請(qǐng)來的調(diào)查公司給出的預(yù)期更糟糕：“五年之后，朝日啤酒的品牌影響力會(huì)日益稀薄”。

反觀曾經(jīng)的“小弟”麒麟啤酒，卻抓住了啤酒消費(fèi)從餐館向家庭轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)，借著冰箱普及后不斷壯大的家庭消費(fèi)渠道，逐漸拿下了超過70%的日本市場(chǎng)。

朝日啤酒沒有退路，除了絕地反擊，別無它選?？山氖甑臍v史中，它所有的努力換來的不過是公司的失敗史，新的成功該怎么取得？

1982年，朝日歷史上的一位關(guān)鍵先生——村井勉上任。它在任的四年是朝日啤酒的“至暗時(shí)刻”。但拉長(zhǎng)歷史就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他在黑暗中將朝日推向光明的努力，有多么重要。

幾年后，整個(gè)日本啤酒行業(yè)迎來高速發(fā)展期，并開始了近10年的消費(fèi)升級(jí)之旅。這一切的開啟，甚至都離不開他4年的苦熬。

80年代，日本幾乎所有的啤酒品牌都在生產(chǎn)略帶苦味的傳統(tǒng)啤酒，他們認(rèn)為消費(fèi)者沒什么口味鑒別能力，就喜歡這種傳統(tǒng)口味。由于產(chǎn)品近似，彼時(shí)的啤酒市場(chǎng)是渠道為王的時(shí)代，誰控制了渠道，誰就有更高的銷量。

1981年，百威進(jìn)入日本市場(chǎng)，短短一年后就在日本進(jìn)口啤酒中名列前茅。1982年，腹背受敵的朝日啤酒業(yè)績(jī)?cè)愀?，很多員工離職或提前退休。

“朝日啤酒長(zhǎng)期失敗的根源到底是什么？”村井勉必須找到這個(gè)問題的答案。

按當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)邏輯來看，朝日的失敗在渠道能力上。村井勉不這么想：“朝日啤酒的失敗意味著，朝日在消費(fèi)者選擇啤酒的過程中被放棄了，為什么被放棄？因?yàn)橄M(fèi)者懂啤酒的味道，他們認(rèn)為別的啤酒更好喝?！?

他認(rèn)為消費(fèi)者能感受到啤酒的細(xì)微口感差異，并且如今消費(fèi)者的口感正在慢慢變化。要讓大部分消費(fèi)者心甘情愿掏腰包，就得造出他們喜歡的產(chǎn)品，用產(chǎn)品去拉動(dòng)銷量，而非用渠道硬推。

回顧歷史，朝日研發(fā)能力還是不錯(cuò)的，它曾經(jīng)在1965年推出易拉罐式啤酒、1971年推出日本第一款鋁罐啤酒。但這些產(chǎn)品卻沒激起任何水花，究其原因在于研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷部門各自為政，誰也不跟誰溝通。

村井勉做了一個(gè)重大的決定：“辭掉”專家，改成服務(wù)型研發(fā)組織。以前的朝日都是專家搞開發(fā)，根本聽不進(jìn)去市場(chǎng)的意見，自然生產(chǎn)不出適銷對(duì)路的產(chǎn)品。于是他將曾經(jīng)幾乎沒有關(guān)聯(lián)的技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)銷售部門結(jié)合起來，研發(fā)的效果改由市場(chǎng)來評(píng)判。

他還大量任用年輕人，從理念、行動(dòng)和形象各個(gè)維度對(duì)公司換血。他開始動(dòng)員公司做兩個(gè)問題的驗(yàn)證：“市場(chǎng)的消費(fèi)主力是否發(fā)生了變化，啤酒市場(chǎng)是否處于顧客年齡的更替之中？顧客是否真的懂得商品的好壞？”

