海底撈創始人張勇曾說，海底撈可能有兩種“死法”：一種是管理出問題，如果發生，死亡過程可能持續數月乃至更久；第二種是食品安全出問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關。

今年以來，海底撈因漲價、消費者吃出塑料、筷子被檢出大腸桿菌等事件屢登新聞熱搜。加之之前的老鼠鉆進食品柜、漏勺掏下水道、男員工偷拍女顧客等等問題，讓人不禁疑問：海底撈是不是在朝著張勇預言的兩種死法邁進？

2019年，海底撈處于大踏步的擴張之中，年開拓新店300家左右。2020年上半年，在疫情的影響下，海底撈依然新開了60多家店，達到了將近830家門店。但擴張是成長，更意味著巨大的風險，這一點海底撈一直有清醒的認識。

在2018年上市的招股書中，海底撈在風險因素中第一條就指出，從事餐飲服務業，使得公司面臨食品污染以及責任索賠的內在風險。隨著業務范圍的擴大，海底撈無法確保自己的餐廳員工，一直遵守海底撈所制定的內部流程及規定。

食品安全問題是餐飲企業繞不過去的坎，餐飲產業鏈條的復雜性，決定了食品安全的管控難題。張勇曾經選擇不擴張，正是為了避免此類問題的發生。但擴張這條路是海底撈的自主選擇，也是海底撈的情非得已。

首先，通過門店擴張獲取規模增長，是海底撈謀求百億美元估值的重要手段。目前，海底撈翻臺率無論是一線，二線還是三線城市，都接近5。就是說每桌每天平均來5波客人。這個數字對餐飲行業來說，幾乎已經達到極限。在菜價不變的情況下，海底撈每個店鋪的利潤是一定的。海底撈想要增長，必須不斷開新店。有人按照城市和海底撈的門店狀況推算，海底撈未來3年最終門店的上限可能在1800家左右（未包括海外店）。

其次，海底撈曾經引以為豪的晉升機制，也要求海底撈擴張。張勇在解釋員工的高留存率時說：“我們的員工工資在餐飲行業里是比較高的。然而，我們完善的晉升機制才是吸引員工的地方。我們所有的店長，經理都是從基層員工選拔上來的。我們會告訴每一個員工，只要你好好干，我們就一定會提拔你，這是我們的諾言?！?

然而這套讓員工干勁十足的機制，出現了一些問題。因為海底撈的店面數量跟不上員工晉升的步伐，晉升上來的員工沒有職位可以安排。為了解決這個問題，海底撈在機制之外制定了一套薪酬機制，給未能及時調整職位的員工給予加薪。雖然緩解了員工的抱怨，但如果不開新店，則必然造成老店勞動力成本越來越高的惡果。

再次，擴張與行業的期許有關?；疱佅噍^于其它中餐，更容易標準化，更有機會規?；?，所以市場對海底撈成為“中國麥當勞”給予了厚望。麥當勞全球有3萬家店鋪，而海底撈門店數尚未達到1000家，相比之下，海底撈還只是幼兒園階段，需要快快長大。而且國內海底撈的模仿者眾多，快速占領市場也可以有效制衡“盜版”店鋪。

但中餐體系復雜，火鍋只是其中一個小的分支。海底撈很難依靠火鍋這個品類，制造出麥當勞在快餐領域的大一統局面。為了突破門店的限制，海底撈將自己的供應鏈和管理能力對B端輸出，意圖打造出餐飲業的一艘航空母艦。張勇將海底撈的后端業務獨立分拆，讓它們在各自的領域自由生長。而它們的壯大也會給海底撈帶來更廣闊的視野。

比如曾經為海底撈負責加工類食材和相關倉儲運輸的蜀海集團，除了給海底撈，還給711、全時、俏江南、青年餐廳等品牌，提供整體供應鏈全托管運營服務。負責火鍋鍋底和加工產品的頤海國際（1579HK）2016年上市，并成為市值僅次于海天的第二大調味品企業。

