的服務，1989年，香格里拉推出的金環會員不只是打折積分使用，會員可以告訴酒店自己喜歡什么品牌的礦泉水，哪家的報紙，喜歡住離電梯稍遠或稍近一些的房間，還可以及時在網上變更自己的喜好，從而獲得更好的服務。他們還會根據客戶的喜好，推出符合用戶期待的特色餐飲，公司一些城市的餐飲收入甚至會超過客房收入，如福州香格里拉大酒店。

香格里拉的“觀察客人的喜好，讓客人喜出望外”計劃，還鼓勵員工通過觀察，“想到客人之前，微笑在客人說話之前，服務在客人開口之前”，從而體現出具備濃郁東方文化風格的亞洲式尊重。

例如，負責接機的司機會觀察乘客是否睡覺，以決定減速帶的通過方式。服務員會向商務客人詢問他是否需要打印。客房整理人員會通過客人吃剩的水果，睡覺用幾個枕頭，軟硬程度，觀察客人的喜好，并將這些內容輸入用戶喜好卡，保證下一次服務的針對性和預見性。

除了主動地服務，酒店的危機處理同樣重要。

在北京香格里拉大酒店餐廳里，一名對牛排不滿的顧客叫來了服務生。服務生在禮貌地聽完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，并直接吩咐廚房另烤一塊更好的送來。這個小小的舉動，對于習慣克制自己不做決策的中國員工并不容易。

香格里拉曾經的高管Takahashi說：“我們希望當顧客抱怨時，服務人員應自動解決問題，而不是說，‘我要去問我的主管’。”

為了解決這個問題，他們反復為員工灌輸獨立決策的重要性，并培訓經理不要因員工犯錯誤而懲罰他們，以逐步消除恐懼心理，Takahashi說，“其中又以經理對犯錯誤的反應為重點。”

實踐中理性的認知是行不通的，而是需要把它制度化、具體化，越具體越好。

為了給員工放權，他們將員工的任意支配額度限定為1000美元，只要能讓顧客滿意，員工可以自由地決定解決方案。通過認知客人的重要性、預見客人的需求、靈活處理客人的要求并積極補救出現的問題四種途徑來使客人感到愉悅。

權力下放不但帶來了對顧客不滿意事件的及時解決，同樣也使得企業的組織結構扁平化，帶來了管理效率的提升。

除了宣揚工作的盡職盡責，香格里拉同樣強調員工的合作與互助，他們還推出了“幕后英雄卡”用于感謝同事，也鼓勵后臺的英雄們繼續發熱。由于香格里拉中國90%的管理層都是通過酒店內部晉升或調動的，這讓員工有了清晰的目標感和愿景，干勁自然更足了。

做好管理除了要提升天花板，也要提升底線。

從馬來西亞、迪拜到中國，香格里拉的每家酒店還有一個特殊的職位——食品安全經理，這是其他任何一家酒店都沒有的。香格里拉全球采購中心分別設在中國香港和上海兩地，必須在謹慎地考核和細致地審查之后，才會把他們加入供應商名錄。

為確保員工管理的有效性，集團每一年半會對前景、領導力、監督、出產率，以及員工如何看待他們的薪金和福利等問題，進行一次系統性評估。

“你的主管遵守指導原則嗎？你們每天談論它嗎？你知道它是什么意思嗎？你理解企業的前景嗎？我們企業究竟是怎樣看待我們的？……”每一個員工，從行政總裁到最底層的員工，都接受這項調查。

為了使公司的管理有條不紊地運行，公司每個部門經理級別的人員無論是市場銷售部、餐飲部、房務部都要有候補人選，并根據他們的長處制定為期不同的培訓計劃。一旦經理被召去開新酒店，候補人員就可以馬上跟進維持正常運營。

不過隨著中國市場的突飛猛進，香格里拉的管理層很快發現了一個問題：中國人的晉升太快了，這種發展不但限制了他們的視野，甚至限制了他們的上升空間。

沒有做好充足的能力準備就草草上任的人，最終可能會因為心浮氣躁而跌落神壇，一個個晉升神話也會讓公司氣氛變得浮躁。為了避免這種問題，集團會盡量將員工引入國外，轉變職能做平級輪換，讓他們變成萬事通而非專家，從而在工作中發揮長久的價值。

有了上述流程和規則的支撐，員工很容易進入穩健的自我上升通道，同時又確保上升的底線要求。

面對更優秀的員工，他們找到了員工素質的精準定位：“自豪而不自傲”，這句話甚至一度成為公司的培訓信條。他們反復告訴員工：“你越優秀，越要謙虛”。

在不犧牲體驗的情況下，香格里拉會通過流程和管理優化來控制成本，提高公司管理的有效性，提升盈利能力，讓公司具備在寒冬中活下去、活得好的能力，從而幫助公司熬過了困難時光。

隨著金融危機的陰霾漸漸過去，2010年，在房費上漲的情況下，香格里拉迎來了品牌進化。2011年，中國香港、中國大陸房費繼續增長10%，恢復到2007年的水平，公司的盈利狀況也大為好轉。

2011年至2014年底，香格里拉通過收購行動，新增近30家酒店，從而繼續受惠于中國及亞洲地區酒店房租增長的趨勢。

2017年，香格里拉股價上升約118%（期內MSCI香港指數僅上升32%），但市場依然對其繼續上漲充滿信心。它運營76間酒店及3間租賃形式運營、19間酒店的管理合約，又擁有80萬平方米的樓面，房租的變化直接牽動了它股價的抬升。

但故事很快再一次峰回路轉，一場疫情和隨之而來的經濟低迷，讓香格里拉的境遇突然變得尷尬起來。

2020年，香格里拉酒店集團加速數字化轉型，推出了智能手機應用程序和在線預訂系統，但入住率的輕微提升并不能為企業帶來實質性的變化。

近年來香格里拉的酒店預訂雖然隨著疫情的結束有所提升，但由于依然保留著地產升值邏輯，所以在擴張上卻注定會相對保守。高端酒店的社會需求迅速減少，酒店的入住率持續低迷，而在中端酒店市場并沒有較多布局的香格里拉，跟中高端全部覆蓋的酒店集團相比，抗風險能力自然降低了。

曾經的高端定位和地產邏輯，似乎成為香格里拉的牢籠，轉眼之間資本市場就從熱捧瞬間轉冷。

當然純高端酒店并非沒有前途，以個性化服務和豪華著稱的四季酒店和以奢華的建筑和貴族感著稱的麗思卡爾頓，都是專注高端酒店的佼佼者。只是曾經的香格里拉經過了數十年的發展，人們對它的裝修風格已經逐漸疲憊，如何給新一代的年輕人驚喜，不斷讓他們“喜出望外”，這是一個永遠的課題。

由于此前已經擁有了酒店和地產兩條腿，香格里拉顯然沒有把精力更多地放在集團業務之間的平衡上，從而平衡各種因素帶來的市場風險。除了專注高端的香格里拉和更偏商務的中高端酒店嘉里，香格里拉的中端品牌JEN在2023年開出了第9家酒店，從而將目光指向了年輕人的旅游、美食、運動和跨界需求，尋求業務的多元化抓住新的市場機遇。

不過跟在中端酒店瘋狂并購和擴張的國內外酒店集團相比，僅有9家中端酒店的香格里拉顯得有點勢單力薄，且JEN酒店的行業知名度有限，并未形成品牌效應。

未來香格里拉集團在戰略的攻和守上都有一場硬仗要打。