華為高管故事：無(wú)一位海歸，至少 24年華為工作經(jīng)驗(yàn)

在媒體報(bào)道中，我們經(jīng)常看到有關(guān)華為的溢美之詞。華為的技術(shù)、華為的產(chǎn)品、華為的管理，幾乎每一項(xiàng)都是行業(yè)標(biāo)桿、學(xué)習(xí)樣本。

但華為太大了，大到我們很難窺探全貌；華為可學(xué)習(xí)的地方太多了，多到我們很難捕捉到真正的精髓。

但”人才“是公認(rèn)的企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵要素，而高管團(tuán)隊(duì)又是人才中的人才。所以我們?cè)噲D從“華為高管”這一視角出發(fā)，來(lái)探究華為的成功范式。

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以空間換時(shí)間

翻看華為董事會(huì)成員，除了擔(dān)任董事長(zhǎng)的梁華，其還有3位副董事長(zhǎng)，他們分別是徐直軍、胡厚崑與孟晚舟。與大多數(shù)企業(yè)“掛名”副職不同，這3位卻是華為真正的實(shí)權(quán)人物，他們的另外一個(gè)身份是華為的輪值董事長(zhǎng)。

董事長(zhǎng)之下是掌管華為王牌業(yè)務(wù)的幾位常務(wù)董事，他們分別是分管ICT的汪濤，分管華為云的張平安，分管智能終端的余承東以及分管制造部的李建國(guó)。

接下來(lái)的9位董事，他們多是華為關(guān)鍵職能/業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人。值得一提的是，華為締造者、精神領(lǐng)袖任正非也在此列。盡管他是華為CEO，但在董事會(huì)的職級(jí)并不高。

17名董事會(huì)成員履歷各異、分工不同、年齡更是相差懸殊，但有一個(gè)共同點(diǎn)：他們中所有人都是1999年之前入職華為的。

換言之，華為的每一名董事會(huì)成員都在華為工作了至少24年。1990年入職的胡厚崑，更是在華為工作了33年。

除此之外，這17名高管全部來(lái)自于國(guó)內(nèi)院校，沒(méi)有一名海歸。對(duì)于一家以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)，且長(zhǎng)期研發(fā)投入高居全球前五、國(guó)內(nèi)榜首的創(chuàng)新研發(fā)企業(yè)而言，這著實(shí)令人意外。

將人才留下并長(zhǎng)久服務(wù)公司，并不是華為首創(chuàng)。在日本，很多企業(yè)采用終身雇傭制，但除了早期有助于培養(yǎng)員工精益主義、匠心精神外，后期官僚主義也嚴(yán)重影響了年輕人的晉升空間。而相比歐美那些長(zhǎng)青的百年企業(yè)，30多歲的華為又略顯年輕，不具有太多可比性。

很難找到與華為高管團(tuán)隊(duì)相似的樣本。如果一定要找一個(gè)，或許它與亞馬遜有幾分相似：盡管自1995年成立以來(lái)，亞馬遜業(yè)務(wù)不斷多元，但最古老、最核心的團(tuán)隊(duì)卻十分穩(wěn)定，始終都在貝索斯的周圍。

華為高管模式，向我們釋放了一個(gè)“以空間換時(shí)間”“最終贏得空間”的正向經(jīng)營(yíng)范式。它包含兩層內(nèi)涵：一是企業(yè)持續(xù)突破，能最大程度歷練、鍛造員工戰(zhàn)斗力，并為其提供更大機(jī)會(huì)與空間；二是通過(guò)更高效的組織管理機(jī)制，華為長(zhǎng)期留下了最具戰(zhàn)斗力的員工，最終他們會(huì)反哺企業(yè)。

從1987年創(chuàng)業(yè)至今，華為大致經(jīng)歷了四個(gè)成長(zhǎng)階段，分別是：1987-1995年，創(chuàng)業(yè)階段，華為由代理業(yè)務(wù)成功轉(zhuǎn)型為自主品牌；1995-2000年，國(guó)內(nèi)發(fā)展階段，成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)；2000-2010年，海外高速發(fā)展階段；2010年至今，由CT走向ICT，由2B走向2B+2b+2C，成為國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)。

在具體業(yè)務(wù)上，華為由最初的通信技術(shù)拓展到信息領(lǐng)域，并布局了手機(jī)終端、云計(jì)算、汽車服務(wù)等產(chǎn)品業(yè)務(wù)線.......

