這條賽道站上資本風(fēng)口，PE找到了控股型投資的金鑰匙

2020年5月，湖南小患兒“小吉星”的命運(yùn)曾經(jīng)牽動(dòng)了許多人的心。

他是一名出生胎齡僅25+周，出生體重僅有800g超小早產(chǎn)兒，患有極重度支氣管肺發(fā)育不良、重度肺動(dòng)脈高壓、呼吸衰竭并伴有嚴(yán)重多重耐藥菌感染。

慕名北京京都兒童新生兒科有專職從事超早產(chǎn)兒重度支氣管肺發(fā)育不良的專業(yè)醫(yī)護(hù)團(tuán)隊(duì)，于2020年5月13日凌晨緊急轉(zhuǎn)入京都兒童醫(yī)院。2020年12月8日，歷時(shí)186天搶救、治療、康復(fù)的“小吉星”順利出院了，通過(guò)轉(zhuǎn)運(yùn)團(tuán)隊(duì)安全轉(zhuǎn)運(yùn)至湖南老家。

類似這樣的生死救助和疑難重癥的接診治療，在北京京都兒童醫(yī)院幾乎天天發(fā)生。

它坐落在北京北部居住人口最為稠密的回龍觀地區(qū)，是一家成立僅5年、中國(guó)最大的民營(yíng)三級(jí)兒童醫(yī)院。其中，新生兒科為區(qū)級(jí)重癥轉(zhuǎn)運(yùn)中心，擔(dān)負(fù)著本地及周邊危重新生兒的急救及轉(zhuǎn)運(yùn)。這家醫(yī)院的血液科是國(guó)內(nèi)水平一流的兒童血液腫瘤疾病救治中心，中國(guó)北方地區(qū)兒童移植例數(shù)第一。

“小吉星”被轉(zhuǎn)運(yùn)至北京京都兒童醫(yī)院之時(shí)，大鉦資本的醫(yī)療投資團(tuán)隊(duì)正在對(duì)醫(yī)院進(jìn)行緊張的盡調(diào)。

大鉦資本合伙人陳志行告訴投中網(wǎng)，近年來(lái)民營(yíng)醫(yī)院不斷被更多的人認(rèn)可和接受，然而資本往往更青睞于服務(wù)要求高的專科領(lǐng)域，例如牙科、眼科、體檢服務(wù)等領(lǐng)域，像北京京都兒童醫(yī)院這樣具備可匹敵公立三甲醫(yī)院醫(yī)療水平和口碑的民營(yíng)醫(yī)院則非常稀缺。

婦兒醫(yī)療市場(chǎng)潛力巨大，找準(zhǔn)自身定位是關(guān)鍵

北京京都兒童醫(yī)院于2020年8月被大鉦資本收入麾下。此前，大鉦資本于2019年對(duì)上海的婦兒醫(yī)療服務(wù)進(jìn)行布局，控股收購(gòu)的資產(chǎn)包括艾兒貝佳婦產(chǎn)科醫(yī)院、上海浦濱兒童醫(yī)院、優(yōu)艾貝國(guó)際月子中心等。

依托旗下優(yōu)艾貝國(guó)際月子中心多年來(lái)在高端健康服務(wù)領(lǐng)域的品牌積累，優(yōu)艾貝在上海形成了婦、產(chǎn)、兒等醫(yī)療與保健領(lǐng)域的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，打造兒童全生命周期醫(yī)療健康生態(tài)閉環(huán)。

收購(gòu)北京京都兒童醫(yī)院，是大鉦資本搭建婦兒醫(yī)療平臺(tái)的重要一步。此后，大鉦資本將北京上海兩地婦兒機(jī)構(gòu)資產(chǎn)整合為一，取原上海機(jī)構(gòu)名稱，將新平臺(tái)命名為“優(yōu)艾貝醫(yī)療集團(tuán)”。

“我們將優(yōu)艾貝定位為一家以婦兒為主線的綜合醫(yī)療集團(tuán)，為中國(guó)一線城市的廣大家庭提供中高端醫(yī)療服務(wù)。”陳志行對(duì)投中網(wǎng)表示，“希望在3至5年內(nèi)，打造一家體量較大且具有大鉦特色的醫(yī)療集團(tuán)，能夠在資本市場(chǎng)上市。”

近年來(lái)，隨著二胎政策的全面放開(kāi)，婦兒醫(yī)療站上了資本的風(fēng)口。

但是，由于生育規(guī)模不及預(yù)期、醫(yī)院連鎖復(fù)制難、醫(yī)生質(zhì)量良莠不齊等因素，民營(yíng)婦兒醫(yī)療領(lǐng)域逐漸進(jìn)入洗牌期，諸多婦兒醫(yī)院“盈利難”困境顯現(xiàn)。

