連開5天宣講會，國美釋放什么信號？

10月20日到24日，在北京國美總部鵬潤大廈召開的內部宣講會，黃光裕和國美零售全體中層干部均有出席，研究“家生活”戰略第二階段工作重點。其中，21日他還出席了以“樂購新升級”為主題的“真快樂”APP改版試運營發布會。

之前的10月11日，還是在這里，70多家內地及香港媒體參加的零售媒體交流會，黃光裕也曾出席。次日他又花了一個上午的時間和六名頂尖財經媒體人暢談。新聞照片里的他精神百倍，雖然行程滿滿但氣色不錯。

國美要再攀新高峰，當下無疑是好時機。

打造閉環，構建生態

互聯網領域的反壟斷整頓正在進行中，從電商或者互聯網邏輯來看，往日“補貼-壟斷-收割”的慣性發展路徑已不適合當下國家政策環境。

事實上，當今電商內卷的主要原因，是平臺獲客成本越來越高，而商家又傾向于抽成低的平臺，平臺通過虧本補貼獲客之后又將成本轉嫁給了商家和消費者，原本便捷便宜的電子購物體驗已經變味。而唯有打造線上線下一體化的生態平臺才有望真正降低企業成本，給用戶真實惠和高質量體驗。

“零售業是服務業，需站在用戶角度做好每個細節，這些年電商拉流量這種習慣，聲勢太大。這一年來，國家采取了很多措施，告訴我們脫離了用戶思維本質、脫離了服務本質的方向是錯誤的方向。”黃光裕毫不避諱地說。

他對國美的定義是零售商，作為一家有34年歷史的老企業，國美對商業模式的可持續性極為看重。這也是國美升級轉型的底層邏輯。

早在2017年，國美便提出“家生活”的轉型升級戰略，如同三級火箭發射一般按部就班，結構嚴密。

第一階段，國美構建了到店、到家、到網和到社群的四元一體零售模型。這是全零售生態的底層設計。

從2020年下旬至今，國美進入了第二階段，即初步形成了“真快樂”“打扮家”“國美管家”三大線上平臺與線下“國美家”平臺的協同共振，構建了線上線下雙平臺+自營/第三方外部供應鏈的“社交+商務+分享”的國美全零售生態圈。

其中線上平臺“真快樂”主攻家用與家電賽道，已構建了多達60萬的SKU矩陣，其中非家電品類占比90%，包括與老百姓生活息息相關的日用百貨、食品酒水、服飾鞋包、美妝個護等生活服務及消費品類。

根據模型，第三階段的國美將著力構建覆蓋線上線下雙平臺的全零售生態共享平臺。

共建，而非競爭

這是一個龐大而富有創意的構想。

總的來看，國美的戰略有三個聚焦，一是聚焦“家生活”市場，二是聚焦線上、線下相融合的零售業、家服務業，三是聚焦構建以賽事、榜單為特色的娛樂化內容社交平臺。

而為了完成線上線下“全場景、全鏈路、全服務、全模式”的整體升級，國美全力打造了“線上、線下、供應鏈、物流、大數據/云和共享共建”六個平臺。

線上平臺，主要依托“真快樂”APP為第一主戰場，升級上線了包括“樂”和“購”兩個板塊，“樂”以賽事、榜單為特色，構建娛樂化內容社交平臺，“購”以海量商品的電商邏輯為基礎，主打真選商品和嚴選商家，樂與購兩個板塊互動、互助、互補，實現1+1＞2。

而在線下，4000多家數字門店、48個業態賽道、128個細分類目是主要戰場，分為家展廳、家延伸、家娛樂三個部分，分別提供展示、服務、娛樂功能。

雙平臺功能互相獨立，互相賦能，一改過去線上線下惡性競爭的行業痛點。

管理層希望通過雙平臺的協同運營，實現全渠道成本投入整體降低10%-15%，降低的成本有三分之一體現在供應側，三分之一體現在國美側，三分之一回饋給用戶。

值得一提的是，為了完成上述愿景，黃光裕透露：“未來線下不僅僅局限在家電這塊，因為我們的邏輯是線上是一個交易平臺，是一個下單功能，線下是精品體驗，多場景展示。二者不僅各有側重，同時互相融合協同，可實現同時為消費者和品牌廠商服務。”