華為的每一次業(yè)務(wù)突破，也都能帶動(dòng)員工成長(zhǎng)進(jìn)步。孫亞芳曾用7年時(shí)間晉升為華為董事長(zhǎng)，徐直軍只用了2年時(shí)間便升任副總裁，并在推動(dòng)華為進(jìn)軍IT、手機(jī)智能終端業(yè)務(wù)中發(fā)揮了重要作用。而跟隨華為一路拼殺，轉(zhuǎn)戰(zhàn)無(wú)線、手機(jī)、汽車業(yè)務(wù)線的余承東，也在華為功成名就。

伴隨業(yè)務(wù)發(fā)展，華為組織機(jī)制也在不斷進(jìn)化。從最初總裁辦公室會(huì)議制度到2004年成立EMT主席輪值制度，從2011年施行CEO輪值制度到2018年升級(jí)為董事長(zhǎng)輪值制度，華為創(chuàng)新型組織管理機(jī)制，不斷將“最能打”的員工送到最合適的高位。

以業(yè)務(wù)鍛造人才、賦予員工最大的機(jī)會(huì)，以組織機(jī)制留住人才、發(fā)揮員工最大的價(jià)值，以空間換時(shí)間的華為，最終為自己贏得了巨大的發(fā)展空間。

2

分權(quán)、協(xié)作，釋放機(jī)會(huì)與空間

2016年10月底，美國(guó)CNBC電視臺(tái)《亞洲經(jīng)營(yíng)者》欄目在深圳采訪華為輪值CEO胡厚崑時(shí)，探討了華為快速發(fā)展的原因、創(chuàng)新、業(yè)務(wù)策略和管理等話題。

在談到如何吸引優(yōu)秀人才到華為時(shí)，胡厚崑的答案是：吸引人才的最好手段是機(jī)會(huì)！

在華為，員工最不缺的似乎就是機(jī)會(huì)，且自上而下都是如此。而這一切，都離不開(kāi)華為精神領(lǐng)袖任正非的主動(dòng)放權(quán)。

1992年加入華為的孫亞芳，不算華為元老，但卻晉升最快、最具傳奇色彩。

在華為早期極具戰(zhàn)略意義的“C&C08”大型交換機(jī)研發(fā)中，孫亞芳在資金等核心問(wèn)題上為華為貢獻(xiàn)頗多。憑借出色的表現(xiàn)，任正非很快將華為市場(chǎng)部交到了孫亞芳手上，這讓她有了更大的施為空間。

但這段時(shí)間，在通信領(lǐng)域逐漸站穩(wěn)腳跟的華為卻出現(xiàn)了一些問(wèn)題。隨著早期創(chuàng)業(yè)者職位升高，一部分人開(kāi)始懈怠、進(jìn)取心減弱，這既壓縮了廣大中層的晉升空間，也影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性。

孫亞芳站了出來(lái)，瞬間轟動(dòng)了整個(gè)行業(yè)。她帶領(lǐng)市場(chǎng)部員工在1996年春節(jié)前夕的述職會(huì)上提交了兩份報(bào)告，一是工作報(bào)告，二是辭職報(bào)告，導(dǎo)演了一出“市場(chǎng)部集體大辭職”戲碼。借此，孫亞芳開(kāi)創(chuàng)了華為員工能上能下、工資能漲能降、先辭職后就業(yè)的先河。

