脈脈，終嘗大廠之苦

脈脈離職群里的人數，已經比在職人數還要多了。

徐夢帆注意到自己所在的離職群規模在不斷壯大，從100余人攀升到了300多人，這還只是一個群聊的情況。另一位前員工楊闕德所在群人數已達407人。

作為脈脈的初創員工，徐夢帆感到唏噓：“我去的時候團隊就二十多個人，后面規模才一點點發展起來。”高峰時，脈脈員工數一度達到過千人左右，堪稱“中廠”。近兩三年，規模又回落到300余人。

在徐夢帆的回憶里，脈脈曾經代表著一種自由朝氣、蓬勃成長的互聯網精神：“那時候身邊一幫同事都是清北畢業、大廠出身的牛人。我們每天和林凡（創始人）一起在公司周圍的小館子吃飯，也就三桌的事兒，吃完了財務去買單。中午大家還一起踢踢足球打打牌什么的。”

在“狼性”“卷”都尚未成為流行的年代，脈脈摸索著成為了國內職場社交領域獨一份的新勢力，正面擊退了領英旗下的赤兔，拿下多筆融資。

但在十年之后，這個飛速增長的童話消散了，它曾在特定的時代匯聚了無數互聯網打工人，又在殘酷的現實下親手擊碎了自己描摹的夢境。

成也互聯網，敗也互聯網

2023年12月15日，以職場社區起家、素有“大廠茶水間”之稱的脈脈，自己成了八卦的主角。

這一天不少脈脈員工突然發現在不知情的情況下，自己的公積金繳納比例從12%被降低到了5%。感到不被尊重的員工隨即在脈脈發帖，直到將相關話題推上站內熱榜第一。

這確實很戲劇，把自己公司的負面推至自家平臺的熱搜榜首，這種情況通常不會在互聯網公司身上發生。

這一天，脈脈創始人、CEO林凡正現身脈脈年度最為重要的活動之一“MAX年度職場力量盛典”。堪稱脈脈成立10周年的關鍵節點，林凡被特別安排了演講和頒獎環節。

但幾乎剛轉身走下MAX大會的舞臺，林凡就要著手處理一場爆發的公關危機。

當晚11時許，他在內部群聊中解釋：“沒有及時通知是因為花了2周討論‘完美’的通知方案。”對于洶涌的員工情緒，他言語中還有無奈，稱本來就計劃要通知這一消息的，“結果被同事圈提前爆料了”。

這已不是脈脈首次處于輿論中心：2022年，脈脈曾因為裁員而登上微博熱搜。但彼時脈脈自家的職言區一片“靜悄悄”。

而這一次盡管林凡嘗試補救，許多員工仍難以接受，相關討論在站內持續發酵。除了憤怒等情緒，“落差感”或許更能精準描摹脈脈員工如今的心理。

畢竟就在2021年，脈脈還曾大舉擴招。沒想到短短兩年，風云突變。

前員工徐敏正是在擴招期加入的脈脈。據其回憶，到2022年3月公司總人數接近800人，相較擴張前人員數目幾乎增加了一倍。

據多位員工告訴「市界」，迅速擴招的原因，很大程度上是急于承接一部分新涌入的流量。

徐敏講道：“2021年下半年到2022年初這段時間，受到雙減政策落地的影響，很多互聯網教培企業員工涌進了脈脈。吐槽也好、找工作也好，讓脈脈用戶注冊一下子漲得非常猛。”此外，當時快手等大廠紛紛爆出裁員，相關消息的討論也讓脈脈的日活保持在高點。

因此，雖然林凡在2021年3月接受《晚點LatePost》采訪時還說要“保持慢節奏”，但半年后的他轉而選擇果斷出手、想要抓住這始料未及的時機。

只不過，預想的營收增長卻并未到來，“2022年初收入和2021年相差不大，但隨著時間累積就出現了差異，公司很快發現2022年的營收還不如2021年同期多。當時在內部林凡說是因為發生了黑天鵝事件。”徐敏講道。

剛完成擴張的脈脈就這樣進入需要裁員的階段。

如今看來，這并不令人意外，隨著互聯網流量紅利見頂、外部環境變化等種種趨勢，整個互聯網的成長性普遍受到沖擊。事后，徐敏也用“冒進”“好賭”來評價擴招的決策。

但他也承認，在流量涌入時自己也曾判斷脈脈正迎來一個新的發展機遇，而未能看到背后潛藏的危機。

這種思考模式，來自一代互聯網人共同的生活經驗，也成為了脈脈的路徑依賴。

2013年，踏著移動互聯網生態市場爆發的前奏，脈脈正式成立，從一開始就有著極高的起點。

作為國內職場社交領域的先行者，脈脈主打匿名社交的“八卦區”功能快速成型，最終成為其日后的代表性產品“職言”板塊。聊天、實名動態、實名認證、話題等功能也逐漸成熟。

同期，國內互聯網商業生態發展正處在上升期，大量年輕用戶的涌入，讓脈脈匯集了寶貴的流量，也獲得了最早的廣告收入。

從2016年8月開始，脈脈會員體系上線，提供極速聯系、搜索不受限等付費權益，由于能夠打破“3度人脈”的限制而受到了不少用戶的歡迎。會員很快成為了其第二大營收來源。

