安聯(lián)資管換帥的公告，讓市場把目光再次聚集到“安聯(lián)系”身上。

近日，安聯(lián)資管公告稱，總經(jīng)理曹蕾因個(gè)人及家庭原因辭任，由副總經(jīng)理兼首席投資官張光接棒，董事長甄慶哲暫代臨時(shí)負(fù)責(zé)人。這已是安聯(lián)資管自2021年開業(yè)以來的第三次總經(jīng)理更迭——首任甄慶哲（現(xiàn)任董事長）、次任曹蕾、三任張光，平均任期僅16個(gè)月。

頻繁換帥的動(dòng)蕩背后，映射出外資獨(dú)資險(xiǎn)資巨頭安聯(lián)集團(tuán)在中國市場的戰(zhàn)略雄心與本土化陣痛。天眼查數(shù)據(jù)顯示，京東安聯(lián)財(cái)險(xiǎn)、安聯(lián)資管與安聯(lián)人壽均屬于安聯(lián)集團(tuán)在華的子公司，但分屬不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域。其中，京東安聯(lián)財(cái)險(xiǎn)主營財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，安聯(lián)資管負(fù)責(zé)保險(xiǎn)資金的運(yùn)用及管理，安聯(lián)人壽則提供人壽保險(xiǎn)及相關(guān)服務(wù)，三者形成覆蓋產(chǎn)、壽險(xiǎn)及資管的完整保險(xiǎn)生態(tài)鏈。

“安聯(lián)系”在華布局的三大板塊中，資管業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)，壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)卻深陷“增收不增利”泥潭，財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)依賴電商生態(tài)但盈利承壓。

“四年三換帥”如同一面棱鏡，折射出外資險(xiǎn)企在中國市場發(fā)展中的矛盾與彷徨。

01

管理層動(dòng)蕩與業(yè)績高增長的悖論，安聯(lián)資管困境

安聯(lián)資管四年三換帥的管理層動(dòng)蕩，與其亮眼業(yè)績形成鮮明反差。這也折射出外資獨(dú)資險(xiǎn)企在華治理結(jié)構(gòu)短板與戰(zhàn)略執(zhí)行并存的復(fù)雜局面。

公開資料顯示，新任總經(jīng)理張光，碩士研究生學(xué)歷，擁有22年資深金融行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，曾任職于國內(nèi)知名證券機(jī)構(gòu)及保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司，對保險(xiǎn)資產(chǎn)管理領(lǐng)域的監(jiān)管政策與合規(guī)體系具有深刻理解，現(xiàn)任安聯(lián)資管副總經(jīng)理兼首席投資官。自加入安聯(lián)資管以來，張光全面負(fù)責(zé)資本板塊業(yè)務(wù)的經(jīng)營與發(fā)展，成功搭建了涵蓋貨幣市場、純債、固收+、均衡配置、主動(dòng)權(quán)益及量化權(quán)益等多策略的完整產(chǎn)品體系，推動(dòng)資產(chǎn)管理規(guī)模和客戶數(shù)量增長。

安聯(lián)資管管理層頻繁更迭背后是封閉的人才循環(huán)結(jié)構(gòu)：張光、甄慶哲、曹蕾均出身中意資產(chǎn)或中意人壽，形成“中意系鐵三角”。這種同源化團(tuán)隊(duì)雖利于策略延續(xù)，卻暴露兩大風(fēng)險(xiǎn)。

一方面決策單一性。核心團(tuán)隊(duì)投資理念趨同，過度依賴固收策略，在權(quán)益類資產(chǎn)配置上缺乏突破；另一方面梯隊(duì)斷層。四年三任總經(jīng)理平均任期僅16個(gè)月，跨境投資等長期戰(zhàn)略連貫性存疑。

同時(shí)，安聯(lián)資管還面臨業(yè)績高增長的底層挑戰(zhàn)。安聯(lián)資管近幾年發(fā)展較為穩(wěn)健，2024年?duì)I收達(dá)2.67億元、凈利潤扭虧為0.16億元；2025年一季度實(shí)現(xiàn)營收6749萬元，同比增長近40%，凈利潤429萬元，較2024年同期實(shí)現(xiàn)扭虧。另據(jù)《中國保險(xiǎn)資產(chǎn)管理業(yè)發(fā)展報(bào)告(2024)》，截至2023年末安聯(lián)資管管理資產(chǎn)規(guī)模超3000億元。

但增長動(dòng)能暗藏結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)。其一是收入單一化，組合類產(chǎn)品管理費(fèi)占比較高，過度依賴通道業(yè)務(wù)；其二是馬太效應(yīng)擠壓，安聯(lián)資管在非標(biāo)資產(chǎn)獲取能力上弱于國壽、泰康等本土巨頭，在風(fēng)險(xiǎn)管理與市場運(yùn)作方面仍需加強(qiáng)；其三是跨境業(yè)務(wù)落地難，雖計(jì)劃將跨境投資業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略規(guī)劃，通過申請保險(xiǎn)私募基金創(chuàng)新試點(diǎn)模式開展該業(yè)務(wù)，但跨境投資面臨著復(fù)雜的國際市場環(huán)境、多變的政策法規(guī)以及較高的風(fēng)險(xiǎn)管控要求。

安聯(lián)資管的悖論本質(zhì)是“治理內(nèi)卷化”與“戰(zhàn)略外拓性”的沖突。短期需打破“中意系”人才閉環(huán)引入市場化高管，長期需加速跨境投資試點(diǎn)，將全球資產(chǎn)配置經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為差異化競爭力。

