10月20日到24日，在北京國(guó)美總部鵬潤(rùn)大廈召開的內(nèi)部宣講會(huì)，黃光裕和國(guó)美零售全體中層干部均有出席，研究“家生活”戰(zhàn)略第二階段工作重點(diǎn)。其中，21日他還出席了以“樂(lè)購(gòu)新升級(jí)”為主題的“真快樂(lè)”APP改版試運(yùn)營(yíng)發(fā)布會(huì)。

之前的10月11日，還是在這里，70多家內(nèi)地及香港媒體參加的零售媒體交流會(huì)，黃光裕也曾出席。次日他又花了一個(gè)上午的時(shí)間和六名頂尖財(cái)經(jīng)媒體人暢談。新聞?wù)掌锏乃癜俦叮m然行程滿滿但氣色不錯(cuò)。

國(guó)美要再攀新高峰，當(dāng)下無(wú)疑是好時(shí)機(jī)。

打造閉環(huán)，構(gòu)建生態(tài)

互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的反壟斷整頓正在進(jìn)行中，從電商或者互聯(lián)網(wǎng)邏輯來(lái)看，往日“補(bǔ)貼-壟斷-收割”的慣性發(fā)展路徑已不適合當(dāng)下國(guó)家政策環(huán)境。

事實(shí)上，當(dāng)今電商內(nèi)卷的主要原因，是平臺(tái)獲客成本越來(lái)越高，而商家又傾向于抽成低的平臺(tái)，平臺(tái)通過(guò)虧本補(bǔ)貼獲客之后又將成本轉(zhuǎn)嫁給了商家和消費(fèi)者，原本便捷便宜的電子購(gòu)物體驗(yàn)已經(jīng)變味。而唯有打造線上線下一體化的生態(tài)平臺(tái)才有望真正降低企業(yè)成本，給用戶真實(shí)惠和高質(zhì)量體驗(yàn)。

“零售業(yè)是服務(wù)業(yè)，需站在用戶角度做好每個(gè)細(xì)節(jié)，這些年電商拉流量這種習(xí)慣，聲勢(shì)太大。這一年來(lái)，國(guó)家采取了很多措施，告訴我們脫離了用戶思維本質(zhì)、脫離了服務(wù)本質(zhì)的方向是錯(cuò)誤的方向。”黃光裕毫不避諱地說(shuō)。

他對(duì)國(guó)美的定義是零售商，作為一家有34年歷史的老企業(yè)，國(guó)美對(duì)商業(yè)模式的可持續(xù)性極為看重。這也是國(guó)美升級(jí)轉(zhuǎn)型的底層邏輯。

早在2017年，國(guó)美便提出“家生活”的轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略，如同三級(jí)火箭發(fā)射一般按部就班，結(jié)構(gòu)嚴(yán)密。

第一階段，國(guó)美構(gòu)建了到店、到家、到網(wǎng)和到社群的四元一體零售模型。這是全零售生態(tài)的底層設(shè)計(jì)。

從2020年下旬至今，國(guó)美進(jìn)入了第二階段，即初步形成了“真快樂(lè)”“打扮家”“國(guó)美管家”三大線上平臺(tái)與線下“國(guó)美家”平臺(tái)的協(xié)同共振，構(gòu)建了線上線下雙平臺(tái)+自營(yíng)/第三方外部供應(yīng)鏈的“社交+商務(wù)+分享”的國(guó)美全零售生態(tài)圈。

其中線上平臺(tái)“真快樂(lè)”主攻家用與家電賽道，已構(gòu)建了多達(dá)60萬(wàn)的SKU矩陣，其中非家電品類占比90%，包括與老百姓生活息息相關(guān)的日用百貨、食品酒水、服飾鞋包、美妝個(gè)護(hù)等生活服務(wù)及消費(fèi)品類。

根據(jù)模型，第三階段的國(guó)美將著力構(gòu)建覆蓋線上線下雙平臺(tái)的全零售生態(tài)共享平臺(tái)。

共建，而非競(jìng)爭(zhēng)

