群攻之下的比亞迪，領先優勢越來越大了

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隨著比亞迪在中國新能源市場的一家獨大，近兩年其成為眾多新能源汽車同行圍攻的對象。但比亞迪的根基不僅沒有被這些同行撼動，相反其競爭優勢還在持續擴大。

根據最新公布的2024年上半年各大汽車廠商的銷量數據顯示，比亞迪（含騰勢、仰望、方程豹及出口車輛）銷量為160.7萬輛，在全行業。

熟悉中國汽車產業的讀者會了解，上半年并非比亞迪汽車的發力期，代表其當下最前沿技術的Dmi5.0于5月份剛剛發布，搭載該技術的前兩款車型秦L Dmi與海豹06 Dmi也剛在過去的6月份經歷第一個完整的交付月份。雖然只是剛上市不久，比亞迪的新技術與新產品便展現出了巨大的威力。

近日，筆者在大街上已經陸續能看到一些比亞迪新交付的秦L與海豹06的Dmi車型。之前已經在4S店見過這兩款車的實車，但在大街上再見到，還是對這兩款起售價只有9.98萬人民幣的車能做出如此高的品質而感到驚艷。雖然其他車企也可能做出一款不遜于秦L的車型，但成本至少會比比亞迪高出不止20%，這便讓比亞迪有著充足的成本優勢與定價權。而這種成本優勢與定價權幾乎很難被競爭對手復制，因為其疊加了比亞迪的戰略優勢、組織優勢、管理優勢、技術優勢、規模優勢與一體化供應鏈優勢等多個要素累積而成。

秦L與海豹06給筆者帶來的沖擊，也反映在具體的市場銷量上。6月份銷量數據顯示，秦L與海豹06的銷量分別高達20100輛與14000輛。隨著產能爬坡與交付速度的提升，這兩款車在未來幾個月還將持續創出銷量新高。

而秦L與海豹06還只是比亞迪在2024年進行產品發力的一個開端，接下來的下半年其還將按照史無前例的節奏推出一大波新品。一方面是比亞迪主品牌旗下現有產品完成Dmi5.0的升級與L、海豹、海獅產品線的產品補齊，另一方面是騰勢、方程豹與仰望三個高端品牌的一系列旗艦產品的推出。

例如，就在近日，比亞迪主品牌相繼曝光了不久后即將推出的幾款重磅SUV車型，分別是宋L DMI、宋Pro DMI、宋plus DMI與海豹05 DMI，這四款新品全部集中在市場份額最大的緊湊型與中型SUV產品領域。根據已經公開的產品信息，上述產品都在同價位產品中具有的競爭優勢，勢必將比亞迪的銷量再推上一個新的高峰。

緊湊型與中型轎車、SUV市場是比亞迪主品牌銷量的最大基本盤，在穩住這個基本盤市場之后，比亞迪將陸續開始在中大型與大型產品市場開始全面出擊。例如，外界一直頗為期待的漢L、唐L與唐MAX等中高端車型將有望陸續對外正式公布。

目前，比亞迪公司已經憑借主品牌比亞迪在20萬人民幣以內的性價比市場占據絕對領先優勢，憑借仰望品牌在百萬級豪車市場搶得先機。但由于之前戰略節奏的緣故，其在20-50萬人民幣區間的中高端市場并未系統發力，這給到理想、問界、蔚來、極氪、領克與坦克等其他品牌一些機會。

但接下來比亞迪將在20-50萬人民幣的價格區間全面發力。除了前文提到的比亞迪品牌旗下的漢L與唐L兩款最具價格競爭力的產品，騰勢品牌的N9、Z9與方程豹品牌的豹8等旗艦新品都是瞄向該價格區間。從當前公布的公開信息來看，這幾款產品相較同價格段的產品都有著明顯優勢。不出意外，今年下半年將會是比亞迪在中高端市場后來居上的一個關鍵節點。屆時，比亞迪在中國新能源汽車市場的優勢還將進一步擴大。

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當下，雖然很多人都意識到了比亞迪這家企業的強大，但大多數人還是沒有意識到它到底強大到了什么地步。在這么多年的商業研究過程中，筆者見證過太多優秀的企業，但之前還從未在中國遇到過一家像比亞迪這樣帶來巨大震撼的企業。即使是華為，其在運營商與智能手機業務上的發展經歷，也遠不如比亞迪在新能源汽車領域的成長經歷如此蕩氣回腸。