在優(yōu)艾貝醫(yī)療集團(tuán)CEO王煜看來(lái)，民營(yíng)醫(yī)療“盈利難”現(xiàn)象的關(guān)鍵原因在于醫(yī)院對(duì)自身的定位不夠明晰。

“在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，民營(yíng)醫(yī)院要找到自身的差異化優(yōu)勢(shì)。”王煜告訴投中網(wǎng)，“醫(yī)院要想清楚可以為患者提供什么。例如有些民營(yíng)醫(yī)院定位高端，致力于為患者提供最上乘的服務(wù)，但不是每家民營(yíng)醫(yī)院都適合這個(gè)定位。民營(yíng)醫(yī)院首先要想好自己的定位，并努力在該方向做到極致。做好這兩點(diǎn)的話，盈利不會(huì)是問(wèn)題。”

在這個(gè)基礎(chǔ)上，王煜認(rèn)為優(yōu)艾貝面臨的主要挑戰(zhàn)有兩方面。

“第一，畢竟公立醫(yī)院都有多年的建設(shè)歷史和病患基礎(chǔ)，而私立醫(yī)院大部分還都是比較年輕的，所以建立適合自己的運(yùn)營(yíng)體系是一大挑戰(zhàn)。第二是如何吸引人才。我們國(guó)家的專業(yè)醫(yī)生培養(yǎng)和就業(yè)都是針對(duì)公立體系的；私立是在公立體系之外的，所以在這種情況下我們?nèi)绾未罱ㄎ覀兊娜肆F(tuán)隊(duì)，這是比較難的。”王煜提到。

王煜認(rèn)為，北京京都兒童醫(yī)院的血液科建設(shè)為京都的差異化定位闖出了一條路子。例如，京都兒童醫(yī)院治療的很多病癥，比如噬血細(xì)胞綜合癥一般醫(yī)院都不愿意碰，而且治療難度很大，京都兒童醫(yī)院迎難而上，通過(guò)一個(gè)個(gè)成功的治療成功案例，逐漸在局部范圍內(nèi)打了一個(gè)“非常漂亮的差異化定位”。

實(shí)際上，對(duì)于具有差異化優(yōu)勢(shì)的民營(yíng)醫(yī)院而言，婦兒醫(yī)療已然成為一個(gè)潛力巨大的賽道。

一方面，“兒科在中國(guó)的醫(yī)療體系里是非常特殊的一個(gè)科室。在公立醫(yī)院，兒科是一個(gè)不賺錢的科室，因?yàn)閮嚎平鉀Q的是兒童常見(jiàn)疾病，但是兒童的專科疾病需要專門的診室來(lái)提供治療。”陳志行提到，“在公立醫(yī)院，這個(gè)流程非常麻煩，而且專科診室的醫(yī)生也更習(xí)慣于給大人看病，這些服務(wù)其實(shí)需要由兒童專科醫(yī)院來(lái)提供。”由此，家長(zhǎng)對(duì)于兒童專科醫(yī)院展現(xiàn)出了非常強(qiáng)烈的支付意愿。

集團(tuán)將持續(xù)吸納優(yōu)質(zhì)婦兒醫(yī)療資產(chǎn)

2013年起，中國(guó)民營(yíng)醫(yī)院呈現(xiàn)飛速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。2015年，中國(guó)民營(yíng)醫(yī)院數(shù)量反超公立醫(yī)院，且二者數(shù)量差距逐年增大。國(guó)家衛(wèi)健委數(shù)據(jù)顯示，截至2020年底，中國(guó)民營(yíng)醫(yī)院占比近70%。

在市場(chǎng)環(huán)境利好而醫(yī)療服務(wù)供需又極不平衡的情況下，PE投資民營(yíng)醫(yī)院的熱潮掀起。

“控股型投資”是大鉦資本選擇優(yōu)艾貝醫(yī)療資產(chǎn)的一大特色。

具體來(lái)看，“我們會(huì)用比較大的資金大比例控股一些優(yōu)質(zhì)的醫(yī)院資產(chǎn)。”陳志行解釋稱，“這些資產(chǎn)在整個(gè)醫(yī)療體系里更多是扮演了和公立醫(yī)療體系錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，以及為消費(fèi)者提供差異化產(chǎn)品和服務(wù)的一個(gè)角色。”

