Hello，下一個“美團”？

哈啰本是巨頭敘事中的“他者”，直到2018年哈啰單車才第一次進入一線城市，到2020年10月，其累計注冊用戶4億人，入駐400城，全渠道月活7000萬人，領先另兩家一個身位。

數據來源：億歐智庫

從廢墟中爬出來并不意味最終勝利，4月24日，哈啰出行正式在納斯達克遞交赴美上市招股書，欲搶灘“共享出行第一股”。

根據5月5日哈啰出行更新版招股書顯示，其2021年一季度收入超14億人民幣，同比增長104%；其中共享兩輪收入從6.21億增長至11.7億，同比增長89%；順風車收入從6400萬增長至1.68億，同比增長高達162%；包括家用電動車在內的新業務在一季度增長強勁，整體收入貢獻7000萬，逼近去年全年水平。

整體來看，哈啰2021年一季度的訂單和交易額均實現成倍增長。

在IPO前，哈啰已完成10輪融資，目前第一大股東為Antfin （Hong Kong）HoldingLimited，這家螞蟻集團旗下的全資子公司持有哈啰出行36.3%的股份，以聯合創始人兼CEO楊磊為首的公司管理層持股比例為17.7%。

顯然，前浪謝幕留下市場空白，讓哈啰找到機會躍升為頭部玩家。

從招股書上可以看出，哈啰出行的營收數據在近三年增長明顯。2018年到2020年，哈啰營收分別是21.14億元、48.23億元和60.44億元。利潤方面從2019年開始，哈啰的總毛利已經轉正，過去兩年分別為4.19億元、7.15億元，不過去年其凈虧損仍有11.33億元，雖然已經同比收窄了24.4％。

虧損并不意外，畢竟持續數年的鏖戰已經證明共享單車作為一項重資產、低客單、回報周期長、資本勞動雙密集的業務，實在不是短期投資的好選擇。

哈啰出行自然深知這一點，在2017、2018年推出助力車、電動車產品后，其基本搭建起共享兩輪產品線，覆蓋8公里以內出行需求。而在獲得螞蟻、復星等投資之后，哈啰品牌開始去“單車化”。2018年9月正式更名為“哈啰出行”并啟用新標識；2018年10月上線網約車服務。

與單車相比，網約車資產更輕、客單價更高、與生活場景產生的想象空間更大，經過兩年時間發展，順風車業務為哈啰帶來客觀增長。

目前，哈啰出行營收增長的主要來源是共享兩輪車業務，同時順風車業務發展迅猛。

據招股書數據，2020年哈啰出行共享兩輪車業務營收為55.03億元，同比增長了21.1％，占總營收的91％；毛利率由從6.4％進一步增長至6.7％；順風車業務2020年交易額為70億元，同比增長了137.9％，占總交易額的53.8％。

截至2020年末，哈啰順風車交易用戶數量為2610萬，注冊司機數量近千萬。2020年全年，哈啰順風車服務9450萬次，已接入嘀嗒出租車、首汽約車等主流平臺，已排名市場份額第二。

從單車市場殺將出來，哈啰投身于一場更難的戰役，與兩輪車相比，順風車服務更考驗企業的運營能力，且面臨更強的監管。

用戶粘性是哈啰的優勢。

招股書顯示，有34%的用戶使用過兩種或以上的哈啰服務。其中，60.5%的哈啰助力車新用戶、40.2％的哈啰順風車新交易用戶、39.9％的哈啰順風車新接單司機、63.2％的哈啰電動車新用戶來自哈啰單車服務。同時，上述業務也為哈啰單車服務貢獻了8.4%的新用戶。由此可見，哈啰多場景業務相互協同和滲透率較高，哈啰飛輪效應顯現。

在兩輪向四輪導流過程中，哈啰的戰略重心也在調整。

去年6月16日，哈啰出行在鄭州成立了四輪業務全國運營總部；據《晚點 LatePost》報道，今年年初，哈啰出行總裁李開逐在公司內部的分享中透露，期望在兩輪業務之外，尋找下一個業務增長點，資源允許的情況下，在哈啰打車等業務做更大膽的投入。