要想深層次理解比亞迪的與眾不同，需要我們回到它創建的初始。比亞迪成立于1995年，至今已經有29年的發展歷程。復盤這29年，其大致可以分為四個發展階段。

第一個階段，是比亞迪聚焦在電池領域的創業階段。

在這個階段，比亞迪憑借創始人王傳福在電池領域的深厚技術背景，先從最基礎的鎳鎘電池起步，后又進入鎳氫電池與鋰電池，逐漸發展成為全球多家知名手機企業的核心電池供應商。

第二個階段，是進入以手機為核心的消費電子代工產業。

由于在電池業務上與全球眾多頂尖手機企業的合作，一方面讓比亞迪具有了最優質的客戶資源，另一方面在滿足這些企業苛刻需求的磨練下，形成了全球領先的生產制造能力。

隨著海外消費電子巨頭企業在中國代工需求的提升，比亞迪的這些資源與能力積累為其提供了進軍手機代工產業的機會。在進軍該領域后，比亞迪又憑借出色的經營管理能力，最終成為全球僅次于富士康的第二大手機代工企業。

第三個階段，是進入汽車產業的階段。

由于手機涉及很多精密元器件，其生產是所有產品領域最為復雜的品類之一。在手機代工領域的能力積累，讓比亞迪具備了涉足其他復雜產品領域的信心與底氣。

而進入21世紀以來，汽車產業是公認的最大的產業機會之一。憑借在手機代工領域的積累，王傳福認為造車對于比亞迪也并非什么難事，其最終于2003年通過收購西安秦川公司，進入汽車業務。再疊加比亞迪在電池技術領域的深厚基因，王傳福重金投入到新能源汽車領域的動力電池研發，并將純電動汽車作為比亞迪在汽車領域的最終愿景。

不過在2003年，當時中國純電動汽車的市場還遠未成熟，比亞迪便采用了傳統燃油、純電動與混合動力三種動力類型并行的產品路線。其先是于2005年，推出了第一款燃油汽車——福萊爾；2008年，發布了第一款混合動力汽車——F3DM；2010年，推出了第一款純電動汽車——e6。

在這個過程中，由于電動汽車的銷量還較小，比亞迪便一直堅持用電池、手機代工與燃油車等業務的盈利來反哺電動汽車的研發，并帶來比亞迪在電動汽車技術與產品領域的不斷迭代升級，進而實現在新能源汽車領域的全面領先。

第四個階段，是聚焦在新能源汽車的階段。

特斯拉在新能源汽車領域的巨大成功，吸引了一大批傳統汽車廠商與造車新勢力的涌入，這共同推動全球汽車產業加速向新能源汽車時代轉型。

新能源汽車在供給端的產品品質提升，也帶來用戶在消費端的需求大漲，這讓比亞迪的技術與產品優勢得以充分展現。從2020年開始，比亞迪的新能源汽車銷量便開始迅速上漲。

尤其在插電混動領域，比亞迪憑借規模優勢與強大的一體化供應鏈優勢，已經能夠做到與傳統燃油車同級別產品的相同定價，這促使其于2022年正式宣布，完全退出燃油車車型，只專注在新能源汽車領域。

由于在新能源汽車領域的聚焦，比亞迪在技術與產品領域呈現越來越強的復利效應，這也帶動其市場銷量高歌猛進。在2022年與2023年，比亞迪分別完成了186.34萬與302萬輛的銷量，一舉占據了中國乃至全球新能源市場絕對領導者的位置。

進入2024年，比亞迪繼續擴大優勢，便有了我們前文談到的產品與銷量盛況。由于上半年的出色表現以及下半年的確定性預期，也帶來資本市場對比亞迪的更大信心。例如，全球著名投行摩根大通認為比亞迪2024年完成全年360萬的銷量目標幾無懸念，上調其2024年度銷量預估至400萬輛，且將比亞迪A股目標價上調至440元。并同時預計，至2026年，比亞迪全球交付量將有望達到600萬輛，其中約150萬輛來自海外市場。

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在對比亞迪上述四個發展階段進行詳細復盤后，筆者認為比亞迪帶給中國商業界最重要的啟示有四個。

第一，比亞迪在新能源汽車、手機代工等更大領域取得成功的原點，首先是建立在其在電池領域的行業領先。這啟示其他企業，一定要先聚焦在擅長的領域做到極致，當在主業領域做到極致時，新的機會會自動出現，而非在主業尚未做到極致時四處出擊。

第二，比亞迪今天的巨大成功不是一蹴而就的，而是經過了長期探索與多次的戰略迭代。這啟示企業既要積極求變，但也不能在戰略上好高騖遠，要做好戰略進取心與戰略耐心的平衡。

