通用磨坊：哈根達斯與灣仔碼頭背后的世界級食品巨頭

一家面粉廠，到底能做成多大的生意？通用磨坊給出了答案。

在食品產業的大舞臺上，這位風云際會的巨人，從一家小麥面粉廠崛起為世界500強企業。被稱為食品界大魔頭的通用磨坊，是美國農業賽道的全能冠軍。

密西西比河兩岸，它與Pillsbury 120年的戰爭，還有它親手虛構的貝蒂·克羅克主婦，幾乎左右了美國人的餐桌和美國家庭的形象。

它和寶潔一樣，都是精明的國際競爭者，它不但擁有哈根達斯、貝蒂妙廚（妙脆角）、灣仔碼頭、優諾等品牌，更有令它立足世界的“小步向前”的產品哲學。

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密西西比河兩岸的戰爭

1866年，在美國明尼蘇達州密西西比河的左岸，小麥和玉米產量豐富，農業成為當地經濟的主要支柱之一。通用磨坊在河邊修建了巨大的磨坊，背靠糧食產地，公司就此誕生。

三年后，隔河相望的Pillsbury（品食樂）面粉廠，與其展開了長達一個世紀的較量。從面粉到休閑食品、早餐、方便食品，從國內到世界各地，兩者都如影隨形，你追我趕。

1880年，通用磨坊開始嘗試品牌化運作，并在數年后推出Gold Medal面粉，屢屢獲獎。

1889年，Pillsbury公司的Pillsbury's Best面粉，帶著濃濃的火藥味上線了，并且在次年拿下了芝加哥世界博覽會金獎。1895年后，Pillsbury的面粉進入國際市場，出口歐洲。

1901年，通用磨坊發起營銷戰。但次年，Pillsbury卻摘走了美國最大面粉制造商的桂冠。1910年，Pillsbury推出首個食譜書跟隨面粉贈送，銷售一片大好，并在1913年上線了糕點和面包混合物等產品。

不甘示弱的通用磨坊，也緊跟著附贈了食譜，并在次年開發了新型營養飲料，開啟了產品創新。

讓通用磨坊重新占得先機的，是一場教科書式的品牌營銷。

1921年，通用磨坊創造出了貝蒂·克羅克這樣一個虛構的完美主婦形象。通過電視廣告和讀者來信，她成功激發了社會上主婦們的驕傲與內疚（與貝蒂近似的驕傲感，以及不如貝蒂的內疚感），并讓用戶在潛意識中認為通用磨坊的Gold Medal可以讓她們成為完美主婦。

1923年，不甘落后的Pillsbury也開始了電視廣告營銷，但這時候的貝蒂卻已經成了社會輿論制造機。

貝蒂在廣播節目中對美國女性發出警告：“如果你把白煮卷心菜和油膩的炸土豆塞滿一個男人的胃，那么他想要和別人打架或是出去犯罪，你還覺得奇怪嗎？”

1924年，美國首個烹飪節目“貝蒂的烘焙廚房”誕生了，她宣揚著成為好的家庭主婦也能獲得職業滿足，并趁機將通用磨坊的產品送進了超百萬主婦粉絲的手中。通用磨坊不但創造了供主婦使用的各種產品，甚至創造了美國家庭主婦的身份。

當年10月29日紐交所股市，“1929年經濟大恐慌”開始，兩家公司的多元化都很好地應對了市場變化。1936年，通用磨坊“貝蒂妙廚”這個品牌的問世，也在多元化的戰略下變得水到渠成。

二戰中走出家庭的主婦需要更簡單的三餐解決方案，而恰逢其時的產品投放，用戶多年的情感連接和渠道鋪設，讓通用磨坊再一次攻下美國廚房。

1941年，通用磨坊公司為了與“家樂氏公司”（Kellogg Company）的即食玉米片產品相抗衡，推出了小顆粒的即食麥片“脆谷樂”。這種用冷牛奶就能沖泡，并且號稱擁有更多膳食纖維和維生素的產品，成功從品類開創者那里分走了一杯羹。

這種即食的麥片易攜帶耐保存，在二戰中極大地滿足了士兵的日常。此外它的高能量K-ration食品，也進入了軍需名單，讓通用磨坊一飛沖天。

美國谷物市場三家巨頭（家樂氏、通用磨坊、post）占據市場的近五分之四份額，其他對手很難進入。

三大巨頭幾乎統治著每一個細分市場，牢牢把控著價格和貨架。Pillsbury如果發現了新的市場空隙，生產產品，三大巨頭的產品跟進就會在短短5年后，將Pillsbury的產品清理出市場。