為了給這兩個(gè)問題答案，朝日啤酒在東京和大阪，對(duì)5000名用戶展開了一場(chǎng)公司史上最大的用戶調(diào)研。他們?cè)谟∮刑?hào)碼的杯子里注入各國(guó)各廠的啤酒，讓顧客品嘗，然后將顧客對(duì)啤酒口感、香氣的印象記錄下來。

結(jié)果生啤的喜好者眾多，被調(diào)查者的生啤選擇理由是“口感好、容易上口、沒有余味、新鮮、苦味少”。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，習(xí)慣重口、苦口的啤酒消費(fèi)者已經(jīng)40-50歲了，他們已經(jīng)不再是啤酒的主力消費(fèi)群體。而20-30歲的消費(fèi)主力，對(duì)口味的偏好卻是“新鮮”和“含在嘴里的醇和通過喉嚨的爽”。

朝日還結(jié)合統(tǒng)計(jì)資料，在日本學(xué)校兒童午餐的變化中找依據(jù)。隨著日本飲食結(jié)構(gòu)的變化，日本學(xué)校兒童午餐的肉類菜肴越來越多，那么對(duì)副食的需求就會(huì)趨于清淡，從側(cè)面印證了調(diào)研結(jié)果的合理性。

既然調(diào)查結(jié)果可信，那問題就是如何做出醇爽的啤酒了。

啤酒的“醇”和“爽”其實(shí)是一組反義詞，醇是有余味可以品，但爽又是不留痕跡的暢快，所以啤酒研發(fā)要實(shí)現(xiàn)的是“多一分則太多，少一分則太少”，恰到好處的細(xì)節(jié)拿捏。

啤酒發(fā)酵是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，跟原料成分、酵母、發(fā)酵指標(biāo)、發(fā)酵溫度、碳酸的壓力等等參數(shù)相關(guān)，這么多的變量中，如何確定到底誰是關(guān)鍵因素？除了反復(fù)的實(shí)驗(yàn)，別無它法。

最終，通過不斷地實(shí)驗(yàn)和用戶測(cè)試，他們將目標(biāo)精準(zhǔn)地定位在了508號(hào)酵母和318號(hào)酵母上。1985年，在這兩個(gè)啤酒之間，開發(fā)人員又進(jìn)行反復(fù)的測(cè)試，終于鎖定了醇爽口感的508號(hào)酵母。

1986年，經(jīng)過漫長(zhǎng)的冬季，新品朝日Super Dry即將越過黑暗的沉寂誕生時(shí)，村井勉卸任，樋口廣太郎接任社長(zhǎng)。新上任的樋口廣太郎，開始了朝日啤酒迎接朝陽(yáng)前的最后一次努力。

508號(hào)酵母雖然確保了口感的醇爽，但“新鮮”這個(gè)訴求卻需要渠道共同努力完成。

彼時(shí)，朝日啤酒由于設(shè)備陳舊，無法實(shí)時(shí)根據(jù)渠道的需求來生產(chǎn)，所以會(huì)在銷售淡季積累大量的庫(kù)存，來滿足銷售需求。而且，朝日啤酒的動(dòng)銷不好，周轉(zhuǎn)不靈，導(dǎo)致渠道中舊貨多，“新鮮”根本無從談起。

樋口廣太郎做出了一個(gè)壯士斷腕式的決策：開啟“鮮度循環(huán)行動(dòng)”，將市場(chǎng)上所有滯銷的、出廠超過3個(gè)月的朝日啤酒，全部收回、銷毀。并規(guī)定之后啤酒生產(chǎn)后20天內(nèi)必須從工廠出貨，不再銷售陳啤酒。

這次回收啤酒及后續(xù)處理費(fèi)用高達(dá)10億日元以上，約占當(dāng)年利潤(rùn)的40%，卻對(duì)公司的品牌形象提升和新品的爆紅打好了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1987年，Super Dry成為彼時(shí)市場(chǎng)上唯一一個(gè)用啤酒口感命名的產(chǎn)品，它即將用自己的口味掀起一場(chǎng)日本啤酒界的大浪潮。

