宜家，悶聲發(fā)大財(cái)。

年年穩(wěn)坐家居行業(yè)頭把交椅，宜家光賣吃的就年入18億美元，其餐飲部的營(yíng)收增幅甚至一度是企業(yè)總營(yíng)收增幅的2倍以上！

宜家的餐飲收入基本上能占到總營(yíng)收的8%，而在中國(guó)，這個(gè)比例還要更高，達(dá)到10%左右。

去年，宜家中國(guó)餐飲部的營(yíng)業(yè)額將近15億，甚至超過(guò)了慶豐包子鋪一年的營(yíng)收。

去宜家餐廳吃飯，你總會(huì)看到選餐處回旋排起的長(zhǎng)隊(duì)，冰淇淋機(jī)旁邊水泄不通，如果再仔細(xì)看看大家的選擇：瑞典肉丸，幾乎人手一盤。

越來(lái)越多的人去宜家買個(gè)家具，變成了去宜家吃點(diǎn)東西。

家居老大不光要搞餐飲，還搞得熱火朝天，一轉(zhuǎn)眼就成了全球餐飲企業(yè)第六。

“不務(wù)正業(yè)”竟然能搞出這樣的大名堂，不少人覺(jué)得宜家是押對(duì)了籌碼。

可事實(shí)上，宜家從來(lái)就沒(méi)在賭。

1956年，第一家宜家餐廳在瑞典阿姆霍特的宜家商場(chǎng)開(kāi)設(shè)，因?yàn)閯?chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）認(rèn)為：“跟饑腸轆轆的人是做不了生意的。”

許多人至今都把這句話奉為真理，一方面實(shí)踐證明了它的正確性，另一方面，這句話本身就蘊(yùn)含著一個(gè)奇妙的商業(yè)模式——“價(jià)值環(huán)節(jié)共生”。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是兩攤生意之間形成緊密互利的關(guān)系，一方為另一方提供有利于生存的幫助，同時(shí)也獲得對(duì)方的幫助。

想要理解這種模式，“瑞卡租車”是一個(gè)很好的例子。

宜家也用了同樣的把戲。

餐飲連鎖與家居，看起來(lái)好像不大相關(guān)，但其實(shí)這兩者共享著多個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)，宜家作為一個(gè)知名家居品牌，在其賣場(chǎng)里搞餐飲的風(fēng)險(xiǎn)幾乎可以忽略不計(jì)，帶來(lái)的好處卻是方方面面：

餐飲業(yè)務(wù)共享了宜家的品牌，就等于共享了客流量；

就餐增加了顧客的停留時(shí)間，促進(jìn)了消費(fèi)；

家具是一種低頻次消費(fèi)產(chǎn)品，顧客并不會(huì)每次去宜家都買家具，但他們可以每次去宜家都吃點(diǎn)東西。

長(zhǎng)期以來(lái)，兩種業(yè)務(wù)相輔相成，帶動(dòng)了宜家的整體品牌競(jìng)爭(zhēng)力。正因如此，宜家才會(huì)對(duì)外界表示：宜家肉丸才是“最好的沙發(fā)銷售員”。

不過(guò)宜家餐飲部的功臣可不止肉丸，“1元冰淇淋”也在金牌銷售的行列享有一席之地。

大多數(shù)人去宜家，如果沒(méi)有吃上個(gè)“1元冰淇淋”肯定要覺(jué)得虧大發(fā)了，而吃到了的顧客與朋友談起這一天的購(gòu)物，講完相當(dāng)不錯(cuò)的產(chǎn)品試用后也避不開(kāi)一句：哦對(duì)了，還有1塊錢的冰淇淋！

瞧，人們都覺(jué)得自己占到了宜家的便宜并且下次還想占，這正是宜家想要的。

要不怎么說(shuō)買的不如賣的精呢？

一個(gè)小小的冰淇淋，從定價(jià)到陳設(shè)，宜家玩轉(zhuǎn)了一套營(yíng)銷心理學(xué)。

它們的理論支撐最早就是諾貝爾獎(jiǎng)得主、心理學(xué)家丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）提出的“峰終定律”。

這條定律基于潛意識(shí)總結(jié)了消費(fèi)者體驗(yàn)的特點(diǎn)：

這“1元冰淇淋”就是宜家精心設(shè)計(jì)后帶給顧客的極佳“終體驗(yàn)”，更成為宜家扎根在消費(fèi)者腦海里的一大記憶點(diǎn)，甚至很大程度上決定了顧客對(duì)購(gòu)物體驗(yàn)的美好回憶，以及下一次是否會(huì)繼續(xù)光顧。