脈脈野心不止于此。2018年，它又瞄準了招聘業務。

楊闕德對「市界」講道，他正是在此時離開了老東家拉勾網、加入了脈脈招聘事業部：“當時脈脈最本質的優勢是它平臺上確實有別的平臺沒有的一些優質人才。”

他還透露，同期有一批拉勾網的同事都加入了脈脈，事實也證明他們的選擇正確：“我記得公司人數最多時有1000多人，其中大部分都是招聘的同學。2021年8月9日，招聘業務營收破億，紀念的可樂罐現在還擺在我的書桌上。”

就這樣脈脈形成了會員、廣告、招聘三足鼎立的業務結構。

可以說自從成立起，脈脈一直在隨著互聯網市場的蓬勃發展而做加法，這或許已成為一種慣性。

巔峰之時，在互聯網大廠員工的日常生活中，脈脈存在感極強：看小道消息，一起批判領導，或者是了解新職業機會，在脈脈都可以完成。不過，這讓脈脈在收獲巨大活躍度的同時，也受到了來自大廠的非議，脈脈一度被稱為“大廠公敵”。

挽救現金流

當環境發生變化， 脈脈或許應對失當，但并非完全沒有感知。

楊闕德對「市界」講述了一個場景：聽華南的同事轉述，在2022Q1（4月份至6月份）這段時間內，也是脈脈大舉擴招同期，林凡曾經在深圳職場搬遷時做過一次內部講話，“當時他提到了任正非說要把寒意傳遞給每一個人的報道，也分享了他的一些企業家朋友對招聘業務的預判，但話語間對于脈脈未來的走向是比較樂觀的，也很振奮人心。”

也是在這次講話前后，脈脈調整了業務架構。據楊闕德講道：“之前不同事業部間是互相獨立的，好處是各自比較靈活，但有時候會形成資源的搶占。這次之后就提出了要橫向拉通、部門整合，目標是在2022Q2把廣告和招聘事業部合并，名字也改成人脈事業部。”

現實證明，經營壓力、環境變化帶來的沖擊，最終還是大于內部提效的效果。而且還將脈脈的現金流拉進了危險的境地。

2022年6月，脈脈開始第一波裁員，這次只是將裁員指標交付給部門Leader及HR。但很快林凡本人也開始出面。

這段時間林凡開始在公司內部強調“凈盈利”的概念，也就是正現金流、收入減去所有支出要大于零。

而由于社區、社交類產品天然有商業化的困境，脈脈的收入規模本就比較小，林凡對這個話題也諱莫如深：2019年，他稱公司“接近盈利”；此后又曾表示脈脈在2020年的“最后兩個月賺了錢，不虧”。側面說明脈脈成立后多年都在盈利線上掙扎。

據徐敏回憶，“2022年林凡對內直接說了，做凈盈利主要就是控制支出部分，控制員工薪資。”這一年11月，脈脈再次裁員。

缺錢，在脈脈內部不再是秘密。

有員工告訴「市界」，早年間，脈脈在互聯網求職市場中以提供“九大福利”著稱。而最新的情況是，昔日九大福利“只剩下健身房和加班打車，而且公司還會控制打車預算，讓HR每個月統計”。

▲（脈脈昔日九大福利拼圖，圖源/訪談嘉賓供圖）

來到2023年，壓力并未緩解，脈脈先是在4月年度績效評定時，擴大了低績效員工所占比例；8月，又進行了業務條線間的整合。每次變動，都會有一部分員工離開。

可以說2021年戰略的失準，給脈脈帶來了巨大的代價。但之所以陷入現金流緊張的境地，不能忽視的另一大原因是脈脈近些年在融資方面的不利。

細數過往，脈脈曾經“子彈”極為充沛。

2013年，有著“清華計算機系畢業+參與創辦搜狗”光鮮履歷的林凡開始創業，手下集結了清華幫、搜狗和大街網老將（林凡離開搜狗后曾在“大街網”任技術合伙人）等一批優秀人才。

天眼查顯示，星光熠熠的團隊剛一成立，就吸引到了五源資本的500萬美元A輪融資，又在2014年完成2000萬美元的B輪。

2017年，脈脈在完成7500萬美元的C輪融資后躋身獨角獸行列。也是在這一年，林凡公開講道脈脈計劃于2019年上市，“目標市值100億美元”。

豪言壯語終究沒能成為現實，在2018年完成2億元美元的D輪融資后，脈脈不僅未能IPO，也再沒引進新融資。

楊闕德告訴「市界」，據其了解，在過去幾年中曾有多家投資方接觸脈脈，但都未能敲定。

面向融資通道難以打開、現金流緊張、外部環境承壓的多重困境，脈脈急需破局。

突圍與困斗

各項業務中，招聘被看作破局最重要的抓手，這并不難理解：

根據官方數據，2020年、2021年，脈脈招聘業務營收增長分別為179%、146%，領跑整個行業。盡管2022年增速降到30%，這一年林凡曾告訴《每日人物》，招聘營收占比已成為占50%的大頭，廣告和會員各占25%。

