二次創業成功，何小鵬如何認知升級？

三個月前，何小鵬在微博上為疫情重災區的武漢年輕人加油打氣。“我一直是個樂觀的悲觀主義者，長期樂觀，短期悲觀。要在達到‘樂觀’之前要反復修煉自己，不光修煉外在技能，更重要的是錘煉內在心理和思考方式。”

今夜，小鵬汽車赴美敲鐘。在何小鵬的跨界創業中，這是一個里程碑。從創辦UC到被阿里收購，再到獨自帶領小鵬汽車成功上市。何小鵬一直在不斷錘煉自己的內在心理和思考方式，在創業的認知與思考、創業的角色上，都有了質的升華。

UC時代的何小鵬：最優秀的產品人（2004到2014年）

在給湖北年輕人的這封信中，他告訴年輕人：別害怕做選擇，一些時刻，人生真的只是“跳下車”那一瞬間。

他的發言權確實來自他親自“跳車”的那一幕。

1999年，何小鵬從華南理工大學計算機專業畢業開始求職。他曾向媒體描述，當時，他的導師給同學們推薦了3家企業，美資外企亞信和兩家國企。他們同坐一輛大車，導師吩咐，“想去哪個企業面試就在哪兒下車”。

車子最先開到亞信，這是一家在當時掌握領先互聯網產品技術的外企。何小鵬和另外3個人一起下了車，導師讓他們“要想清楚一點”。于是，另外兩個人回到了車上，另一個人面試遭淘汰，而何小鵬順利進入亞信。

外表樸素、憨厚，性格上卻迷戀未知的他，開啟了與其他同學不一樣的人生。

到了亞信，普通家境的何小鵬開始為賺錢而努力工作，從開發部、運維、測試，到客戶服務、售前售后，他都做過。在那里，何小鵬開始奠定自己“互聯網產品人”的基因。

2004年，正值互聯網創業潮掀起的前夜。Google在8月份的IPO是當年最熱門的商業傳奇之一，其股票一路飄紅，公司表現出了良好的財務狀況，其容量達 1GB的Gmail免費電子郵件服務使得業界同行紛紛效仿。競爭激烈的PC市場，使得IBM接受現實，將PC業務出售給聯想。那是一個后PC時代，互聯網之火已成燎原之勢。

也是在這一年，何小鵬選擇了一個有潛力、較早期的領域，手機瀏覽器。隨即，他和梁捷組隊創辦了UC優視。

在廣州，在微信的產品經理張小龍出現之前，何小鵬是大多數人心中的最優秀的產品經理。他有著一整套的產品方法論，不斷推倒重來是何小鵬的核心產品方式，比如他會先提出100個天馬行空的想法，親手推倒99個，最后選一個。

在UC有這樣一個說法，產品是1，其他都是0，而這個1的領袖就是何小鵬。

這樣的產品勁頭得到了丁磊的點頭。丁磊覺得UCMail和UCWeb做得不錯，向何小鵬提供了80萬的借款和網易的服務器，還把自己的辦公室借給他。

創業伊始，和大部門創業公司相同的困境便是資金。當時一窮二白的何小鵬從沒想過會做成一家有數千員工、十億級收入的互聯網公司，因為前三年的UC都處于資金匱乏的掙扎之中，最大愿望便是活下去。

盡管他也時常經歷賬上沒錢每個月都要出去找錢的階段，但是他的錢來的還是比較幸運。

那時，李學凌的辦公室正好就在丁磊隔壁，何小鵬和李學凌就經常在辦公室聊天。李學凌離開網易后，就把俞永福介紹給了何小鵬。

何小鵬認識俞永福的時候，俞永福還在聯想，他想投資UCweb，卻沒有通過。于是俞永福找到雷軍希望他以個人的名義投資，而雷軍的想法是俞永福去，他就投。

恰逢此時，隨著UC規模地不斷擴大，作為產品經歷的何小鵬其實漸漸暴露出對公司管理的短板。他在出去找錢的時候，名片上印著副總裁的頭銜，一方面他是怕自己做的不夠好，不好說自己是CEO，另一方面，他隨時等待著一個合適的人選加入他們。

這個背景下，俞永福上陣開始補齊何小鵬的短板。

2006年，俞永福離開聯想加入UC任董事長兼首席執行官，負責公司的戰略規劃及整體運營。加入UC后，俞永福成功領導公司在業務模式、管理、團隊建設和資本運作層面發生變革，這使得UC在三年內取得了超過100倍的業務成長。

有分析稱，正是在俞永福的主導下，UC進軍了游戲、海外市場，對于UC估值提升意義重大。隨著UC越來越出名，何小鵬一直在公司背后潛心專注產品，內斂的性格也使得他幾乎不對外發聲。