依靠渠道優勢和令人望塵莫及的廣告費用投入，通用磨坊站穩了美國谷物市場。它的一款早餐麥片如果缺貨，根本不用擔心消費者流失，因為消費者會購買不同口味的麥片。

隨著時代的變化，通用磨坊一直沒有忘記改善自己的產品。隨著戰爭結束，更多的女性回歸家庭，貝蒂妙廚（Betty Crocker）牌“能讓做蛋糕變得像沖速溶咖啡一樣省事”的蛋糕粉，卻開始遭遇銷售瓶頸。

1950年，通用磨坊邀請了著名心理學家——“動機研究之父”歐內斯特·迪希特來尋找對策。迪希特說，把配料表里的雞蛋粉去除，讓大家打入新鮮的雞蛋，只有讓用戶多動手才能激起他們的主人翁意識，從而覺得味道更好。這個建議果然奏效了，蛋糕粉銷量自此之后迅速上升。

與此同時，通用磨坊抓住新的潮流，引入冷凍食品，產品開始多元化。直到20世紀60年代初，才進軍速食市場的Pillsbury的滯后性變得越發明顯。

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站上頂峰

1960年代初，通用磨坊通過收購YoCrunch公司，進入酸奶市場；1966年，推出了膨化界的明星食品——妙脆角；1968年，推出Hamburger Helper，進入速食食品領域。

在速凍食品領域沒能占到先發優勢的Pillsbury，1979年通過收購在冷凍食品市場頗受歡迎的“綠巨人”，成為最大的罐裝蔬菜供應商。

70年代，世界經濟再次迎來震蕩，面對經濟不確定性，市場飽和以及國際化的趨勢，多元化再一次成為公司的主旋律。

彼時通用磨坊涉足的行業很廣，從艾迪包爾服飾（Eddie Bauer）到生產大富翁游戲的派克兄弟公司（Parker Brothers）都包括在內。

但復雜的產品結構和由此帶來的機構臃腫，讓它們在20世紀80年代開始重新整合企業。通用磨坊決定把事業集中在最具成長空間與獲利性的食品與餐廳業上面，專注于幾百種食品，還有紅龍蝦（Red Lobster）及橄欖庭園（Olive Garden）兩家連鎖餐廳。

90年代，谷物市場迎來了巨大的震動，一直避免正面交鋒的三大巨頭開始短兵相接。1993年，在美國市場它們的花費超過了10億美金，大約占據了食品市場廣告花費的四分之一。同年，美國制造商們簽署了250億張促銷券，幾乎四分之一的購買是伴隨著促銷券進行，將售價直接降低了20%。

它們花高價占據視線水平的優質貨架，還要擺放重金廣告。在食品箱上印上巨大的心臟圖案，標注上“有利身體健康”。底層貨架主要擺放大包裝或兒童谷類食品，卡通的包裝、美味的誘惑，更容易讓孩子選擇產品。

這一場大戰中，通用磨坊一邊降價，還一邊推出需要縝密工藝的新品，無可復制的產品讓通用磨坊的新品賣出了更高的價格，而普通產品則以更低的價格逼宮家樂氏，成功搶走了3%的市場。

1999年初，通用磨坊以32.5%的銷售市場占有率（由感恩節的CHEX谷物推起的銷售），超過了家樂氏31.6%的市場占有率（盡管在銷售總量上家樂氏依然領先），奪走了市場領導者的地位。

90年代末期，由于美國人生活習慣的變化，已經沒有時間在桌前享用早餐。從1994～1998年，美國早餐谷物市場從80億美元下降到了72億美元，即食的松餅等成了新選擇。

而全面布局的通用磨坊，并未受到這些波動的影響。1997年，通用磨坊還收購了在香港廣受歡迎的灣仔碼頭水餃，進攻中國的冷凍食品市場，開啟了其在美國之外的世界第二大市場。

強者愈強的馬太效應，讓頭部品牌擁有非頭部品牌3倍的利潤，市場上小品牌舉步維艱。

2001年，通用磨坊花了約100億美元，從帝亞吉歐公司（Diageo）手中收購了日漸沒落的昔日對手——Pillsbury業務板塊，這場歷時130多年的“密西西比河戰爭”終于結束了。

隨著密西西比河兩岸“硝煙”的退散，合并后的通用磨坊也成為全球最大的食品公司之一。谷物食品逐漸從其頭號業務，變成膳食（漢堡助手和綠巨人）和甜點（Pillsbury和克勞克甜點）勢均力敵的業務之一。

