北大方正人壽造假被頂格罰款235萬，七年虧40億背后凸顯治理缺失

2025年首月，上海銀保監局的一紙罰單將北大方正人壽推上了風口浪尖。

因財務造假、欺騙投保人等多項違規，公司被處以235萬元頂格罰款，管理層連帶追責的力度震動行業。而在這張年度保險業最大罰單的背后，是一組更為殘酷的數據——2024年公司凈利潤-7.19億元，近七年累計虧損達39.11億元，核心償付能力充足率93.35%游走于監管紅線，風險評級連續五季度鎖定C類。

當平安、國壽等頭部險企借助科技賦能實現兩位數增長時，這家成立24年的老牌機構卻深陷治理沉疴與轉型困局，成為觀察保險業深度洗牌的絕佳樣本。

01

合規崩盤：三重造假撕開治理黑洞

上海監管局披露的細節顯示，北大方正人壽的違規行為貫穿銷售、承保、財務全鏈條。網電融合中心偽造2.8萬條客戶信息虛增保費，財務部門通過虛假發票套取費用逾4000萬元，最終催生失真的財務報表。

從業務前端的數據造假到后端財務舞弊，這種跨部門協同作案，折射出其合規體系全面失效，內控機制幾乎形同虛設。

更令人警覺的是，違規操作并非孤立事件，而是自上而下的系統性失守。涉事部門總經理陳紅星被罰14萬元，這一金額位列2024年保險業個人罰款前三，意味著管理層對違規行為的默許縱容。

而若將視角拉至行業層面，北大方正人壽的案例僅僅是冰山一角。2024年保險業因數據造假被罰機構達23家，其中18家為中小險企。某中型壽險公司因篡改13萬條客戶信息，直接導致其數字化業務被叫停，當年保費暴跌40%。

這些案例印證了一個行業共識：在償二代三期工程強化數據穿透監管的背景下，數據真實性不僅是合規紅線，更是中小機構生存的生死線。

數據造假的惡果迅速傳導至資本端。北大方正人壽的核心償付能力充足率雖在2024年四季度回升至93.35%，但相較行業均值217%仍顯羸弱。細究資本消耗結構，其萬能險業務占比高達38%（行業均值22%），高現價產品帶來的退保壓力持續吞噬資本金。

更值得警惕的是，公司風險綜合評級已連續五季度維持C類，這意味著監管限制措施隨時可能觸發——2024年共有3家C類機構被暫停分支機構設立，業務拓展空間被徹底鎖死。

這種償付能力危機本質上是商業模式缺陷的集中爆發。

與頭部險企通過長期期繳業務積累穩定現金流不同，北大方正人壽過度依賴短期理財型產品，導致負債端成本高企、資產端投資壓力陡增。2024年其投資收益率僅4.1%，低于行業均值1.1個百分點，利差損風險持續累積。當財務造假與模式缺陷相互疊加，公司的合規危機已演變為生存危機。

從虛構客戶信息到財務數據造假，北大方正人壽的違規鏈條暴露出中小險企在監管升級期的集體焦慮：當“數據注水”成為粉飾業績的捷徑，其代價不僅是監管重罰，更是資本市場的信任崩塌。此刻的235萬元罰單，恰似一記警鐘——在償二代三期工程穿透式監管下，合規能力已從“軟約束”升級為“硬指標”，任何僥幸心理都將加速企業滑向深淵。

監管層釋放的信號愈發清晰——2025年償二代三期工程將實施“紅橙黃綠”分級監管，C類機構將被限制新產品備案和分支擴張，市場出清已進入倒計時。

02

七年累虧40億：戰略搖擺下的失速困局

翻開北大方正人壽的財務報表，一組數據觸目驚心。

2019-2024年北大方正人壽累計虧損39.11億元，相當于消耗掉2.3倍注冊資本金。2024年雖虧損收窄至-7.19億，但關鍵指標仍顯異常。手續費及傭金支出12.1億元（同比+8%），而行業均值下降5%；資產減值損失3.4億元，暴露出前期激進投資地產項目的后遺癥，這種“高成本換規模”的模式，在當前的投資背景下，注定難以為繼。

業務結構的失衡進一步放大了財務風險。2024年其銀保渠道貢獻61%保費，而頭部險企個險渠道占比已突破75%。過度依賴銀保渠道導致客戶黏性低、費用率高，形成“規模越大、虧損越深”的惡性循環。與之形成鮮明對比的是，陽光人壽通過聚焦個險長險期繳業務，2024年續期保費占比達58%，構建起可持續的現金流池。