期間發生過這樣一件事，給何小鵬上了一堂“舍與得”的創業課。

雷軍投資后，讓UC放棄了原本和運營商合作的溫飽生意，轉而發力C端市場。雷軍和俞永福都很堅決，認為這對UC未來而言，不是一個“專注、極致、快”的方向，UC如果希望在用戶服務和商業模式上獲得更大的成功，必須全面發力C端用戶市場。

這個決定何小鵬想了很久，但是他相信雷軍相信俞永福，便狠心放棄了。

雖然當年B端的生意是UC的最大營收，放棄業務后營收迅速下降，但是在后續的發展中，C端業務迎來了新的爆發，長遠效益遠超最初的業務。“應該放棄得更早一點的。”10年后，他表示這件事對他影響深遠。

俞永福在圈內一直以整合能力強而傳名，何小鵬也在不斷觀望和學習，比如俞永福曾大刀闊進行收購與兼并的案例。

而俞永福加盟后，UC進入發展的快速通道，進行了一場持續15個月的團隊擴充運動，陸續收購了十幾家大大小小渠道類、工具類的公司。這讓UC估值水漲船高，和各方資本交易傳言越來越多。

最終，UC在成立十周年的時候被阿里巴巴收購了，成為了當時中國互聯網行業最大的并購整合。何小鵬由此變成百億富翁。UC進入了另一個時代，他也開始進入“何小鵬”的下一個時代。

造車中的何小鵬：向企業家轉變（2014年到2020年）

財富自由之后，何小鵬并沒有選擇“退休”，反而開啟更難的創業生涯，進軍智能汽車。

另外，兒子的降生讓剛剛從阿里離職的他有了更深的目標感，讓他下定了第二次創業的決心：“是不是我應該做一件讓我兒子更驕傲、更開心的事情。所以在那一刻，我才想到也許我應該走出原來的舒適區，能夠走到一個更大的一個變化的場景去。”

2014年6月，特斯拉對外開放所有專利，鼓勵其他企業開發電動汽車。特斯拉的開源讓何小鵬看到了進軍電動汽車領域的可能性。那時UC剛被阿里收購，何小鵬在經驗與財富上都獲得了豐厚的積累，加入到了投資人隊伍中，正在積極尋找新的投資方向。

2015年，他開始all in。這時候的他已經由“產品人”開始向“企業家”轉變。他挑起ceo的擔子，從產品到戰略發展再到未來，甚至接受采訪、都親自下場。他的一言一行，就如其名字一樣，代表著小鵬汽車動態。

“你會發現他做汽車之后，改變和進步都很大，如果說UC時代他還是產品經理的角色，現在則更多是一名企業家的角色，事業規模和高度都跟以前不一樣。”合伙人黃榮海說。

第二次創業，何小鵬站在的位置已經和當時UC創業時截然不同。當時創業是為了實現財富自由，“嫉妒”老板月賺5萬多，自己只有幾千塊。創業小鵬汽車時，已獲得財富自由。現在需要繼續探尋“自我”。這一次，他也表示將all in 10年。

何小鵬并不懂汽車。作為一個傳統的互聯網人，何小鵬站在產品的角度看，他認為智能化+PC、智能化+汽車在未來都是一種趨勢，更何況在出行上中國還面臨著很大的問題。

何小鵬說：“如果一個人懂汽車的硬件又懂一點點軟件，那么他成功的概率是不一樣的，當然只做軟件也可能成功，在汽車這個行業里面。” 這是他進入汽車行業中的原動力。

何小鵬用4個維度來看跨界創業企業：戰略、資本、管理、運營。

他向雷軍學習頗多。第一次創業，雷軍就是他的貴人，何小鵬從不吝嗇對雷軍的崇拜，日常微博提及、合影頗多，甚至真金白銀支持。

在小米IPO第二天，他斥資1億美元買入小米股票，這小米股價首日尤其重要。當時小米破發跌超五個點。在他及其他友軍的支持下，第二天小米就上漲了13.1%。

從企業層面而論，小鵬似乎也在積極地“米化”。比如，制造業+互聯網思維、提倡高性價比、銷售模式上，采用線上+線下的新零售方式、選擇喜歡智能化的年輕受眾。

此前，何小鵬也在客戶維權事件中受到磨難，他需要不斷迭代自己的認知。

2019年小鵬汽車發布的2020款G3車型。新車補貼后售價為14.38萬~19.68萬元，升級剎車，助力等配置，擁有最高520km的綜合續航里程。

但部分購買小鵬汽車的老車主認為小鵬汽車隱瞞了即將發布新車的事實，讓他們以綜合補貼后售價18萬的價格，購買了續航和功能都不及新款的2019款G3車型。事件愈演愈烈，甚至還有車主舉起了橫幅。