在陳志行看來(lái)，控股具有差異化優(yōu)勢(shì)的醫(yī)院與大鉦資本的投資邏輯十分契合。

“大鉦資本希望找到這樣的優(yōu)質(zhì)醫(yī)院資產(chǎn)，并通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理提升實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值的穩(wěn)定增長(zhǎng)。” 陳志行表示，“醫(yī)院是一類比較特殊的資產(chǎn)，我們很少看到一家醫(yī)院在經(jīng)營(yíng)管理得很好的情況下突然因?yàn)橐恍┩獠凯h(huán)境因素而出現(xiàn)大的問(wèn)題，這個(gè)和消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)等賽道的邏輯還是不太一樣，因而關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量本身，長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展非常重要。”

基于該投資邏輯，大鉦資本將持續(xù)為優(yōu)艾貝醫(yī)療集團(tuán)吸納資產(chǎn)。談及細(xì)化的投資標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)，王煜及陳志行將其總結(jié)為三點(diǎn)。

第一，投資標(biāo)的在專科領(lǐng)域上和優(yōu)艾貝醫(yī)療集團(tuán)定位保持一致，即以兒科為主的婦兒集團(tuán)。未來(lái)，大鉦資本將圍繞此類專科展開(kāi)投資及收購(gòu)。

第二，在地域上，大鉦資本更傾向于投資北京、上海等一線城市的醫(yī)院。“民營(yíng)醫(yī)院的最大挑戰(zhàn)出現(xiàn)在管理上，即‘醫(yī)生從哪來(lái)，病人從哪來(lái)’，管理的核心在于我們要將這些資源整合起來(lái)。”王煜提到，“所以，為了保證醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的穩(wěn)定性，我們投資的區(qū)域半徑不能擴(kuò)張得太大。”

第三，資產(chǎn)估值合理。“我們希望投資標(biāo)的估值處于一個(gè)比較合理的水平，但并不一味追求最低估值。”陳志行解釋稱，“這樣，對(duì)于項(xiàng)目未來(lái)在資本市場(chǎng)的運(yùn)作及上市等各方面，我們才能保有一定的靈活空間。”

另一方面，當(dāng)資本支撐起優(yōu)質(zhì)的民營(yíng)婦兒醫(yī)院平臺(tái)，昔日收入較低且地位較為邊緣的優(yōu)秀兒科醫(yī)生可以找到更好的職業(yè)場(chǎng)所，醫(yī)院和醫(yī)生因而實(shí)現(xiàn)共贏。

不僅如此，“通過(guò)成立這樣的醫(yī)療平臺(tái)，我們能夠確保對(duì)下面的醫(yī)院實(shí)行較好的管控、賦能。”王煜表示，“從戰(zhàn)略規(guī)劃到預(yù)算管理，到學(xué)科建設(shè)和學(xué)科文化，再到我們最關(guān)注的醫(yī)療質(zhì)量和患者體驗(yàn)的持續(xù)提升，這就是從運(yùn)營(yíng)角度來(lái)說(shuō)我們成立平臺(tái)的初衷。”

同時(shí)，王煜認(rèn)為平臺(tái)規(guī)模更有利于風(fēng)險(xiǎn)管控和資源協(xié)同效應(yīng)。優(yōu)艾貝旗下機(jī)構(gòu)各有優(yōu)勢(shì)，而各醫(yī)院每年業(yè)務(wù)都在上臺(tái)階，所以不管是從北京上海兩地的人才資源整合還是經(jīng)驗(yàn)共享，不同結(jié)構(gòu)之間的協(xié)同也非常有價(jià)值。“我們今年幫助一家醫(yī)院做提升的經(jīng)驗(yàn)，可能明年在另外一家就非常適用了，”王煜說(shuō)。

“運(yùn)營(yíng)小分隊(duì)”- 控股型投資的管理抓手

拿到好的資產(chǎn)只是第一步。投資落定后，“我們會(huì)推動(dòng)管理的變革優(yōu)化，使得醫(yī)院資產(chǎn)在我們手中發(fā)揮更大的價(jià)值，更好地服務(wù)病人。”王煜表示。

目前，北京京都兒童醫(yī)院的成功經(jīng)驗(yàn)和其它醫(yī)療機(jī)構(gòu)全部開(kāi)放共享，帶來(lái)的是多家合作機(jī)構(gòu)給京都介紹更多的患者，很快就樹(shù)立了行業(yè)地位。該醫(yī)院血液科合計(jì)床位150張，百級(jí)潔凈倉(cāng)19個(gè)。醫(yī)院設(shè)立的800平米中心實(shí)驗(yàn)室，可以為血液科提供從臨床到科研的全方位技術(shù)支持，滿足血液科患者的治療需求，成立至今年共完成造血干細(xì)胞移植近400例。