讓支柱業務復現過往的高增長，成了脈脈當下最渴望做到的事。

2023年初，林凡宣布脈脈成立全新業務品牌“脈脈高聘”，旨在中高端人才招聘市場，號稱“3年內的市場占有率和營業收入目標，都要超過獵聘，成為中國市場的第一大品牌”。

脈脈無疑是想趕上“金三銀四”的春招季，但打開局面沒有想象中容易。

據楊闕德回憶：2023年第二季度開始，（招聘業務）客戶續約率出現大幅下滑趨勢，到2023年Q4部分行業續約率已經降至2018年招聘業務剛起步時的水平了。

為什么在非優勢行業招聘破局這么難？

對此，楊闕德分享了自己的觀察：“招聘要分行業來看，傳統互聯網是優勢行業、客戶續約率保持在相對高點。但脈脈在非優勢行業的人才供給確實沒有什么優勢，續約率也一直處于低水平，還會有比較高的斷約率或者客戶流失率。”

除了人才積累量、大環境問題，以及老生常談的脈脈匿名社交和大廠招聘之間的頂層邏輯沖突，在業內人士看來，脈脈產品使用體驗本身尚有很大的優化空間。

SOHO獵頭汪瓴告訴「市界」：“脈脈做招聘，本質上有點像做獵頭機構。但不論是SOHO獵頭還是獵頭機構，都要能精準理解和高效匹配客戶的用人需求。”而打磨產品的精準度需要長期、不斷的反饋優化，才能看到成效、換來收益。這對現階段現金流吃緊的脈脈而言，沒那么容易。

具體來說，想要做好招聘需要一個循序漸進的過程：招聘服務方需要先引來一部分的B端企業用戶和C端求職者，在B、C端之間各自的需求上做好畫像分析，然后再去從中撮合匹配，促進成交。這個過程不斷循環，最終追求的是匹配的效率。理想情況下，用戶規模越來越大的同時，B、C兩端之間會形成一個用戶增長的雙螺旋結構并“越轉越快”。

但徐敏發現，過往脈脈的業務流程中，畫像分析和匹配做得“比較糙”。在匹配效率比較低的情況下，為了更多促成交付、形成營收，招聘團隊就只能靠不斷提升匹配數量來實現：“就是用提升分母的方式來提升分子，渴望大力出奇跡。”

這種方式并不高效，而且對于B端企業、C端求職者來說都帶來了不好的使用體驗。“比如C端用戶會經常收到脈脈提示‘XX公司對你感興趣’，但點進去會發現職位根本一點都不匹配。”

作為伴隨招聘業務一路成長的老員工，楊闕德對此也有感知，而且曾多次反饋問題。

他講道：“公司內部有招聘業務反饋問題的專項群組，有專門負責客戶聲音的運營同學會定期搜集整理客戶的吐槽或者產品投訴向內反饋，包括職位推薦不匹配的問題等，有很多問題是反饋了四五年都沒有被解決的。商業運營中心牽頭組織發起、邀請林凡及區域負責人參與的專項會議就有好幾次。”

“我記得很清楚，在一次會上林凡有定義，說要去解決優先級高的問題，而不是中長期（才能帶來價值）的問題，他說客戶反饋的這些問題是不停地在涌現，也是解決不完的。”

對于脈脈而言，什么才是最高優先級的事情？

“一直在強調收入，不管是從老板還是上面傳達下來的精神，一直是把收入的完成率放在第一位，”楊闕德進一步解釋道，“某一個需求是商業需求，或者是能做定制交付的一些需求，說白了就是能實打實拿到錢的這些項目，才能從產、研、市場各個部門去協調到資源。”

這幾乎成為了一種惡性循環，由于資金緊張，脈脈迫切追逐短期營收，騰不出太大力量做中長期投入。而不良的產品體驗，又給客戶和用戶帶來很多困擾。

要打破這個循環，需要很多痛定思痛的思考和選擇。這也是很多企業曾經或正在面臨的難題。

在2023年的MAX大會上，林凡講到在經濟變陣的時候，大公司和小公司都能存活下來，但中型公司很多會堅持不下來。他接著補充說：“中型公司指的是人數500-1000規模的”。

按照這一標準，如今瘦身到了300余人規模的脈脈，已然進入了某種程度上的安全區。盡管如此，在甚囂塵上的爭論以及內外部的不斷沖擊面前，它最終能否真正“穿越周期”？

林凡曾經講道，自己擅長產品技術，不擅長做決策。

“但很多大的選擇，沒有人能替林凡做，只有他自己能做。”最后，徐敏對「市界」說道。

（文中徐夢帆、楊闕德、徐敏、汪瓴為化名）