此外，還有負責羊肉采購的扎魯特旗海底撈、負責開店裝修的蜀韻東方、負責人力資源的微海咨詢、提供財務咨詢服務的海晟通、提供餐飲軟件系統的紅火臺網絡科技、負責火鍋外送的海鴻達以及負責游戲開發的海海科技（打發等位時間）。他們的壯大和完善，也在成就著更大更強的海底撈。

在將自己的供應鏈和管理能力對B端輸出的同時，海底撈還入局快餐賽道，“十八汆”、“撈派有面兒”相繼露面，向中國麥當勞的夢想邁進。

海底撈在內外雙驅動下，高速發展，但一些細節問題也不可避免地涌現。而在餐飲行業，沒有過人的細致功夫，是不可能打造世界級品牌的。比如創立于1940年的麥當勞，80年間已經形成了一套非常標準化的產品和服務。麥當勞規定：工作人員必須每小時至少徹底洗一次手、殺一次菌，洗手也有嚴格的步驟。烹飪的方式，食物的溫度，食材的精準配比，餐廳的每一處小細節，麥當勞都有精準的規定。正是靠著這套細致入微的標準化服務，麥當勞才能以工業化的生產方式，對過去作坊式的餐飲行業進行革命。

正如麥當勞創始人雷·克羅克所說：“連鎖店只有標準統一，而且持之以恒地堅持每一個細節都按標準化要求執行，才能保證成功?！丙湲攧诳偛酶ダ椎隆ぬ丶{說：“我們的成功說明，我們競爭者的管理層對基層的介入未能持續下去，他們缺乏的是對細節的深層關注?！?

海底撈對細節也并非不關注，只是海底撈和麥當勞的管理方式，是一個不同的故事。張勇早前曾經說過：“一個企業要發展，還是軟實力的問題。軟實力就涵蓋了人力資源體系、信息化管理體系、財務體系、物流體系等等，只有把這些體系建立起來，海底撈才能成為一個真正的品牌。但這些體系都很差的時候，你拿一大堆錢去開店，這不是加速毀滅嗎？所以我覺得現在不是擴張的時候，而是應該靜下心來打造基礎體系。這是我這么多年一直堅持的觀點?！?

毋庸置疑，張勇打造出了獨特的海底撈的基礎體系。海底撈的管理智慧和企業宗教，在《海底撈你學不會》這本書里有過很詳細的描述。通過親情化的情感管理和師徒制的激勵，海底撈建立起了一個以家文化為核心的有溫度的企業文化。由于它與中國傳統的倫理思想非常貼合，表現出了很強的生命力。

但隨著海底撈規模的擴大，曾經的法寶正在變得不適用，甚至變成了拖累。首先，店越開越多、越開越快，新員工不再是家鄉人了，人員流動又快，“家文化”的靈魂就很難傳導給每個人。文化制約弱下來，制度制約又沒跟上，就會導致細節問題涌現。海底撈曾經樹立品牌依靠的就是超乎預期的細節管理，而這些問題必然侵蝕品牌形象。

其次，這種“家文化”帶有濃厚的“小農”基因，說白了就是護犢子。比如之前的“老鼠門”事件，應該是“我有責，我承擔”，公關說辭卻是“員工有責，老板擔”。與之對比，順豐員工受辱后，順豐總裁王衛護的是受欺負的員工，而海底撈護的是犯錯誤的員工。無原則的“護犢子”，只會讓員工在潛意識里放松責任心。

再次，頻繁的細節失誤，可能成為推倒海底撈帝國的第一個多米諾骨牌。員工的散漫情緒在后廚蔓延，很難不影響到餐廳服務員，服務員一旦中招，海底撈的逆天服務就可能被瓦解。隨著顧客服務耐受和期待的提高，海底撈逆天服務評價本身就面臨挑戰，如果服務員自身再懈怠散漫，對于海底撈品牌形象，則無異于釜底抽薪。

而品牌一旦受損，海底撈擴張就可能失速。一旦品牌聲量不在，海底撈5次的翻臺率和等位盛況就可能消失，更重要的是房租的便宜可能就占不上了。海底撈一直在公開分享自己的成功經驗，很多餐飲企業也在學習海底撈，但為什么至今沒能出來第二個海底撈？拋開海底撈供應鏈后端能力不說，房租上海底撈的品牌議價能力，絕對讓其它品牌望塵莫及。由于巨大的引客能力，海底撈除了入駐萬達和萬象城等成熟商圈之外，入駐其他商圈是可以免去3-5年的房租的。

