OPPO回到2013，劉作虎回歸OPPO

劉作虎回歸OPPO的消息，在坊間討論了兩個(gè)多月后，終于靴子落地。

四個(gè)多月前的時(shí)候，OPPO剛剛進(jìn)行了一系列的高層變動(dòng)。先是老將劉波接下了空缺7個(gè)多月的中國區(qū)總裁，而后OPPO副總裁、全球營銷總裁沈義人“因病離職”，另一位老將劉列被任命為全球營銷總裁。

伴隨著劉作虎的回歸，OPPO的營銷、渠道、產(chǎn)品等體系的掌門人，已經(jīng)全部換成陳明永的股肱之臣。同時(shí)也預(yù)示著，當(dāng)中國市場再次成為各方勢力角逐的主戰(zhàn)場時(shí)，陳明永把籌碼壓在了熟悉OPPO味道的老將身上。

01

劉作虎的挑戰(zhàn)

所有回歸的老將中，劉作虎無疑是自帶光環(huán)的一位。

1998年就入職OPPO的劉作虎，十年時(shí)間一路從硬件工程師升格為OPPO 藍(lán)光事業(yè)部總經(jīng)理，并在2012年接管了OPPO手機(jī)的營銷團(tuán)隊(duì)，主導(dǎo)了OPPO Find 5、OPPO N1等機(jī)型的上線發(fā)布。

2013年互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的風(fēng)口降臨時(shí)，劉作虎擔(dān)綱了探索互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的任務(wù)，一躍成為一加手機(jī)的創(chuàng)始人。

盡管一加手機(jī)在國內(nèi)一直處于“小而美”的狀態(tài)，在供應(yīng)鏈、生產(chǎn)線上也深度依賴母公司，但一加手機(jī)在手機(jī)行業(yè)的寒冬下存活了下來，甚至在歐美、印度等地區(qū)的高端市場逐漸站穩(wěn)了腳跟，無疑印證了劉作虎的產(chǎn)品能力。

時(shí)隔七年后回歸擔(dān)任歐加高級(jí)副總裁，被寄予的厚望正是重新梳理OPPO的產(chǎn)品體系，子公司掌門人回歸“救火”的戲碼再次上演。

2019年是OPPO全面變陣的一年，也是沈義人被提拔為OPPO副總裁后的主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型。放棄了以往作為銷量擔(dān)當(dāng)?shù)腞系列，在一年內(nèi)先后發(fā)布了三款Reno系列機(jī)型，并且為了爭奪線上渠道推出了K系列和Ace系列的新品。

然而市場似乎并不買賬。根據(jù)市場調(diào)研機(jī)構(gòu)IDC公布的數(shù)據(jù)，OPPO在2019年的市場出貨量為1.143億部，以8.3%的市場份額排名第五。對(duì)比OPPO在2016年時(shí)的出貨量高光時(shí)刻，這樣一份成績只能說差強(qiáng)人意。何況OPPO海外市場的出貨量占比已經(jīng)超過50%，國內(nèi)市場的失守已經(jīng)是不爭的事實(shí)。

面對(duì)華為對(duì)線下市場的擠壓，小米和vivo的正面競爭，主打性價(jià)比的realme品牌開始進(jìn)入國內(nèi)市場，屢屢對(duì)標(biāo)紅米扮演了價(jià)格殺手的角色。OPPO的K系列和ACE系列開售主打性價(jià)比，即使被質(zhì)疑無法保障線下渠道商的利潤。結(jié)果就是，產(chǎn)品上被迫采用了“套娃”式的設(shè)計(jì)和鮮明的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)一步暴露了OPPO對(duì)銷量的渴望。

歐加高級(jí)副總裁的位置，賦予了劉作虎動(dòng)刀OPPO、realme、一加三大品牌產(chǎn)品線的權(quán)利，挑戰(zhàn)在于對(duì)產(chǎn)品體系的重新定位、協(xié)同和整合。

從主導(dǎo)一加品牌的一兩款產(chǎn)品，到操刀三個(gè)品牌的十幾款產(chǎn)品，劉作虎需要為不同的品牌找到合適的產(chǎn)品定位，像華為與榮耀、小米和紅米那樣形成差異化的產(chǎn)品線，為不同品牌匹配不同的?標(biāo)群體，繼而避免自家品牌間的內(nèi)耗，比如盡可能避免realme品牌與OPPO K系列、A系列的競爭。

何況智能手機(jī)市場已經(jīng)進(jìn)入了5G轉(zhuǎn)型期，留給劉作虎的時(shí)間并不充裕。

02

跳出“達(dá)克效應(yīng)”