這是一個(gè)龐大而富有創(chuàng)意的構(gòu)想。

總的來(lái)看，國(guó)美的戰(zhàn)略有三個(gè)聚焦，一是聚焦“家生活”市場(chǎng)，二是聚焦線上、線下相融合的零售業(yè)、家服務(wù)業(yè)，三是聚焦構(gòu)建以賽事、榜單為特色的娛樂(lè)化內(nèi)容社交平臺(tái)。

而為了完成線上線下“全場(chǎng)景、全鏈路、全服務(wù)、全模式”的整體升級(jí)，國(guó)美全力打造了“線上、線下、供應(yīng)鏈、物流、大數(shù)據(jù)/云和共享共建”六個(gè)平臺(tái)。

線上平臺(tái)，主要依托“真快樂(lè)”APP為第一主戰(zhàn)場(chǎng)，升級(jí)上線了包括“樂(lè)”和“購(gòu)”兩個(gè)板塊，“樂(lè)”以賽事、榜單為特色，構(gòu)建娛樂(lè)化內(nèi)容社交平臺(tái)，“購(gòu)”以海量商品的電商邏輯為基礎(chǔ)，主打真選商品和嚴(yán)選商家，樂(lè)與購(gòu)兩個(gè)板塊互動(dòng)、互助、互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)1+1＞2。

而在線下，4000多家數(shù)字門店、48個(gè)業(yè)態(tài)賽道、128個(gè)細(xì)分類目是主要戰(zhàn)場(chǎng)，分為家展廳、家延伸、家娛樂(lè)三個(gè)部分，分別提供展示、服務(wù)、娛樂(lè)功能。

雙平臺(tái)功能互相獨(dú)立，互相賦能，一改過(guò)去線上線下惡性競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)痛點(diǎn)。

管理層希望通過(guò)雙平臺(tái)的協(xié)同運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全渠道成本投入整體降低10%-15%，降低的成本有三分之一體現(xiàn)在供應(yīng)側(cè)，三分之一體現(xiàn)在國(guó)美側(cè)，三分之一回饋給用戶。

值得一提的是，為了完成上述愿景，黃光裕透露：“未來(lái)線下不僅僅局限在家電這塊，因?yàn)槲覀兊倪壿嬍蔷€上是一個(gè)交易平臺(tái)，是一個(gè)下單功能，線下是精品體驗(yàn)，多場(chǎng)景展示。二者不僅各有側(cè)重，同時(shí)互相融合協(xié)同，可實(shí)現(xiàn)同時(shí)為消費(fèi)者和品牌廠商服務(wù)。”

零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，雄心勃勃的國(guó)美即使不拓展電商，也須直面競(jìng)爭(zhēng)者們的強(qiáng)勢(shì)地位。

對(duì)于高頻應(yīng)用向低頻場(chǎng)景導(dǎo)流的打法，黃光裕并不青睞。他要的是更好的場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)更好的環(huán)境，更好的供應(yīng)鏈產(chǎn)品優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)更好的全鏈條場(chǎng)景，形成好的優(yōu)勢(shì)。

站在用戶思維角度，誰(shuí)的產(chǎn)品好且真，那么優(yōu)勢(shì)壁壘自然形成，“更重要的是共建，不是激烈的競(jìng)爭(zhēng)，大家合作的機(jī)會(huì)更多，競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)更少。國(guó)美形成的經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)該說(shuō)是零售業(yè)、服務(wù)業(yè)模式，跟現(xiàn)在電商是兩碼事。”他補(bǔ)充說(shuō)。

而國(guó)美正在打造的全供應(yīng)鏈平臺(tái)，幾乎顛覆了過(guò)去“物權(quán)”和“定價(jià)權(quán)”的傳統(tǒng)，解決了電商未能解決的生意難題。