除了在餐飲方面大獲成功，宜家還總能悶聲搞出其他“副業(yè)”。

同樣做毛絨玩偶，宜家“鬼畜鯊魚(yú)”成超級(jí)明星，貨架旁男女老少爭(zhēng)先恐后；

同樣做購(gòu)物袋，宜家就是有本事把5塊錢的編織袋賣成潮流“時(shí)尚單品”；

同樣做產(chǎn)品目錄，宜家的《家居指南》是全球發(fā)行量最大的刊物之一，甚至超過(guò)《圣經(jīng)》，一舉讓宜家成為了歐洲最大的媒體……

細(xì)細(xì)想來(lái)，宜家創(chuàng)立至今近80年，經(jīng)歷了從電氣時(shí)代跨入信息時(shí)代，開(kāi)餐廳、做科技研發(fā)、開(kāi)概念店、做設(shè)計(jì)……

時(shí)至今日我們其實(shí)已經(jīng)很難界定宜家到底屬于什么行業(yè)了，因?yàn)樗恢痹谒奶幊鰮簦孟窀緵](méi)有邊界。

放在現(xiàn)在我們可能覺(jué)得沒(méi)什么稀奇，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邊界早就越來(lái)越模糊了。

阿里巴巴做電商起家，但是它旗下的業(yè)務(wù)現(xiàn)在已經(jīng)包攬了我們生活的方方面面；

騰訊做社交軟件起家，而游戲卻成為了其目前最大的收入來(lái)源；

百度做搜索引擎起家，前不久也拉上吉利準(zhǔn)備造車了。

但宜家創(chuàng)立于電氣時(shí)代。

彼時(shí)的大多數(shù)企業(yè)基本上都是從垂直領(lǐng)域開(kāi)始成長(zhǎng)，不斷延展，這也就意味著，它們往往會(huì)受到行業(yè)思維的限制。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)打破了這些行業(yè)的、地域的邊界，于是許多企業(yè)受到?jīng)_擊后就漸漸沒(méi)落了。

而一些頂尖的傳統(tǒng)企業(yè)，比如宜家，其實(shí)一直在這么做，也因此，它們很少受到互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的沖擊。

這就是戰(zhàn)略眼光。

宜家為什么要想十年之后未來(lái)廚房的樣子？廚房餐廳業(yè)務(wù)部全球總經(jīng)理安德烈亞斯·埃拉加德（Andreas Elagaard）的解釋是：“我們歸根結(jié)底關(guān)乎著未來(lái)人類究竟會(huì)如何生活。”

眼下許多行業(yè)開(kāi)始走混合業(yè)態(tài)，跟餐飲聯(lián)動(dòng)的尤其多。

書(shū)店+餐廳、理發(fā)廳+餐廳、健身房+餐廳……只要能跟餐飲搭上，就能混搭出新模式。這是一個(gè)新趨勢(shì)，但宜家已經(jīng)實(shí)踐了大半個(gè)世紀(jì)了。

美團(tuán)CEO王興之前在《財(cái)經(jīng)》雜志中關(guān)于企業(yè)邊界的思考有一個(gè)讓人印象很深的表述，他說(shuō)：“大多數(shù)人關(guān)注邊界，而不關(guān)心核心。”

宜家恰恰就是相反面。

不為了破圈而破圈，成立于上個(gè)世紀(jì)40年代的宜家之所今天仍然煥發(fā)生機(jī)，是因?yàn)樗恢币詠?lái)都在遵守商業(yè)最本質(zhì)的一些特征。

對(duì)顧客有利的，長(zhǎng)期看來(lái)必定對(duì)我們自己有利。

宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德說(shuō)：“每當(dāng)我要花錢時(shí)，我都問(wèn)自己宜家顧客是否也能這樣消費(fèi)。”

回顧整個(gè)商業(yè)發(fā)展史我們不難發(fā)現(xiàn)，時(shí)代飛速發(fā)展，但以用戶、客戶為中心的商業(yè)本質(zhì)似乎從來(lái)沒(méi)有變過(guò)。

在新技術(shù)層出不窮的今天，我們?nèi)匀辉诔晒Φ钠髽I(yè)中看到相似的基因。

商業(yè)從來(lái)都是相通的，這世界上也沒(méi)有什么事情本質(zhì)上是新的，只是方式上發(fā)生了變化。