劉作虎等老將的回歸，或許并不讓人意外。

2016年是OV異軍突起的一年，憑借線下渠道的優(yōu)勢和嫻熟的綜藝營銷，牢牢在智能手機(jī)市場占據(jù)了一席之地。

這個(gè)階段也是OPPO爭議最大的時(shí)期，產(chǎn)品被詬病為高價(jià)低配，技術(shù)上被質(zhì)疑缺少創(chuàng)新，核心用戶群被解讀為廠妹一族，OPPO的品牌價(jià)值和形象被拖累。加上華為、榮耀、小米開始猛攻線下渠道，OPPO在2017年開始出現(xiàn)增長乏力的跡象，后續(xù)推出的R11、R15等機(jī)型，在銷量上已經(jīng)無法和R9系列相提并論。

正是從這個(gè)時(shí)候開始，“后起之秀”的沈義人開始走向臺(tái)前，憑借在R系列積累的內(nèi)部信任，進(jìn)行了一場大膽的轉(zhuǎn)型：OPPO持續(xù)了多年的明星代言和綜藝贊助被暫時(shí)擱置，同時(shí)試圖從線上渠道彌補(bǔ)線下份額的流失，OPPO的營銷重心進(jìn)一步向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移，沈義人更是化身“自信的眉毛”，在微博、頭條號(hào)上以網(wǎng)紅的身份進(jìn)行宣傳。

遺憾的是，2019年OPPO在國內(nèi)出貨量和利潤雙雙下跌，OPPO并不愿意給沈義人足夠的時(shí)間證明路線的正確性。OPPO創(chuàng)始人陳明永在去年年底的一封內(nèi)部信中坦承，OPPO“被困住了”，需要“刮骨療毒”式地復(fù)盤。

回頭來看，沈義人主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型不乏一定的正確性，卻陷入了心理學(xué)上的達(dá)克效應(yīng)：OPPO忽略了自身的天然優(yōu)勢，朝著不擅長乃至能力欠缺的方向進(jìn)行突圍，沉浸在了自我營造的虛無優(yōu)勢當(dāng)中。

所謂的“老將回歸”，像是一次官僚體制的人力資源整合，目的恰是幫助OPPO盡快撥亂反正走回熟悉的模式。

改變在2019年下半年就在悄然進(jìn)行。

彼時(shí)OPPO進(jìn)行了一場人事調(diào)整，主管海外事業(yè)部的吳強(qiáng)被調(diào)整為全球銷售總裁，負(fù)責(zé)代理商渠道、零售和電商；中國大陸事業(yè)部總裁沈義人被任命為全球營銷總裁，偏向營銷策劃和品牌建設(shè)。OPPO起家的銷售渠道重新回到了老將吳強(qiáng)手中，沈義人的營銷天分仍然被內(nèi)部看重，肩負(fù)起了全球營銷的職責(zé)。

最終沈義人主管的營銷也成了被動(dòng)的對(duì)象。

有OPPO品牌奠基人美譽(yù)的劉列替代了沈義人，這位曾經(jīng)指導(dǎo)了OPPO線下廣告、明星代言策略和綜藝刷屏式宣傳的“教父級(jí)”人物，帶領(lǐng)OPPO回到了熟悉的營銷風(fēng)格。劉列到任僅一個(gè)月后，李易峰和歐陽娜娜就成為OPPO Reno 4系列的代言人，結(jié)束了OPPO在過去一年多時(shí)間里沒有“明星代言”的局面。

兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)了七年之后，OPPO再次回到了2013年初的人事布局。

03

本分還是保守

與OPPO背道而馳的，偏偏是沈義人的老東家小米。

從2019年初盧偉冰加盟小米開始，雷軍就在組建自己的“復(fù)仇者聯(lián)盟”，常程、王曉雁、楊柘、曾學(xué)忠等曾在智能手機(jī)行業(yè)留下印記的大佬被雷軍招致麾下，組成了小米別具一格的高管團(tuán)隊(duì)。

不同的人才理念，對(duì)應(yīng)的可能是兩家企業(yè)不同的文化基因，正如小米習(xí)慣性為自己貼上“攪局者”的標(biāo)簽，而OPPO令人印象深刻的是本分的企業(yè)文化。

陳明永曾經(jīng)向外界解讀過“本分”的內(nèi)涵，其中兩條是：“隔離外在的壓力和誘惑，保持平常心態(tài)，回歸事物的本源，把握住我們應(yīng)該做的合理方向。” “本分要求要敢于質(zhì)疑，敢于挑戰(zhàn)，通過批判性思考，以抓住事物本質(zhì)。”