3月，趁著春天的櫻花，朝日啤酒開展了一場(chǎng)涉及2萬家零售終端的“百萬顧客大品嘗”活動(dòng)。為顧客定制的啤酒一炮而紅，朝日啤酒開始了絕地反擊。原本公司對(duì)Super Dry的銷售預(yù)期是100萬箱，誰料最終年銷量卻達(dá)到了1350萬箱。

產(chǎn)品推廣的同時(shí)，研發(fā)并沒有停止。研發(fā)部門發(fā)現(xiàn)隨著消費(fèi)人群的年輕化和消費(fèi)習(xí)慣的變化，用戶會(huì)期待更加爽口的啤酒。318號(hào)酵母，也許同樣大有可為。要不要繼續(xù)推出新品？

樋口廣太郎經(jīng)過審慎的思考決定：“先用醇爽站穩(wěn)市場(chǎng)，再做進(jìn)一步創(chuàng)新”。既然Super Dry是個(gè)爆品，且暫時(shí)市場(chǎng)沒有競(jìng)品出現(xiàn)，就得集中力量辦大事，力出一孔打造絕對(duì)的大單品。

他砍掉了舊產(chǎn)品產(chǎn)線來節(jié)約成本，還投資50億日元引進(jìn)新設(shè)備，來滿足日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。為了繼續(xù)擴(kuò)大影響，朝日集中公司的資源開始進(jìn)行廣告投放，用挑戰(zhàn)感十足的中年人形象和“這個(gè)口味將改變啤酒的潮流”的廣告語，引發(fā)了用戶的購(gòu)買熱潮。

戰(zhàn)略聚焦讓朝日火速躥升。1988年，Super Dry的年銷量暴漲至7500萬箱。1989年，其年銷量超過1億箱，占當(dāng)年日本啤酒銷量的20%以上。這個(gè)單品將朝日啤酒的市占率從10%拉升至了25%左右。日本啤酒行業(yè)從此迎來了產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)階段。

隨著麒麟、三得利推出近似產(chǎn)品，從1993年朝日啤酒開始一步步提升鮮度管理，為用戶提供更好口感的啤酒，并將“鮮度”作為顧客滿意的目標(biāo)。

從生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始，公司制定了小批量和彈性生產(chǎn)計(jì)劃，將罐裝產(chǎn)品的出廠時(shí)間逐步提升到5日以內(nèi)。

通過物流體系改革、運(yùn)輸點(diǎn)調(diào)整、運(yùn)輸量調(diào)整、使用自動(dòng)分揀系統(tǒng)、減少租賃配送車隊(duì)（改為自有車隊(duì)）、配送車輛統(tǒng)一調(diào)度等措施，公司所有產(chǎn)品均實(shí)現(xiàn)2日內(nèi)送達(dá)銷售終端（有余力時(shí)，也會(huì)為其它公司提供有償服務(wù)）。為了最大限度保鮮，朝日還開始保溫配送。

銷售端則通過強(qiáng)化特約店模式，去掉了“工廠-配送中心-門店”環(huán)節(jié)中的配送中心環(huán)節(jié)，縮短銷售鏈條、節(jié)約貨品流通時(shí)間。公司還推出“鮮度管理者”，來測(cè)定終端的產(chǎn)品鮮度，不斷完善渠道流通，并回收2周未銷售產(chǎn)品。

“新鮮”管理讓朝日建立起了渠道形象，用戶非常買單。但市場(chǎng)寒冬卻悄然而至。

90年代中期，日本每升啤酒的稅收負(fù)擔(dān)率超過45%，對(duì)啤酒制造打擊巨大。

不過日本規(guī)定，只有麥芽比率在67%以上的才叫啤酒。于是三得利通過增加大米、玉米等輔料，推出了麥芽比率低于67%的類啤酒產(chǎn)品——發(fā)泡酒。低稅率的發(fā)泡酒以其價(jià)格優(yōu)勢(shì)，快速搶奪傳統(tǒng)啤酒份額。