02

資管、壽險(xiǎn)、財(cái)險(xiǎn)的“三重分裂”，家家有本難念的經(jīng)

安聯(lián)集團(tuán)在華的三大業(yè)務(wù)板塊呈現(xiàn)嚴(yán)重分化：資管高增長但根基不穩(wěn)，壽險(xiǎn)深陷“規(guī)模與利潤”失衡，財(cái)險(xiǎn)依賴股東生態(tài)卻難破盈利困局。

安聯(lián)人壽獨(dú)資化未解增長困局。作為首家“合資轉(zhuǎn)外資獨(dú)資”壽險(xiǎn)公司，其困境體現(xiàn)為：

一是核心指標(biāo)呈現(xiàn)明顯波動(dòng)。2025年一季度安聯(lián)人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)收入17.62億元，同比微增；凈利潤0.79億元，同比下滑；凈資產(chǎn)56.06億元，也較上年末微降。而早在2022、2023年，安聯(lián)人壽凈利潤已連降兩年。

二是將帥齊換。2022年9月來自于中方股東中信信托的蔡成維不再擔(dān)任安聯(lián)人壽董事長，由副董事長阿努莎·塔夫拉吉接任；2023年4月徐春俊不再擔(dān)任安聯(lián)人壽總經(jīng)理，由CUICui（崔毳）接任。在本次任命后，安聯(lián)人壽由兩位“女將”掌舵。

三是合規(guī)問題待解。2024年10月?lián)医鹑诒O(jiān)督管理總局網(wǎng)站披露，安聯(lián)人壽因涉及“未對委托投資賬戶合規(guī)情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測和分析”被責(zé)令改正，并處罰款30萬元。同時(shí)，時(shí)任安聯(lián)人壽投資部負(fù)責(zé)人張光因?qū)ο嚓P(guān)違規(guī)行為負(fù)直接責(zé)任，被給予警告，并處罰款7萬元。

與此同時(shí)，京東安聯(lián)財(cái)險(xiǎn)生態(tài)依賴與盈利難兼得。依托京東生態(tài)的退貨運(yùn)費(fèi)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)規(guī)模增長，但陷入“低費(fèi)率-高賠付”循環(huán)：一是以價(jià)換量，作為戰(zhàn)略支柱的退貨運(yùn)費(fèi)險(xiǎn)，憑借京東生態(tài)的天然場景優(yōu)勢，2024年實(shí)現(xiàn)超六成的爆發(fā)式增長，但其產(chǎn)品平均費(fèi)率（原保費(fèi)收入/保險(xiǎn)金額）同比下滑，折射出“以價(jià)換量”特征。二是盈利靠投資補(bǔ)：2024年凈利潤0.86億元?jiǎng)?chuàng)紀(jì)錄，但主要依賴投資收益，承保端綜合成本率仍高達(dá)100%以上。

三大板塊的分裂映射安聯(lián)集團(tuán)戰(zhàn)略的“碎片化”：資管未發(fā)揮全球投研優(yōu)勢，壽險(xiǎn)健康轉(zhuǎn)型遲緩，財(cái)險(xiǎn)困于股東生態(tài)。需以客戶需求為中心重構(gòu)協(xié)同機(jī)制，而非簡單復(fù)制歐洲模式。

03

外資險(xiǎn)資的中國攻堅(jiān)戰(zhàn)，本土化、合規(guī)與戰(zhàn)略定力之考

“安聯(lián)系”的起伏濃縮了外資險(xiǎn)資在華的三重挑戰(zhàn)：合規(guī)短板削弱市場信任，戰(zhàn)略搖擺錯(cuò)失轉(zhuǎn)型窗口，本土化不足導(dǎo)致“水土不服”。

外資機(jī)構(gòu)常因治理架構(gòu)僵化引發(fā)監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)：張光因委托投資監(jiān)管失職被罰，暴露跨業(yè)務(wù)線風(fēng)控漏洞；京東安聯(lián)財(cái)險(xiǎn)副總趙陽的任職資格長期未獲批復(fù)，反映外資與監(jiān)管溝通效率不足。

管理層動(dòng)蕩加劇業(yè)務(wù)方向搖擺：跨境投資試點(diǎn)因換帥延遲，錯(cuò)失2024年Q4中資美元債配置窗口；個(gè)險(xiǎn)渠道新增乏力，健康管理投入不足。

本土化深度決定生存根基，對比友邦、工銀安盛的成功經(jīng)驗(yàn)，安聯(lián)系本土化存在斷層，例如，京東安聯(lián)財(cái)險(xiǎn)退貨運(yùn)費(fèi)險(xiǎn)與京東生態(tài)強(qiáng)綁定，但未能延伸至健康管理（如京東健康），協(xié)同價(jià)值未釋放。

外資光環(huán)褪去后，安聯(lián)系需以“治理中國化”破局：短期內(nèi)穩(wěn)定管理層、夯實(shí)合規(guī)，長期需將全球資源融入本土場景，從“經(jīng)驗(yàn)搬運(yùn)工”轉(zhuǎn)向“需求定制者”。

“安聯(lián)系”的在華變局揭示了一條殘酷法則：外資身份不再是通行證，深度本土化才是生存證。資管板塊需以跨境投資破局單一收入結(jié)構(gòu)，壽險(xiǎn)亟待重構(gòu)健康險(xiǎn)增長引擎，財(cái)險(xiǎn)須超越“運(yùn)費(fèi)險(xiǎn)依賴癥”。

唯有將全球經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為中國式解決方案，方能在利率下行與頭部擠壓的雙重寒冬中突圍。