所以在激進(jìn)和保守的杠鈴兩端，OPPO的保守遠(yuǎn)大于激進(jìn)，2018年大膽啟用年輕的沈義人可以說是為數(shù)不多的激進(jìn)案例。問題在于，激進(jìn)的策略似乎并不符合OPPO的意志，但保守的代價(jià)是缺少新鮮血液，缺少冒險(xiǎn)精神，最終導(dǎo)致了戰(zhàn)略上的遲鈍。

比如華為與榮耀，小米與紅米都是多品牌策略的案例，但在研發(fā)、渠道、售后等層面早已打通。OPPO在2019年下半年，OPPO商城才升級(jí)為歐加商城，進(jìn)駐了OPPO、一加、realme三個(gè)品牌的產(chǎn)品；OPPO在線服務(wù)正式更名為HeyTap品牌，完成了三個(gè)品牌在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)層面的資源整合。

再比如華為、小米的IoT生態(tài)早已規(guī)模化，OPPO到2020年才明確IoT布局，一口氣發(fā)布了智能手表、手環(huán)、無線耳機(jī)、路由器等產(chǎn)品，并釋放了推出智能電視的信號(hào)。或許可以迅速形成以O(shè)PPO智能手機(jī)為中心的“小生態(tài)”，但時(shí)間上的遲到以及產(chǎn)品上的同質(zhì)化，難掩OPPO的“跟隨者”姿態(tài)。

OPPO的核心癥結(jié)恐怕并不在于領(lǐng)兵打仗的將軍是誰，而是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的不協(xié)調(diào)。就像在4G到5G的過渡階段，OPPO通過持續(xù)發(fā)布新品、多品牌搶奪市場的戰(zhàn)略構(gòu)想并沒有太大的問題，戰(zhàn)術(shù)上的表現(xiàn)卻鮮有可圈可點(diǎn)之處，新產(chǎn)品的上市節(jié)奏屢屢被友商制約，加上產(chǎn)品定位、營銷策略的多重失誤，最終延誤了搶奪市場的戰(zhàn)機(jī)。

即便是多位資深老將的回歸，重心仍局限于亡羊補(bǔ)牢，用劉列熟悉的風(fēng)格拯救營銷，以吳強(qiáng)的影響力鞏固渠道，通過劉波來“重倉”中國市場，再借助劉作虎的人氣和威望為產(chǎn)品線帶來新的動(dòng)能......

然而智能手機(jī)市場本就充滿不確定性。2016年OPPO的上位離不開渠道、營銷、產(chǎn)品的天時(shí)地利人和，而2020年的消費(fèi)者早已不是容易被導(dǎo)購洗腦的小白，OPPO的好運(yùn)氣能否持續(xù)，沒有人敢打保票。

04

不能說的秘密

根據(jù)市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Counterpoint給出的數(shù)據(jù)：

2020年第二季度中國智能手機(jī)銷售比去年同期下降了17%。其中華為手機(jī)和榮耀依舊是中國智能手機(jī)市場的冠軍，占據(jù)了46%的市場份額；排名第二的是vivo，占據(jù)了16%的市場份額，同比下降29%；OPPO排名第三，占據(jù)了15%的市場份額，同比下降31%；排在第四位的蘋果，同比上漲了32%。

這樣的一組數(shù)據(jù)或許才是OPPO高層變動(dòng)的誘因，海外市場的不確定性已經(jīng)被華為驗(yàn)證，國內(nèi)市場的“糧倉”地位進(jìn)一步被夯實(shí)。OPPO亟需守住國內(nèi)市場的基本盤，避免被進(jìn)逼的對(duì)手們拉下身位。老將們組成的團(tuán)隊(duì)或許無法制造太多新的可能，卻也是當(dāng)下最穩(wěn)妥、最安全的選擇。

再陰謀論一些的話，倘若占據(jù)了國內(nèi)半壁市場的華為，無法在未來的一段時(shí)間里彌補(bǔ)“缺芯”的短板，所釋放出來的市場份額將是OPPO們夢寐以求的紅利。為了抓住可能存在的機(jī)會(huì)窗口，OPPO需要一支身經(jīng)百戰(zhàn)的勁旅。

有些諷刺的是，從3G到4G過渡的2013年，還有小米這樣的新勢力，各大手機(jī)廠商紛紛從小米挖人偷師，就連遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)的OPPO，也愿意給只有兩年社區(qū)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的沈義人一個(gè)“部長”機(jī)會(huì)。七年后行業(yè)再次走到十字路口，OPPO們給出的夢之隊(duì)仍然是曾經(jīng)熟悉的面孔，宛如一場夢。