2022年，其營業收入為200.94億美元，凈利潤為25.94億美元。

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產品哲學，小步向前

從與對手隔岸相爭，到將對手收入囊中，通用磨坊長達百年的進程，離不開它與時俱進的腳步，更離不開它“小步向前的產品哲學”。

這些攻城略地的故事中，通用磨坊的產品都功不可沒。

通用磨坊有一套全球統一的新品研發標準流程，幾乎總能保證自己的產品優于競爭對手。

首先，在這個流程中，消費者的訴求是產品開發的方向。它們確保自己的產品緊緊扣著用戶的需求，這就是為什么它能在玉米麥片中用燕麥片扯下一塊市場，在燕麥片市場日漸萎縮的時候，又能不慌不忙地承接新的流量。

通用磨坊首席營銷官馬克·阿迪克斯說，他所得到最好的建議是，“謙虛，做一個善于傾聽的人”。這里的“聽”不僅包括對用戶的調查訪問，更真實有效的信息是“觀察”，用戶的身體語言、專注程度比他們的問卷和答案更加真實。

他們說在這樣的快速時代，隨著消費升級，我們相信這種消費者至上的戰略比以往任何時候都更加重要。

其次，全員頭腦風暴，并一步一步地循環調整。通用磨坊堅信沒有一次成功的產品，在獲得大量的用戶需求后，通用磨坊將研發團隊、市場人員、專家們以及外部的供應商組織到一起進行頭腦風暴和集體討論。

產生的眾多思路和想法歸納成主要的幾個產品創新方向，再由研發團隊、供應商、廚師們、產品核心需求者合作設計配方，制作出成品，邀請目標用戶來品嘗，從他們的反饋中總結產品優缺點，以及下一步的調整方向。

訪談、頭腦風暴和討論產生了大量有意義、可操作的好想法，經過幾輪“訪談-討論-試驗-品嘗-改進”這樣的循環過程后，產品會日趨完善。

此外，在產品投放前，它們會進行盲測。通用磨坊認為自己能做到，并且必須做到自己的產品優于競爭對手，只有這樣才能獲得競爭優勢。它們會把市場所有競爭對手的產品都帶過來進行盲測，直到自己的產品百分百穩定勝出。

“具備足以贏得競爭的優勢，擁有利基，絕對是必要的。”公司的CEO艾德瓦特說。假如盲測的結果并非如此，那么研發與行銷部門可就要拉警報了。

最后，產品投入市場需要產品和渠道的支撐，但也離不開現代技術的支持。擁有寬闊的產品線，通用磨坊是應該出售更多的磨制面粉，還是應該用它做更多的谷物早餐？這些決策均需要大量會計信息的支持。

用戶需要高性價比的產品，這就需要企業有良好的運營效率。很早之前，通用磨坊通過觀察納斯卡車隊（NASCAR）后勤維修人員的工作方法，將工人把生產線從貝蒂妙廚產品切換到其他產品的時間，從4.5小時減至12分鐘。

食品行業對外界變化的反應比較緩慢，但如今除了產品的健康轉型，數字化與渠道的優化，以及用數字化來貼近消費者的生態圈，也成了企業制勝的關鍵。

雖然，利用以上策略通用磨坊獲得空前的成功，但也并非所向無敵。曾經進入日本市場時，通用磨坊犯了和寶潔近似的錯誤，直接復制了美國的營銷路數，但在美國大受歡迎的貝蒂，卻沒能在日本人心中引起任何的美好和溫馨感，另外其高昂的價格也讓它的產品在日本舉步維艱。

相比之下，通用磨坊在中國的道路則要順暢很多。

2001年，通用磨坊將“哈根達斯”收入囊中，收購以來近15年哈根達斯的年復合增長率保持在20%以上，成為中國高端冰激凌的代名詞。同時，在中國內地，“灣仔碼頭”在華南市場占到冷凍食品市場份額的50%，在北京這一比例也達到了20%～25%。

疫情期間，灣仔碼頭的表現更是可圈可點，這個帶著濃濃中國氣息的品牌，成功將自己的外資身份隱藏了起來，從而將中國做成了其僅次于美國的全球第二大市場，吃到了中國市場發展的紅利。

不過通用磨坊在中國同樣并非高枕無憂，從曾經557家哈根達斯的鼎盛時期，到如今日漸被人們邊緣化。38元一個球的哈根達斯，卻用代可可脂替代天然巧克力被處罰。在國貨強勢崛起的大背景下，人們逐漸離開哈根達斯的時候，通用磨坊應該重新審視自己。