王煜介紹稱，“其實(shí)整個(gè)搭建這個(gè)團(tuán)隊(duì)是蠻難的。我們現(xiàn)在做非常多的就是搭建人力團(tuán)隊(duì)，建立適合建立私營(yíng)醫(yī)院的薪酬、人力、績(jī)效考核的體系。你不能完全跟公立醫(yī)院對(duì)標(biāo)，也沒(méi)有什么現(xiàn)成的模式可以拷貝。”

“應(yīng)該說(shuō)醫(yī)療人才的競(jìng)爭(zhēng)還是很激烈的。私營(yíng)醫(yī)院的人才問(wèn)題雖然是難點(diǎn)，但是環(huán)境正在變得越來(lái)越利好。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，最核心的還是要踏踏實(shí)實(shí)做好基礎(chǔ)工作，搭建一個(gè)好的平臺(tái)，確保醫(yī)生能夠認(rèn)可我們平臺(tái)的價(jià)值，開(kāi)開(kāi)心心地工作，還能長(zhǎng)期發(fā)展下去，”王煜對(duì)投中網(wǎng)表示。

王煜相信，醫(yī)院是一個(gè)適合PE進(jìn)行控股型投資的好資產(chǎn)。“醫(yī)療是長(zhǎng)線投資，需要長(zhǎng)期積累，不一定馬上就會(huì)有經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，所以我們心理上要有這樣的期待，這也是醫(yī)院資產(chǎn)適合控股型投資的原因之一。”

與此同時(shí)，控股型投資也對(duì)運(yùn)營(yíng)提出了更高的要求。王煜認(rèn)為，大鉦資本對(duì)每個(gè)項(xiàng)目在投前就已經(jīng)要準(zhǔn)備好投后管理的“playbook”，投后團(tuán)隊(duì)在投前盡調(diào)階段就對(duì)項(xiàng)目了解非常詳細(xì)，確定交割時(shí)往往就對(duì)交割后的百日計(jì)劃基本有了雛形。這意味著，“我在盡調(diào)過(guò)程中就已經(jīng)把管理提升動(dòng)作都想好了。”

大鉦資本在投資了優(yōu)艾貝和京都之后，分別由合伙人林雷和王煜帶領(lǐng)投后團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐醫(yī)院。

這支“投后小分隊(duì)”圍繞最開(kāi)始的playbook采取措施推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，人員調(diào)整，包括定崗定編，定薪酬考核，激勵(lì)，以及公司治理機(jī)制。

優(yōu)艾貝的運(yùn)營(yíng)小分隊(duì)成員背景多樣，他們有來(lái)自三甲醫(yī)院的資深醫(yī)療高管，有做過(guò)醫(yī)院CFO的，有市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)人員，有科室運(yùn)營(yíng)人員。這些人都會(huì)不斷投入到下面的醫(yī)院。每個(gè)醫(yī)院所需要的支持也是不同的，比如一家五年歷史的醫(yī)院核心的需求是精細(xì)化管理，一個(gè)項(xiàng)目完成后，小分隊(duì)就可以抽出到下一個(gè)醫(yī)院。

運(yùn)營(yíng)小分隊(duì)相當(dāng)于在優(yōu)艾貝醫(yī)療集團(tuán)的重要“抓手”。“我們強(qiáng)調(diào)的是運(yùn)營(yíng)小分隊(duì)的人都需要能夠“扎進(jìn)去，跳出來(lái)”：“扎進(jìn)去”，深入到醫(yī)院里的；“跳出來(lái)”，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。高效地推動(dòng)變革，這是我們的重要抓手。”王煜說(shuō)。

“我們希望搭建出全中國(guó)最好的醫(yī)療平臺(tái)之一。”王煜對(duì)投中網(wǎng)表示，“這個(gè)醫(yī)療平臺(tái)的兩端都會(huì)受益：一端是醫(yī)護(hù)工作者，醫(yī)生到我們這里來(lái)不用考慮太多，我們比公立醫(yī)院更為靈活、更為公平、更為簡(jiǎn)單；另一端是患者，優(yōu)艾貝可以提供最優(yōu)質(zhì)的、可對(duì)標(biāo)公立醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量，且環(huán)境和服務(wù)更為優(yōu)越。我們雖不是最便宜的，但性價(jià)比一定是最高的。”