零售行業的競爭十分激烈，雄心勃勃的國美即使不拓展電商，也須直面競爭者們的強勢地位。

對于高頻應用向低頻場景導流的打法，黃光裕并不青睞。他要的是更好的場景，實現更好的環境，更好的供應鏈產品優化，最終實現更好的全鏈條場景，形成好的優勢。

站在用戶思維角度，誰的產品好且真，那么優勢壁壘自然形成，“更重要的是共建，不是激烈的競爭，大家合作的機會更多，競爭的機會更少。國美形成的經營模式應該說是零售業、服務業模式，跟現在電商是兩碼事。”他補充說。

而國美正在打造的全供應鏈平臺，幾乎顛覆了過去“物權”和“定價權”的傳統，解決了電商未能解決的生意難題。

具體來說，通過智慧倉網，貨物從“物權”到“定價權”以合約形式進行約束和控制，貨物物理存放地點的轉移與否完全根據C端需要，以最短路徑出倉、入倉及配送，最大化做到一套資金，基本上實現正向現金流和“零庫存模式”。根據商品全生命周期的屬性制定商品經營策略和管理規則，利用共享共建平臺全渠道的分發能力和代扣代繳、自動分賬能力，實現供應鏈的廣域分發，交易的公平公正，實現市場份額的提升。

總之通過做精、做強六個平臺，以線上真快樂，線下國美家為主導，形成完整的商業鏈條，優化成本，讓利消費者，同時實現商家和企業自身更好的盈利能力，實現真正的良性循環的競爭優勢，這也是純平臺商和國美等零售商之間的最大區別。

五家公司托管，公司價值重估

脫胎換骨的還有公司架構和估值邏輯。

10月11日，國美零售發布公告，上市公司將向國美管理的五家附屬公司提供三年“代管”服務。公告當日，國美零售股價便大漲近9%，資本市場和財經媒體對此事關注度極高。

五家附屬公司包括國美家、共享共建、打扮家、安迅物流及國美窖藏，這五家公司都是國美構建全零售生態共享平臺的重要部分。

根據托管協議，國美零售將參照五家公司的營收，按照一定比例收取管理費；據高寶證券測算，未來三年可獲得最高上限28億元的管理服務收入、進一步優化國美零售現金流。不僅如此，國美零售還握有這五家公司的“股票期權”，如果后期這五家公司經營樂觀、價值得到大幅增長，國美零售能夠拿到大筆的股權獎勵和優惠購股權。

資產包裝入或可改變國美的估值邏輯——從供應鏈公司到平臺型公司。

CFO方巍表示，“預期3年服務期內將為國美零售帶來萬億流量、百億平臺收入，從而帶動千億估值增量”。千億估值，是國美目前市值的四倍。值得一提，《2021中國民營企業500強榜單》中，國美以3105億元的營業收入，位列第12位，同時也是TOP20中唯二的零售業公司之一。

黃光裕的發言依舊直率：“現在風險在我這個大股東這兒，利益在國美零售這個上市公司，虧損是我接著，看好我們再買。”

他喜歡一步一步地實現目標，既有仰望星空的底氣，也有腳踏實地的方案：“我們做的是把每件事切分清楚，每個人的工作界面清晰，自己的事做的更加精準、專業……這個場景跟現在的電商不一樣，跟現在的零售也不太一樣。”

黃光裕回來了，帶著他的積淀和思考，他期待著國美的價值也能回歸。

在新時代背景下，像以前那樣用家電零售商或者普通零售商的估值方式去看國美，或許已經過時了。做零售行業的“平臺的平臺”，國美會交出什么樣的答卷？