海底撈、麥當勞、肯德基、星巴克、Zara、h&m、優衣庫等知名企業的入駐，會引起其他企業的爭相入駐。所以很多強勢品牌不但可以拿到非常低廉的租金，甚至能拿到巨額裝修等補助。換句話說，它們的房租是由那些弱勢蹭流量的品牌來買單的。對于餐飲企業來說，房租成本要占20%-25%之多，根據海底撈2019年的年報得知，公司的店鋪租金只有2.4億元，占全年營收的1%不到（營收265.6億元）。

2019年，海底撈凈利率只有8.8%左右，這部分凈利潤可以輕而易舉地被房租吃掉。公司的擴張成本上升，發展必然會失速，內部晉升機制下帶來的人才和資金壓力將無處釋放。如果一旦讓員工沒有了高薪和晉升空間，品牌就會進入惡性循環。那么海底撈可能變成一個一戳即破的市值泡沫。

作為海底撈神話的締造者，張勇對海底撈的作用舉足輕重。他不但是海底撈逆天服務的創造者，也是海底撈獨特管理架構的締造者。但海底撈上市不久之后，張勇和妻子就改了國籍，移民新加坡。

對于張勇的移民，很多網友頗有微詞。畢竟張勇在中國完成了資本積累，卻跑到新加坡成了人家的首富。對此，張勇曾經表示，移民是為了讓海底撈在全球市場發展得更好，有更廣泛的國際化舞臺。

對于明星和企業家的移民，社會上的抵制聲音比較強烈。但有位經濟學者為企業家出走，提供了一種別樣的視角：英國脫歐之后，特朗普主導的一系列黑天鵝事件，凸顯了逆全球化趨勢的抬頭。民營企業走出去，是應對未來貿易戰的有效手段之一。中國海外投資的發展，是中國走向經濟大國和強國的必由之路。僅僅依靠國家投資是不行的，民營企業需要走出去。因此，不用過于擔心短期內資本外流對國內經濟的沖擊，更應該看到海外華僑華人資本的特殊貢獻。

如果說張勇的移民，對海底撈的影響有限，那么今年2月，海底撈剛從國內銀行貸款21億元人民幣救急，5月創始團隊就通過減持套現15.6億港元，并將股票套現的巨資存進了新加坡銀行的行為，對市場情緒的影響非常負面。

對于此次套現的原因，海底撈負責人回復媒體稱，股東個人在社會公益事業方面，有一些資金上的計劃和安排。包括今年1月21日，張勇在成都與簡陽市簽署協議，個人將向家鄉捐贈1億元人民幣用于醫療衛生和農業產業化建設，提升家鄉醫療機構的基礎醫療設施，希望助力于提高簡陽市百姓的醫療服務保障。同時還有一些公益項目在籌劃之中。

在筆者看來，此次減持雖然影響市場情緒，但也不必因此對海底撈失去信心。股東減持，并不一定意味著管理層對企業發展沒有信心。而且即便管理層自己不看好企業發展，管理層對時局的判斷，也并非絕對正確。2008年，王石由于錯誤的形式判斷，賣出股權。馬化騰從騰訊上市就開始不斷的減持，而且還曾經四處奔走準備賣掉QQ。馬斯克也沒有想到強大的中國制造會幫他帶來特斯拉的騰飛……

所以對于海底撈而言，相較于管理層移民、減持這些“小事”，衛生的這些小細節反而是更直觀、致命的大事。海底撈要用20余年的發展，對標麥當勞80年的積淀，一定要珍視自己的每一個錯誤。犯錯不可怕，但企業不能抱殘守缺，要在犯錯中完善制度，并讓制度避免犯錯，用“文化+制度+執行”走上中國麥當勞之路。不能在日漸嫻熟的道歉技巧中，丟失掉了成長和創新的可能。