第三，比亞迪在所有業務的發展過程中，都敏銳地把握了決定企業長久發展的兩個最關鍵要素，一個是品質，一個是成本，并且圍繞這兩個關鍵要素實施了短期與長期相結合的策略。短期策略，即充分利用國內的勞動力成本優勢，構建“人工+夾具”相結合的半自動化模式；長期策略，也是最根本的，即通過核心技術的突破來實現“品質與成本”的領先。

例如，比亞迪目前擁有10大技術天團，工程師總數已經超過10萬名。其中，電動化天團擁有2.5萬名工程師，是比亞迪人數最多的研發團隊，由廉玉波領銜。半導體天團擁有5000名工程師，由陳剛領銜。智能化天團有1.5萬名工程師，由楊冬生領銜。軌道交通天團有2000名工程師，由任林負責。汽車集成天團有10000名工程師，由羅忠良負責。新材料和基礎科學天團有3000名工程師，由宮清負責。動力總成天團有7000名工程師，由姚偉負責。電子研發天團有1.1萬名工程師，由江向榮負責。電池天團有10000名工程師，由劉斯源負責。商用車天團有3000名工程師，由彭旺負責。

這些技術天團最終帶來比亞迪在核心技術領域的全方位領先。領先的技術，一方面為比亞迪帶來絕對領先的成本優勢與定價權，另一方面帶來產品的差異化與品牌的高端化。

比亞迪的這種技術實踐，對中國大多數企業都有很重要的啟示，即不要希望通過外觀、花哨功能等一些非關鍵要素的差異化實現速勝，一定要抓住決定企業長期勝負的真正關鍵要素。并且要充分認識到，這些關鍵要素的領先，長期必須依靠技術去突破。越早在技術上投入，就會越早收到成效。反觀當下產業中的一些造車新勢力，多將重點放在外觀與花哨的功能上，而在品質、成本與技術等最核心的關鍵要素上缺乏積累。

最后一點，還是要回歸到“用人”這個原點上。因為即使企業的戰略與策略再正確，如果沒有一批忠誠、能干的人才去落地，也無濟于事。過去輿論過多關注比亞迪的技術突破與商業成果，而大大忽視了比亞迪在“人才建設”領域的出色實踐，其實比亞迪是一個極其重視人才建設的企業。

例如，在比亞迪發展早期，其內部便有著非常出名的“拆車文化”。其是指比亞迪在發展早期，便從知名高校廣泛招募學生兵，為了培養這些學生快速成才，每年花幾千萬去采購各種品牌的汽車，讓剛畢業的學生親自動手拆車進行研究。且采購的都是一線品牌的產品，王傳福認為，研究二線品牌沒有意義。在這種“拆車文化”下，比亞迪迅速培養出了一大批出色的工程師，這些工程師都成為比亞迪日后技術蝶變的人才基礎。

上述“拆車文化”還只是比亞迪人才培養的一個局部縮影，其在人才領域的戰略可以總結為“人海戰略”與“人心戰略”兩個關鍵詞。“人海戰略”，就是提前超配人才數量，提升人才密度；“人心戰略”，就是打造“家文化”，從精神與物質等各個維度，為人才創造充分釋放潛能的工作與生活環境，打消員工離開的念頭。

當前階段，比亞迪在用人方面更是不拘一格降人才。例如，目前掌管比亞迪王朝網、海洋網、騰勢、方程豹與仰望五大乘用車銷售體系的負責人都是比亞迪內部培養，且之前在行業內多名不見經傳的。

其中，值得一提的是，在掌舵仰望、方程豹與騰勢三個高端品牌的負責人中，仰望負責人胡曉慶與方程豹負責人熊甜波均是女性，騰勢品牌負責人趙長江則是一位1986年的年輕人，比亞迪在用人上的大膽由此可見一斑。

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在上述幾個核心啟示之外，比亞迪在研發、產品、供應鏈、品牌、營銷與渠道等各個具體職能領域都有著非常優秀的實踐，也值得其他企業系統學習。但這些實踐一定程度上都是上述核心思想帶來的結果。

當下，有越來越多的企業開始研究并學習比亞迪。筆者建議，這些希望學習比亞迪成功經驗的企業，一定不只是將一些“果”當成其成功的“因”，而是從這些表面的“果”背后，找到其更深層次的進化邏輯與成功根源，才能更精準地學習到比亞迪這家企業的核心精髓