1999年，孫亞芳晉升為華為董事長(zhǎng)。2007年，為重新激活組織活力，孫亞芳又一次主導(dǎo)了“換工號(hào)”運(yùn)動(dòng)。工號(hào)為001的任正非與董事長(zhǎng)孫亞芳帶頭辭職，孫亞芳還說(shuō)服數(shù)千名員工“下崗”。盡管他們絕大多數(shù)實(shí)現(xiàn)了“再就業(yè)”，但華為員工上下流動(dòng)的空間再次被打破了。

至2018年卸任，孫亞芳在華為董事長(zhǎng)任上干了20年，華為兇狠的市場(chǎng)打法被延續(xù)下來(lái)。這段時(shí)間，華為的經(jīng)營(yíng)模式被奉為“左非右芳”，任正非是華為的造夢(mèng)人與吶喊者，孫亞芳則是華為的鋪路人與實(shí)干家。

在“左非右芳”模式外，華為還有一臺(tái)“三駕馬車”高層管理機(jī)制。

2011年4月18日，華為開(kāi)始施行CEO輪值制度，由當(dāng)時(shí)三名副董事長(zhǎng)（郭平、徐直軍、胡厚崑）輪流擔(dān)任CEO，每人輪值半年。

這一制度起源于2004年華為開(kāi)啟的EMT主席輪值制度，不同的是，彼時(shí)是8位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政。至2018年，華為輪值CEO制度再度升級(jí)為輪值董事長(zhǎng)制度。

在孟晚舟擔(dān)任輪值董事長(zhǎng)前，郭平、徐直軍、胡厚崑是雷打不動(dòng)的三人組。他們工作各有側(cè)重，郭平兼任財(cái)經(jīng)委員會(huì)主任，徐直軍兼任戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)主任，胡厚崑兼任人力資源委員會(huì)主任。

以徐直軍為例，他長(zhǎng)期是華為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面一把手。任正非曾半調(diào)侃地評(píng)價(jià)徐直軍，“是只狡猾的小狐貍，總能先于他人聞到機(jī)會(huì)。”

實(shí)際上，徐直軍對(duì)業(yè)務(wù)敏感，更多源于他對(duì)業(yè)務(wù)的專注力與掌控力。

1993年加入華為的他，一年后便開(kāi)始負(fù)責(zé)華為至關(guān)重要的“C&C08”交換機(jī)智能平臺(tái)項(xiàng)目。

1995年，他又擔(dān)任了智能業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理，劃歸華為2號(hào)人物鄭寶用麾下。也是這一年，華為決定開(kāi)拓俄羅斯業(yè)務(wù)，徐直軍被提拔為副總裁。此后數(shù)年，徐直軍帶領(lǐng)余承東等一眾干將，將華為無(wú)線業(yè)務(wù)不斷推向海外，最終成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。

在無(wú)線之外，徐直軍還是說(shuō)服任正非進(jìn)軍手機(jī)終端的高層之一，而最初任正非對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)是抱有懷疑態(tài)度的。

2013年，華為在通信業(yè)務(wù)之外大舉押注IT企業(yè)業(yè)務(wù)。面對(duì)（企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模）幾十倍于己身的思科，徐直軍先是從對(duì)手最薄弱的中國(guó)市場(chǎng)做起，很快站穩(wěn)了腳跟。得益于此，華為由CT快速走向ICT。

近年，隨著華為在云計(jì)算、終端業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷向外延展，徐直軍將很多精力放在戰(zhàn)略與方向的把控上：堅(jiān)定華為“不做什么”。

對(duì)于云計(jì)算，徐直軍堅(jiān)持不碰數(shù)據(jù)、不碰應(yīng)用、不做股權(quán)投資三大原則。用他的話說(shuō)，華為不做投資是不想讓“親兒子”跟合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)。

而對(duì)于汽車業(yè)務(wù)，徐直軍反復(fù)強(qiáng)調(diào)華為不造車，“中國(guó)不缺一個(gè)華為品牌的汽車，缺一個(gè)真正擁有核心技術(shù)，真正值得信賴的汽車產(chǎn)業(yè)零部件供應(yīng)商。”

