宜家，一個被耽誤的餐飲巨頭

宜家，悶聲發(fā)大財。

年年穩(wěn)坐家居行業(yè)頭把交椅，宜家光賣吃的就年入18億美元，其餐飲部的營收增幅甚至一度是企業(yè)總營收增幅的2倍以上！

宜家的餐飲收入基本上能占到總營收的8%，而在中國，這個比例還要更高，達到10%左右。

去年，宜家中國餐飲部的營業(yè)額將近15億，甚至超過了慶豐包子鋪一年的營收。

去宜家餐廳吃飯，你總會看到選餐處回旋排起的長隊，冰淇淋機旁邊水泄不通，如果再仔細看看大家的選擇：瑞典肉丸，幾乎人手一盤。

越來越多的人去宜家買個家具，變成了去宜家吃點東西。

家居老大不光要搞餐飲，還搞得熱火朝天，一轉眼就成了全球餐飲企業(yè)第六。

“不務正業(yè)”竟然能搞出這樣的大名堂，不少人覺得宜家是押對了籌碼。

可事實上，宜家從來就沒在賭。

1956年，第一家宜家餐廳在瑞典阿姆霍特的宜家商場開設，因為創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）認為：“跟饑腸轆轆的人是做不了生意的。”

許多人至今都把這句話奉為真理，一方面實踐證明了它的正確性，另一方面，這句話本身就蘊含著一個奇妙的商業(yè)模式——“價值環(huán)節(jié)共生”。

簡單來說，就是兩攤生意之間形成緊密互利的關系，一方為另一方提供有利于生存的幫助，同時也獲得對方的幫助。

想要理解這種模式，“瑞卡租車”是一個很好的例子。

宜家也用了同樣的把戲。

餐飲連鎖與家居，看起來好像不大相關，但其實這兩者共享著多個價值環(huán)節(jié)，宜家作為一個知名家居品牌，在其賣場里搞餐飲的風險幾乎可以忽略不計，帶來的好處卻是方方面面：

餐飲業(yè)務共享了宜家的品牌，就等于共享了客流量；

就餐增加了顧客的停留時間，促進了消費；

家具是一種低頻次消費產品，顧客并不會每次去宜家都買家具，但他們可以每次去宜家都吃點東西。

長期以來，兩種業(yè)務相輔相成，帶動了宜家的整體品牌競爭力。正因如此，宜家才會對外界表示：宜家肉丸才是“最好的沙發(fā)銷售員”。

不過宜家餐飲部的功臣可不止肉丸，“1元冰淇淋”也在金牌銷售的行列享有一席之地。

大多數人去宜家，如果沒有吃上個“1元冰淇淋”肯定要覺得虧大發(fā)了，而吃到了的顧客與朋友談起這一天的購物，講完相當不錯的產品試用后也避不開一句：哦對了，還有1塊錢的冰淇淋！

瞧，人們都覺得自己占到了宜家的便宜并且下次還想占，這正是宜家想要的。

要不怎么說買的不如賣的精呢？

一個小小的冰淇淋，從定價到陳設，宜家玩轉了一套營銷心理學。

它們的理論支撐最早就是諾貝爾獎得主、心理學家丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）提出的“峰終定律”。

這條定律基于潛意識總結了消費者體驗的特點：

這“1元冰淇淋”就是宜家精心設計后帶給顧客的極佳“終體驗”，更成為宜家扎根在消費者腦海里的一大記憶點，甚至很大程度上決定了顧客對購物體驗的美好回憶，以及下一次是否會繼續(xù)光顧。

除了在餐飲方面大獲成功，宜家還總能悶聲搞出其他“副業(yè)”。

同樣做毛絨玩偶，宜家“鬼畜鯊魚”成超級明星，貨架旁男女老少爭先恐后；

同樣做購物袋，宜家就是有本事把5塊錢的編織袋賣成潮流“時尚單品”；

同樣做產品目錄，宜家的《家居指南》是全球發(fā)行量最大的刊物之一，甚至超過《圣經》，一舉讓宜家成為了歐洲最大的媒體……

細細想來，宜家創(chuàng)立至今近80年，經歷了從電氣時代跨入信息時代，開餐廳、做科技研發(fā)、開概念店、做設計……

時至今日我們其實已經很難界定宜家到底屬于什么行業(yè)了，因為它一直在四處出擊，好像根本沒有邊界。

放在現在我們可能覺得沒什么稀奇，互聯網時代，隨著技術的發(fā)展，企業(yè)的經營邊界早就越來越模糊了。

阿里巴巴做電商起家，但是它旗下的業(yè)務現在已經包攬了我們生活的方方面面；

騰訊做社交軟件起家，而游戲卻成為了其目前最大的收入來源；

百度做搜索引擎起家，前不久也拉上吉利準備造車了。

但宜家創(chuàng)立于電氣時代。

彼時的大多數企業(yè)基本上都是從垂直領域開始成長，不斷延展，這也就意味著，它們往往會受到行業(yè)思維的限制。

現在互聯網打破了這些行業(yè)的、地域的邊界，于是許多企業(yè)受到沖擊后就漸漸沒落了。

而一些頂尖的傳統企業(yè)，比如宜家，其實一直在這么做，也因此，它們很少受到互聯網等新技術的沖擊。

這就是戰(zhàn)略眼光。

宜家為什么要想十年之后未來廚房的樣子？廚房餐廳業(yè)務部全球總經理安德烈亞斯·埃拉加德（Andreas Elagaard）的解釋是：“我們歸根結底關乎著未來人類究竟會如何生活。”

眼下許多行業(yè)開始走混合業(yè)態(tài)，跟餐飲聯動的尤其多。

書店+餐廳、理發(fā)廳+餐廳、健身房+餐廳……只要能跟餐飲搭上，就能混搭出新模式。這是一個新趨勢，但宜家已經實踐了大半個世紀了。

美團CEO王興之前在《財經》雜志中關于企業(yè)邊界的思考有一個讓人印象很深的表述，他說：“大多數人關注邊界，而不關心核心。”

宜家恰恰就是相反面。

不為了破圈而破圈，成立于上個世紀40年代的宜家之所今天仍然煥發(fā)生機，是因為它一直以來都在遵守商業(yè)最本質的一些特征。

對顧客有利的，長期看來必定對我們自己有利。

宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德說：“每當我要花錢時，我都問自己宜家顧客是否也能這樣消費。”

回顧整個商業(yè)發(fā)展史我們不難發(fā)現，時代飛速發(fā)展，但以用戶、客戶為中心的商業(yè)本質似乎從來沒有變過。

在新技術層出不窮的今天，我們仍然在成功的企業(yè)中看到相似的基因。

商業(yè)從來都是相通的，這世界上也沒有什么事情本質上是新的，只是方式上發(fā)生了變化。