具體來(lái)說(shuō)，通過(guò)智慧倉(cāng)網(wǎng)，貨物從“物權(quán)”到“定價(jià)權(quán)”以合約形式進(jìn)行約束和控制，貨物物理存放地點(diǎn)的轉(zhuǎn)移與否完全根據(jù)C端需要，以最短路徑出倉(cāng)、入倉(cāng)及配送，最大化做到一套資金，基本上實(shí)現(xiàn)正向現(xiàn)金流和“零庫(kù)存模式”。根據(jù)商品全生命周期的屬性制定商品經(jīng)營(yíng)策略和管理規(guī)則，利用共享共建平臺(tái)全渠道的分發(fā)能力和代扣代繳、自動(dòng)分賬能力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的廣域分發(fā)，交易的公平公正，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的提升。

總之通過(guò)做精、做強(qiáng)六個(gè)平臺(tái)，以線上真快樂(lè)，線下國(guó)美家為主導(dǎo)，形成完整的商業(yè)鏈條，優(yōu)化成本，讓利消費(fèi)者，同時(shí)實(shí)現(xiàn)商家和企業(yè)自身更好的盈利能力，實(shí)現(xiàn)真正的良性循環(huán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這也是純平臺(tái)商和國(guó)美等零售商之間的最大區(qū)別。

五家公司托管，公司價(jià)值重估

脫胎換骨的還有公司架構(gòu)和估值邏輯。

10月11日，國(guó)美零售發(fā)布公告，上市公司將向國(guó)美管理的五家附屬公司提供三年“代管”服務(wù)。公告當(dāng)日，國(guó)美零售股價(jià)便大漲近9%，資本市場(chǎng)和財(cái)經(jīng)媒體對(duì)此事關(guān)注度極高。

五家附屬公司包括國(guó)美家、共享共建、打扮家、安迅物流及國(guó)美窖藏，這五家公司都是國(guó)美構(gòu)建全零售生態(tài)共享平臺(tái)的重要部分。

根據(jù)托管協(xié)議，國(guó)美零售將參照五家公司的營(yíng)收，按照一定比例收取管理費(fèi)；據(jù)高寶證券測(cè)算，未來(lái)三年可獲得最高上限28億元的管理服務(wù)收入、進(jìn)一步優(yōu)化國(guó)美零售現(xiàn)金流。不僅如此，國(guó)美零售還握有這五家公司的“股票期權(quán)”，如果后期這五家公司經(jīng)營(yíng)樂(lè)觀、價(jià)值得到大幅增長(zhǎng)，國(guó)美零售能夠拿到大筆的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)和優(yōu)惠購(gòu)股權(quán)。

資產(chǎn)包裝入或可改變國(guó)美的估值邏輯——從供應(yīng)鏈公司到平臺(tái)型公司。

CFO方巍表示，“預(yù)期3年服務(wù)期內(nèi)將為國(guó)美零售帶來(lái)萬(wàn)億流量、百億平臺(tái)收入，從而帶動(dòng)千億估值增量”。千億估值，是國(guó)美目前市值的四倍。值得一提，《2021中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)榜單》中，國(guó)美以3105億元的營(yíng)業(yè)收入，位列第12位，同時(shí)也是TOP20中唯二的零售業(yè)公司之一。

黃光裕的發(fā)言依舊直率：“現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)在我這個(gè)大股東這兒，利益在國(guó)美零售這個(gè)上市公司，虧損是我接著，看好我們?cè)儋I。”

他喜歡一步一步地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，既有仰望星空的底氣，也有腳踏實(shí)地的方案：“我們做的是把每件事切分清楚，每個(gè)人的工作界面清晰，自己的事做的更加精準(zhǔn)、專業(yè)……這個(gè)場(chǎng)景跟現(xiàn)在的電商不一樣，跟現(xiàn)在的零售也不太一樣。”

黃光裕回來(lái)了，帶著他的積淀和思考，他期待著國(guó)美的價(jià)值也能回歸。

在新時(shí)代背景下，像以前那樣用家電零售商或者普通零售商的估值方式去看國(guó)美，或許已經(jīng)過(guò)時(shí)了。做零售行業(yè)的“平臺(tái)的平臺(tái)”，國(guó)美會(huì)交出什么樣的答卷？