當(dāng)然，并不是每個(gè)華為高層都如徐直軍這般專注“搞事情”。兼任人力資源委員會(huì)主任的胡厚崑，更像是華為的“一張臉”，很多時(shí)候充當(dāng)“對(duì)外發(fā)言人”角色。

2014年，華為在心聲社區(qū)發(fā)布了胡厚崑出席達(dá)沃斯論壇的視頻，被看作華為實(shí)施輪值CEO制度以來(lái)的首次對(duì)外“形象公關(guān)”。

近年，面對(duì)外部不合理的制裁，胡厚崑一方面坦言壓力、直面困難，另一方面據(jù)理力爭(zhēng)、搖旗吶喊，“時(shí)間將會(huì)揭開(kāi)虛偽的面具，陰霾過(guò)后陽(yáng)光必然普照。任何艱難困苦，都不能阻擋我們前進(jìn)的步伐。”這些言論，為華為贏得了理解與尊重。

而三人組中最為低調(diào)的當(dāng)屬郭平，這位從產(chǎn)品經(jīng)理成長(zhǎng)為輪值董事長(zhǎng)的華為1號(hào)員工掌舵財(cái)經(jīng)委員會(huì)，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行宏觀管控。

2022年4月1日，郭平不再擔(dān)任華為輪值董事長(zhǎng)，轉(zhuǎn)任華為監(jiān)事會(huì)主席。同一天，孟晚舟接下了華為輪值董事長(zhǎng)的空缺，并撿起了CFO老本行，華為新三駕馬車?yán)^續(xù)高速行駛。

其實(shí)，不管是“左非右芳”模式，還是輪值董事長(zhǎng)機(jī)制，都能避免權(quán)力過(guò)于集中、充分培養(yǎng)新接班人，以及提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力。這些機(jī)制，一直是行業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

3

灰度管理，能打硬仗

華為最值得稱頌的地方，還在于它能在規(guī)則內(nèi)找到一門(mén)“超越”規(guī)則的管理藝術(shù)——灰度理念。

灰度理念內(nèi)涵豐富，在絕對(duì)的黑與白之外，還可以引申為在經(jīng)營(yíng)管理中抓大放小、容忍不完美、允許不同聲音甚至是反對(duì)意見(jiàn).....

任正非是灰度管理最忠實(shí)的踐行者、最嫻熟的駕馭者。他曾說(shuō)：我罵誰(shuí)，是愛(ài)誰(shuí)。余承東被我罵得最多，你看他，太瘋狂了！我們不能以表?yè)P(yáng)為主，管理要有灰度，矯正不正確的地方，讓他走上正確道路。

這種灰度不僅局限于上級(jí)對(duì)下級(jí)，任正非本人也會(huì)因不夠?qū)I(yè)而被下級(jí)灰度“嘲笑”。

2012年，在一次民主生活會(huì)上，有人提議對(duì)任正非進(jìn)行評(píng)價(jià)并投票：老板懂技術(shù)嗎？有7人投否定票；老板懂市場(chǎng)嗎？又有7人投否定票；老板懂管理嗎？還有1人投否定票，這個(gè)投反對(duì)票的就是徐直軍。

涉及灰度管理的例子在華為比比皆是，尤其在余承東身上表現(xiàn)得最為明顯。

媒體人曾問(wèn)徐直軍，如何看待余承東所說(shuō)“在3年內(nèi)超越蘋(píng)果和三星”。徐直軍從容答道，“這個(gè)問(wèn)題，我問(wèn)過(guò)余承東，他的本意是在中國(guó)市場(chǎng)超越蘋(píng)果和三星，是媒體漏了定語(yǔ)。但我和任總堅(jiān)信不是媒體忘了寫(xiě)‘中國(guó)’，是他沒(méi)說(shuō)。當(dāng)然，怎么超越是他的事情，我不知道。”