2003年，日本再度對(duì)發(fā)泡酒征稅，啤酒公司又推出以豆類完全替代麥芽發(fā)酵而成的第三類啤酒，繼續(xù)享受低稅率。發(fā)泡酒和第三類啤酒，使啤酒消費(fèi)量從1994年的7057萬千升，至2005年直接腰斬，僅剩3408萬千升。

此時(shí)的朝日，一邊繼續(xù)夯實(shí)在日本中端啤酒市場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，一邊將目光投向海外，開始逆勢(shì)擴(kuò)張。通過并購(gòu)、合資等方式開拓中國(guó)、歐美、大洋洲、東南亞等區(qū)域的啤酒和飲料市場(chǎng)。

1998年，朝日憑借對(duì)市場(chǎng)腰部用戶的絕對(duì)把控，超越了強(qiáng)于低端市場(chǎng)的麒麟，成為日本啤酒銷量冠軍。2001年，朝日推出Honnama發(fā)泡酒，在兩個(gè)領(lǐng)域均超越麒麟，成為行業(yè)第一。

此后，降本增效成為朝日的重要議題。通過管理體制改革、優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)協(xié)同和資產(chǎn)整合、提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)能利用率、優(yōu)化渠道和營(yíng)銷費(fèi)用投入結(jié)構(gòu)等一系列舉措，朝日啤酒成功削減了數(shù)千億日元的成本費(fèi)用。

已經(jīng)將產(chǎn)品、渠道、成本控制能力鍛造成熟的朝日，借著自己的優(yōu)勢(shì)繼續(xù)開疆拓土。

2012年，它收購(gòu)暢銷軟飲品牌可爾必思，朝日啤酒也針對(duì)不同客群推出DRYZERO（無酒精）、Super Dry-Dry Premium（高端啤酒）、進(jìn)入禮品市場(chǎng)、桶裝酒等，通過多元化擴(kuò)大公司的戰(zhàn)場(chǎng)。

同時(shí)，它也在本土市場(chǎng)之外，尋求更大的可能性。2013年，它在澳大利亞和歐洲收購(gòu)了多個(gè)精釀品牌（以當(dāng)?shù)劁N售為主），構(gòu)成海外高端化戰(zhàn)略的重要組成部分。2020年，它又做了史上最大的并購(gòu)，花了約1.1兆日幣，買下澳洲最大的啤酒公司。

借助日本國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品和渠道管理經(jīng)驗(yàn)，朝日在美國(guó)、英國(guó)、加拿大等國(guó)家，對(duì)線上和線下經(jīng)銷等多個(gè)渠道，實(shí)現(xiàn)了全鏈路一站式管理，訂單、采購(gòu)、發(fā)貨、財(cái)務(wù)一體聯(lián)動(dòng)，降本增效。

高端化疊加降本增效，朝日的毛利率和凈利率實(shí)現(xiàn)了較為穩(wěn)定和明顯的提升。2021年，其海外相關(guān)營(yíng)業(yè)額占整體的45.5%，十年時(shí)間比例提升近40%，盈利占比更是高達(dá)64%。

以消費(fèi)者口味為核心訴求，朝日重構(gòu)了公司的研發(fā)、生產(chǎn)、渠道和管理，成功推出了消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，并用“鎖鮮”能力建立了品質(zhì)護(hù)城河，用成本控制和海外擴(kuò)張?zhí)嵘斯镜囊?guī)模優(yōu)勢(shì)，從而重回日本市場(chǎng)巔峰。

雖然在中國(guó)市場(chǎng)朝日很難復(fù)制日本的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)展一直不順利，但對(duì)于正在高端化中上下求索的中國(guó)啤酒巨頭們而言，它的成功路徑值得反思和借鑒。