一位內部人士稱，四輪業務將是哈啰出行2021年的重點發力方向之一。內部對四輪業務的要求是：漸進化發展，不和行業領先者進行消耗性競爭。哈啰出行的四輪業務包括聚合平臺、順風車業務、以及哈啰打車。

青桔背后是滴滴、美團后面有騰訊、哈啰的第一大股東是阿里，共享出行之爭必然影響著互聯網巨頭的戰略縱深。

落子哈啰，阿里想要的不僅是8公里內的交通場景，更圖謀萬億級本地生活市場——“美團”的腹地。在哈啰出行招股書中，其戰略定位已變成“中國領先的本地出行及生活服務平臺”。

這個野望并不突兀，至少一年前已有跡象。

2020年4月，哈啰出行上線本地生活入口，提供餐飲到店、金融、地圖、酒旅等服務；

進入2021年，哈啰出行開始發力酒旅業務，并且將“酒店”模塊，放在哈啰出行App中的重要位置。

哈啰四面張網的努力可以理解，在已成為本地出行行業龍頭和流量入口之后，尋找新的引擎和展開更多想象是再自然不過的選擇，當然，這也是資本希望見到的。

而這個故事值得討論之處有二：

其一，此前美團是先在本地服務類打下堅實基礎，在吃喝玩樂之中搭建起穩定而強力的團隊，和線下商家建立聯系，之后順理成章切入出行領域；哈啰反向操作，從出行拓展到吃喝玩樂，又會走出一條怎樣的道路？

其二，哈啰從兩輪出行大戰中成功突圍，靠得并非正面迎擊，而是深耕下沉市場之后把握機會，與強敵錯位發展，為自身創造有利的戰略機會。而同城配送有貨拉拉；生鮮有盒馬；車票購買有攜程；團購戰場更是涌入抖音、快手等一票高級玩家。從游擊戰變成巷戰，哈啰的勝算有幾分？

目前美團是本地生活領域的唯一巨頭，其沿著餐飲產業鏈聚焦吃喝玩樂，并延伸至整個本地生活服務領域，在對底層用戶流量、商家和產業鏈的滲透之上建立了生態鏈。

但哈啰們仍有機會。

4月26日，國家市場監管總局發布消息：根據舉報，依法對美團實施“二選一”等涉嫌壟斷行為立案調查。

“目前監管部門確定的一個月自查自糾期限尚未結束，市場監管總局即對美團進行反壟斷調查，反映了國內對互聯網行業的反壟斷監管力度不僅沒有放松，反而進一步趨嚴，因此除了美團之外，不排除還會有其他互聯網巨頭被反壟斷調查的可能。”網經社電子商務研究中心特約研究員、北京云嘉律師事務所律師趙占領表示。

監管加碼，意味著市場需要更加市場化和良性的競爭，哈啰或許有了殺出重圍的機會。

另一方面，三四線增量市場依然有足夠大的想象空間，縣域級的電商市場依然需要高頻流量入口去撬動。

而這是哈啰熟悉的打法——以“農村包圍城市”的戰略迅速占領三四線城市，并在密集融資后開啟免押金時代，是它在亂戰中存活下來的關鍵。彼時共享單車的“押金盈利”模式為人詬病已久，挪用押金成為共享單車業內的“公開秘密”，押金退還難甚至登上了央視315晚會。

風控得當、管理精細的特點讓哈啰單車一時間成為地級市政府偏愛的對象。

更了解下沉市場、對監管風險更敏感、擁有和巨頭“錯峰”斗爭的豐富經驗，這些是哈啰出行不二的優勢。

哈啰在招股書中直言，競爭對手有比自己更強勢的財務、技術、營銷，在這些優勢的基礎上，對手可能投入更多資源，同時提供更低的價格。

價格是短期內掌握主動的法寶，但長期來看，最終決定因素還是要看誰的場景邏輯更強。

哈啰未來如何補課，飛輪如何轉動，是否能再次逆襲，我們拭目以待。