詼諧的言語(yǔ)中，不失提醒與鞭策，這就是灰度的魅力。

就連余承東也承認(rèn)，“我是一個(gè)有缺點(diǎn)的人，性格東沖西撞，所以一不小心就樹(shù)敵了，給團(tuán)隊(duì)也帶來(lái)了不少麻煩。”“任總給我擋過(guò)很多箭，否則我沒(méi)有今天的機(jī)會(huì)。”

他甚至坦言，“很多時(shí)候，很多人都說(shuō)我快犧牲了”。自己加入華為并堅(jiān)守奮斗幾十年，是“因?yàn)槿A為有一個(gè)偉大的老板。”

但從根本上說(shuō)，這是華為灰度管理文化的勝利。

這不只是口頭說(shuō)說(shuō)，灰度管理已經(jīng)融入到華為的組織管理與文化中，并在關(guān)鍵時(shí)刻，能決定一個(gè)人、一項(xiàng)業(yè)務(wù)的生死成敗。

1993年，剛加入華為的余承東深度參與了交換機(jī)研發(fā)工作，并因成績(jī)優(yōu)異被提拔重用。

但余承東不甘于此，此后他另辟蹊徑、大包大攬，又創(chuàng)建了無(wú)線電通訊部門(mén)，瞄準(zhǔn)了3G基站，但當(dāng)時(shí)多數(shù)人并不看好。

一片質(zhì)疑聲中，任正非拿出了華為近一半的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，送到了余承東手上。

帶著這份沉甸甸的希望，4年后余承東做出了3G基站。但2003年，迫不及待“殺”向歐洲市場(chǎng)的余承東，卻迎來(lái)了滑鐵盧。原因是華為名氣小，3G基站在得不到有效驗(yàn)證的情況下，很難打開(kāi)局面。

余承東失敗了，但他沒(méi)有氣餒，而是一門(mén)心思想如何打敗既有的強(qiáng)大對(duì)手。他發(fā)揮了“瘋子”本性：要想彎道超車，就必須研究更先進(jìn)的分體式基站。

他遇到了更大的阻力，“上一個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)耗光了家底，又要來(lái)一個(gè)相似項(xiàng)目，瞎折騰！”

換在非黑即白唯結(jié)果論的企業(yè)，余承東不僅通不過(guò)新提議，還要對(duì)既有項(xiàng)目的失敗負(fù)責(zé)。

但秉持灰度管理的任正非還是容忍了他的錯(cuò)誤，決定再賭一把。

很快，余承東的分布式基站又做出來(lái)了，還獲得了2008年度國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。借助這個(gè)項(xiàng)目，余承東不僅拿到了訂單，還打開(kāi)了歐洲市場(chǎng)。2012年，華為與歐洲15大運(yùn)營(yíng)商中的12家簽下了訂單，在歐洲無(wú)線通訊市場(chǎng)的占有率高達(dá)33%。

正當(dāng)華為基站在歐洲搞得如火如荼之時(shí)，余承東被任正非緊急調(diào)回國(guó)內(nèi)，擔(dān)任終端公司的董事長(zhǎng)兼總裁。

光鮮的職位掩蓋了華為終端業(yè)務(wù)的頹勢(shì)，2010年華為手機(jī)的銷量只有300萬(wàn)臺(tái)。

但任正非堅(jiān)決要用余承東，“就讓余瘋子去搞黑與白，我們多做點(diǎn)灰度，正好對(duì)沖。”這句話其實(shí)可以反過(guò)來(lái)聽(tīng)，華為前期做了太多灰度，導(dǎo)致手機(jī)銷量不行，如今只能靠“余瘋子”去搞黑白了。

相同的業(yè)務(wù)，不同的用人策略，展現(xiàn)的依舊是華為的灰度管理。

上任伊始，余承東做的第一件事不是怎么把手機(jī)造出來(lái)、賣出去，而是先把華為手機(jī)的命給革了。2012年，余承東砍掉了大量的貼牌手機(jī)，致使出貨量減少了3000萬(wàn)臺(tái)。這種激進(jìn)策略不僅導(dǎo)致?tīng)I(yíng)收大降，還引發(fā)了一眾元老不滿，一場(chǎng)“倒余運(yùn)動(dòng)”就此開(kāi)始。