而從戰略維度而言，成立24年來，北大方正人壽歷經四次控股權變更，戰略方向隨之劇烈搖擺。海爾控股時期銀保渠道占比超70%，追求短期規模；方正集團入主后強推“醫療+保險”戰略，卻因資源整合不力導致康養項目爛尾；平安集團2022年接盤后，數字化改革因內部博弈陷入停滯。頻繁的股東變動如同鐘擺，令公司戰略在激進擴張與保守收縮間反復震蕩。2024年董事會中平安系與方正系董事各占4席，重要議案三次流拍，直接導致康養社區投資8億元計劃僅完成1.2億元。

治理僵局使其錯失行業轉型關鍵期。當頭部險企通過“產品+服務”生態構建競爭壁壘時，北大方正人壽的戰略仍停留在口號層面：健康險新單保費同比下滑12%，養老社區淪為“圖紙工程”，數字化投入不足平安壽險的1/20。缺乏連貫戰略的背后，是股東利益博弈下資源錯配的必然結果。

管理層力推的“健康、養老、財富、傳承”戰略看似宏大，實則缺乏落地支撐。健康管理服務覆蓋客戶僅3萬人，不足平安健康險的0.4%；養老社區計劃因資金缺口擱淺；數字化渠道建設三年投入不足1億元，核心系統仍沿用2018年架構，日均承保效率僅為行業均值的60%。更致命的是，2024年業務及管理費9.8億元中，53%用于渠道重復建設，創新投入不足5%。這種“偽創新”消耗大量資源，卻未能培育出真正差異化的競爭力。

連續七年的虧損軌跡，本質上是一部戰略失焦的編年史。當股東多次更迭影響戰略連貫性、偽創新消耗有限資源，其后果不僅是財務報表的惡化，更是核心競爭力的持續坍塌。在頭部險企憑借科技與生態構建增長飛輪的今天，北大方正人壽的戰略搖擺，終究讓自身的價值迎來了毀滅性打擊。

03

懸崖邊的救贖：償付能力紅線倒逼模式革命

93.35%的核心償付能力充足率，距離監管強制措施觸發點僅13個百分點。盡管公司計劃發行10億元資本補充債，但聯合資信將其評級下調至AA-，預計票面利率達6.5%（行業平均4.2%），年利息支出將吞噬15%凈利潤。這種“發債補血-資本消耗-再發債”的死循環，根源在于負債端結構失衡——2024年長險期繳占比僅21%，續期保費收入同比下滑9%。

破局之道或許在于徹底轉向價值業務。參考太保壽險的轉型經驗，其通過壓降萬能險、發力增額終身壽險，三年內新業務價值率提升8個百分點。對北大方正人壽而言，唯有聚焦保障型產品、降低負債成本，才能擺脫對資本補充的過度依賴。

平安入主三年，實質性改革仍未破冰。技術層面，核心系統未接入平安的“智慧大腦”平臺，導致風控模型滯后；渠道層面，個險隊伍月均脫落率38%（平安壽險15%），人均產能不足頭部機構1/3。更深層的障礙在于資源協同壁壘——平安的醫療生態、科技平臺尚未向其開放，2024年健康管理服務僅覆蓋3萬客戶。若不能打破“各自為政”的藩籬，所謂“戰略協同”終是鏡花水月。

2025年償二代三期工程實施后，C類機構將面臨更嚴厲的監管措施。歷史數據顯示，2018年以來11家償付能力不達標險企中，6家遭接管或并購。北大方正人壽若不能在12個月內將風險評級提升至B類，可能觸發市場退出機制——其2024年四季度風險綜合評級報告明確指出：“公司治理有效性、戰略執行能力存在重大缺陷”。

償付能力充足率93.35%的警示燈背后，是商業模式與監管要求的根本性錯配。當資本補充債利率高達6.5%、平安系協同效應遲遲未顯，留給北大方正人壽的轉型窗口正在急速收窄。這已不是簡單的經營危機，而是中小險企在行業分化大潮中如何避免“沉沒”的生存命題。

END

在監管利劍與市場選擇的雙重過濾下，中小險企的生存空間正急劇收窄。

七年累虧40億的財務軌跡、游走紅線的償付能力、持續惡化的風險評級，北大方正人壽的困境，說明市場正在以殘酷的效率執行“自然選擇”，那些沉迷規模幻覺、漠視數據治理、缺乏戰略定力的玩家，終將被清退出局。

困于危局的北大方正人壽，唯有刮骨療毒式改革，從數據治理重塑合規根基，從戰略聚焦重建價值鏈，從生態協同重啟增長引擎，才能在絕境中尋得一線生機。