此事之后，一連數天，何小鵬整個人枯坐在辦公室里。“為什么自己做了更好的產品，卻背負了罵名？”

公司開過無數的總結會，而他自己的思維方式也在這幾年發生巨變。對他而言，如何真正有效地迭代才是有意義的事，而不是停留于挫敗的情緒。

何小鵬習慣總結事情的本質。兩天的時間他從困惑、不解、傷心、反思到直面，總結來說，他認為這是大多數人容易犯的“在變化的場景，用正確的邏輯，得到錯誤的效果。”

“當我們斤斤計較地、功利地思考對客戶的服務時，很可能達不到預期的效果，傻傻的愛，不計算回報地付出，才會讓客戶感受到發自真心的關懷。”

在離新車P7的上市發布的時間為數不多，何小鵬給全員工發了一封內部信，最重要的一句話是：“All in 銷服（銷售服務）”

這次新方向，或許和此次挫折不無關系。何小鵬說：“評估一家企業有沒有足夠的Power，有沒有足夠的潛力和內力真的看它變化的效率和它獲得的價值。”

這跟黃榮海對老友的認知不謀而合。他形容何小鵬最大的特征就是“擅長總結，不斷地變化”。

在過去，何小鵬的運營策略一直是一快遮百丑，跨界創業要抓好自己的節奏。

但是汽車行業卻不同。汽車是最難最復雜的硬件，“汽車是唯一一個每年賣給1000000+消費者，超過10000+零件，超過1000000+行代碼的產品。”

互聯網用戶看的是長板，而任何一個點沒有做好，在硬件上就會掛掉。做互聯網的時候特別注重長板團隊的建設，而做硬件這些方法都要調整。

互聯網并不太重視品牌與銷售，因為互聯網用戶是口碑制。而硬件上并不是這樣，在營銷、銷售、品牌建設上需要很大投入。硬件的利潤極低，而互聯網的利潤較高。

可以看到，何小鵬的格局在一點點在變大，思維方式也發生了升華。

“一些創業者是技術或是產品經理出身，只追求用戶體驗，覺得賺錢是可恥的事情，賺錢可能會傷害到局部的用戶體驗，但把賺到的錢投入到研發、渠道、內容、產品上去，可以更好的提高用戶體驗。商人思維才能讓你的公司越來越大，越來越強，才有能力去做更多的事情，改變更多。”

企業如何才能走得更遠？何小鵬說最近他才意識到，發展是站在企業利潤的基礎之上，而不是取決于企業的發展速度。這一點對他的沖擊很大，至少在此之前他更看重速度。但反思來看，企業的毛利更強，代表你在研發方面的投入能夠更多，反觀一些發展穩定的國際主流車企，每年基本保持10%的研發投入比例，用來支撐技術、創新科技的開發。這也是支撐企業發展最關鍵的點。

何小鵬最近給小鵬汽車定了一場新的核心戰役。他覺得，每個企業有自己的優勢、自己的短板，期望能夠讓自己的長板變長，同時讓自己的中板進一步向長板彌補和靠近。

他表示，新造車企業容易死掉的關鍵點在于，資源整合（錢、市場、技術、人才）和企業管理。不過在這些方面，他都展現了自己的超強能力，實現自己的突破。

幾年時間，何小鵬融到超過130億，在廣州天河區的小鵬汽車智能產業園，招募了超過4000名員工，高層次的海歸科學家，流水線上工人或者是江湖氣息的銷售。

這位汽車行業的門外漢，今年迅猛地沖向了最為復雜的汽車制造——脫離代工廠，自主制造生產汽車，這包括需要獲取生產資質、拿地，建工廠，招募工人種種環節。何小鵬開始應付不同鏈條上的人，滿足客戶，而人是世界上最難理解和滿足的動物。

他的愿景是徹底改變駕駛方式：有一天，人們不再是手握方向盤，眼看前方開車。要知道那可是一個有著百年歷史的駕駛姿勢。

黃榮海表示，何小鵬更愿意看向比遠處還要遠一些的前方。“昂頭看天，抬頭做事，低頭走路，相當一部分人是低頭走路。但是抬頭看路，我們可以看到前方是昏暗、黑暗的，你要告訴他，你要相信再往前走，它是黎明甚至它是是陽光的。“

“我沒有偶像。”他希望自己是獨一無二的。從這一點來說，“何小鵬人生”已經成為了何小鵬最好的產品經理。