很快這場(chǎng)“讓余承東下課”的官司，打到了任正非那里。雖然任正非選擇了堅(jiān)定支持余承東，但也將余承東推到了風(fēng)口浪尖。

最終余承東只能以“華為手機(jī)三年內(nèi)成為世界領(lǐng)先手機(jī)終端產(chǎn)商”“銷售目標(biāo)一年翻三倍”的口號(hào)，堵住眾人的悠悠之口。此后在接連兩款手機(jī)失敗后，2013年余承東憑借P6打了一場(chǎng)翻身仗。

但這個(gè)階段，華為又陷入“線上與線下”的兩難選擇。彼時(shí)，主打電商渠道的榮耀已經(jīng)打開(kāi)了局面，榮耀四核與榮耀3不僅銷量可觀，單機(jī)利潤(rùn)也做到了極致。

加之爆紅的小米為線上模式帶來(lái)了更大確定性，華為高層開(kāi)始考慮放棄華為品牌，主打榮耀。

對(duì)此，余承東堅(jiān)決反對(duì)。在接連溝通無(wú)果后，余承東給任正非寫(xiě)了一份正式報(bào)告，闡明華為不應(yīng)該放棄線下市場(chǎng)，不應(yīng)該放棄華為品牌。理由主要有兩個(gè)：一是華為的追求是超過(guò)蘋(píng)果、三星，而不是成為下一個(gè)小米；二是諸如蘋(píng)果、三星等高端機(jī)主要都是在線下賣的，華為不應(yīng)該放棄自有品牌。

最終，任正非對(duì)放棄華為品牌行使了否決權(quán)。余承東直言，“任總很少行使否決權(quán)，他救了我一命。”

2018年，華為手機(jī)銷量破2億臺(tái)，成為中國(guó)第一。2020年4月，華為手機(jī)市場(chǎng)份額超越三星，成為世界第一。

但很快形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，在國(guó)外勢(shì)力干預(yù)下，華為芯片生產(chǎn)鏈被卡死，華為手機(jī)不能搭載5G上市。然后是榮耀出走，高居第一的華為終于跌落神壇。

但華為最終還是將自己的“華為”手機(jī)品牌保存了下來(lái)，這是一個(gè)偉大的火種。

及至2023年8月4日，余承東在深圳召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)直言，“經(jīng)過(guò)了艱難的4年，回首望去，輕舟已過(guò)萬(wàn)重山。”25天后，華為Mate60 Pro開(kāi)售，麒麟芯片已回歸，手機(jī)網(wǎng)速重回5G。

此時(shí)再回頭看，余承東那份決定華為手機(jī)生死的報(bào)告，是多么寶貴。從這個(gè)意義上說(shuō)，既是任正非救了余承東，更是余承東救了華為手機(jī)。

而這一切，都是華為灰度管理模式的勝利。這種灰度，在方向正確的前提下，最大程度上包容了華為高管的缺點(diǎn)與不足，并激發(fā)他們超強(qiáng)的戰(zhàn)斗欲望。

4

華為處處有心聲

我們都知道，心聲社區(qū)是所有華為人暢意表達(dá)想法的場(chǎng)所。但其實(shí)，心聲社區(qū)也是華為高管們唇槍舌劍、行使話語(yǔ)權(quán)的所在。

以任正非為代表華為高管的多次戰(zhàn)略發(fā)聲，都在這里響起。

2011年，華為研發(fā)員工集體聲討食堂飯菜貴且難吃的舉動(dòng)引發(fā)高層關(guān)注。徐直軍親撰《告研發(fā)員工書(shū)》，以“研發(fā)人員不要做葛朗臺(tái)式人物”，痛批了這一行為。很快，這篇文章傳遍心聲社區(qū)，被華為人奉為“四大名著”。

2023年3月31日，任正非在華為內(nèi)部簽發(fā)了一份《關(guān)于華為不造車的決議》的內(nèi)部文件，強(qiáng)調(diào)“華為五年內(nèi)不造車”。

隨后，不少人在心聲社區(qū)看到了余承東的發(fā)聲，“對(duì)一個(gè)行業(yè)，只有深入的洞察，深刻理解，才能把握住正確的方向！標(biāo)記一下，若干年后，再來(lái)看吧！”盡管這條帖子很快被刪除，但足以展示心聲社區(qū)的魅力。

實(shí)際上，心聲社區(qū)只是華為開(kāi)放透明管理機(jī)制的一個(gè)呈現(xiàn)。在華為，處處有心聲。

2000年末，為解決優(yōu)秀人才流失問(wèn)題，任正非召開(kāi)了一個(gè)高管會(huì)議。任正非首先強(qiáng)調(diào)，“華為人員結(jié)構(gòu)過(guò)于虛弱，需要引進(jìn)新人，以激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力”。

面對(duì)老板提議，徐直軍則直言，“華為當(dāng)前更需要保持現(xiàn)有人員穩(wěn)定，減少員工熟悉工作時(shí)間，提高市場(chǎng)部工作效率”。胡厚崑也認(rèn)為，“無(wú)論是研發(fā)還是市場(chǎng)，都應(yīng)該保持人員穩(wěn)定”。

孫亞芳也給出了更為實(shí)際的建議，“華為人才流失已成事實(shí)，讓優(yōu)秀人才在內(nèi)部選擇更適合的崗位，而不是離開(kāi)華為。”

各方最終推翻了任正非“空降高管”的提議，但任正非沒(méi)有不滿，也沒(méi)有辯解。這或許也是如今華為董事會(huì)成員至少在華為干了24年以上，且清一色國(guó)內(nèi)院校畢業(yè)生的一個(gè)重要原因。

這樣的例子還有很多。有一次，外部企業(yè)家來(lái)華為訪問(wèn)，徐直軍曾當(dāng)著任正非與外部企業(yè)家的面說(shuō)：老板懂什么管理，我們的變革IPD，他就知道那3個(gè)英文字母。這個(gè)案例被傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，凸顯出任正非的大度以及徐直軍的率直。

但其實(shí)徐直軍還有后半句，“老板不懂IPD，但他堅(jiān)定不移地讓懂行的人推行，歷經(jīng)14年變革，這個(gè)巨大的管理工程才有今天的成就......”除了任正非的大度外，這句話其實(shí)更能看出徐直軍對(duì)任正非的尊重。

在華為，表達(dá)心聲似乎不是為了制造爭(zhēng)議。它更像一種觀點(diǎn)、態(tài)度的釋放，目的是為了高效觸達(dá)問(wèn)題本質(zhì)并找到答案。

透過(guò)這些例子，我們能看到華為高管并不是任何時(shí)候都認(rèn)同任正非的觀點(diǎn)，相反很多時(shí)候他們的心聲截然不同，更會(huì)產(chǎn)生激烈交鋒。華為的高管們也都了解任正非很多時(shí)候“不夠?qū)I(yè)”“都在務(wù)虛”，但所有高管都尊重他、支持他、離不開(kāi)他。

在文章開(kāi)始，我們?cè)f(shuō)華為是“以空間換時(shí)間最終贏得空間”的成功典范，但華為的空間不僅是指業(yè)務(wù)帶來(lái)的發(fā)展空間，還包含以任正非為首華為高管共同打造的灰度理念下的協(xié)作空間、戰(zhàn)斗空間以及心聲空間。

所有這一切，讓華為打造了最穩(wěn)定高效的高管團(tuán)隊(duì)（包含本文未有提及監(jiān)事會(huì)成員、以及那些退休且依然為華為發(fā)光熱的老人），而他們又鑄就了獨(dú)一無(wú)二的華為。

*參考資料：

《華為組織力》

《最人物》：瘋子余承東，撐起華為的野心

《威爾克通信實(shí)驗(yàn)室》：徐直軍、胡厚崑、余承東