劉學輝：學習比亞迪，我們到底應該學習什么？

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前段時間，長城汽車公開實名舉報比亞迪的消息備受輿論關注。

這則消息之所以引起廣泛關注，一方面源于長城汽車與比亞迪兩家知名企業的巨大社會影響力；另外一方面源于大公司之間的舉報，是近些年中國商業界很罕見的一種行為。之前，競爭對手相互展開營銷戰、公關戰或渠道戰，都屢見不鮮，但企業通過向政府監管機構舉報友商，希望利用行政力量來對競爭對手進行打壓，這一定程度上是違背商業倫理，不被行業所認可的。

長城汽車之所以冒天下之大不韙舉報比亞迪，一個重要原因是，比亞迪的強勁發展勢頭，正給長城汽車帶來巨大的競爭壓力。僅在兩年前，長城汽車的銷量還曾大幅領先比亞迪，但當前比亞迪已經實現對長城汽車的大幅反超。

以最新公布的 2023 年6月份銷售數據來看，長城汽車10.5萬臺的月銷量，尚不足比亞迪25.3萬臺月銷量的一半。另外，長城汽車3.73%的同比增長更是遠小于比亞迪接近翻番的增長。

產品熱銷也帶來比亞迪盈利能力的大幅增長。近日，比亞迪發布了2023年上半年的業績預告，預告顯示，比亞迪歸屬上市公司股東的凈利潤為105億元到117億元，較上年同期的35.95億元大增192.05%到225.43%。

在這里，我們不去探討長城汽車舉報比亞迪的做法是否可取，而是希望去探討比亞迪為什么能夠在近些年異軍突起，在中國汽車產業獲得如此大的競爭優勢呢？如果學習比亞迪，我們到底應該學習些什么？

公眾在分析比亞迪的成功時，往往會將比亞迪的成功歸結于其旗下王朝系列、海洋系列的多款爆款車型，歸功于刀片電池、超級混動、CTB電池車身一體化與云輦智能車身控制系統等核心技術上的絕對領先，歸功于完善的線下經銷商渠道體系，歸功于產品相較競品的超高性價比。但其實，技術與產品上的領先，本身也是“果”，而非“因”。筆者認為，要想理解比亞迪的成功，就必須回歸到其最初的業務原點，去復盤比亞迪的這些領先技術與產品是如何誕生的。

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比亞迪成立于1995年，至今已經有28年的發展歷程。這28年，大致可以分為四個發展階段。

第一個階段，是比亞迪聚焦在電池領域的創業階段。

在這個階段，比亞迪憑借創始人王傳福在電池領域的深厚技術背景，先從最基礎的鎳鎘電池起步，后又進入鎳氫電池與鋰電池，逐漸發展成為全球多家知名手機企業的電池供應商。

第二個階段，是進入以手機為核心的消費電子代工產業。

由于在電池業務上與全球眾多頂尖手機企業的合作，一方面讓比亞迪具有了最優質的客戶資源，另一方面在滿足這些企業苛刻需求的磨練下，形成了全球領先的生產制造能力。

隨著海外消費電子巨頭企業在中國代工需求的提升，比亞迪的這些資源與能力積累為其提供了進軍手機代工產業的機會。在進軍該領域后，比亞迪又憑借出色的經營管理能力，最終成為全球僅次于富士康的第二大手機代工企業。

第三個階段，是進入汽車產業的階段。

由于手機涉及很多精密元器件，其生產是所有產品領域最為復雜的品類之一。在手機代工領域的能力積累，讓比亞迪具備了涉足其他復雜產品領域的信心與底氣。

而進入21世紀以來，汽車產業是公認的最大的產業機會之一。憑借在手機代工領域的積累，王傳福認為造車對于比亞迪也并非什么難事，其最終于2003年通過收購西安秦川公司，進入汽車業務。再疊加比亞迪在電池技術領域的深厚基因，王傳福重金投入到新能源汽車領域的動力電池研發，并將純電動汽車作為比亞迪在汽車領域的最終愿景。

不過在2003年，當時中國純電動汽車的市場還遠未成熟，比亞迪便采用了傳統燃油、純電動與混合動力三種動力類型并行的產品路線。其先是于2005年，推出了第一款燃油汽車——福萊爾；2008年，發布了第一款混合動力汽車——F3DM；2010年，推出了第一款純電動汽車——e6。

在這個過程中，由于電動汽車的銷量還較小，比亞迪便一直堅持用電池、手機代工與燃油車等業務的盈利來反哺電動汽車的研發，并帶來比亞迪在電動汽車技術與產品領域的不斷迭代升級，進而實現在新能源汽車領域的全面領先。

第四個階段，是聚焦在新能源汽車的階段。

特斯拉在新能源汽車領域的巨大成功，吸引了一大批傳統汽車廠商與造車新勢力的涌入，這共同推動全球汽車產業加速向新能源汽車時代轉型。

新能源汽車在供給端的產品品質提升，也帶來用戶在消費端的需求大漲，這讓比亞迪的技術與產品優勢得以充分展現。從2020年開始，比亞迪的新能源汽車銷量開始全面上漲。

尤其在插電混動領域，比亞迪憑借銷量規模優勢與強大的一體化供應鏈優勢，已經逐漸能夠做到與傳統燃油車同級別產品的相同定價，這促使其于2022年正式宣布，完全退出燃油車車型，只專注在新能源汽車領域。

在全面聚焦新能源汽車領域以來，比亞迪的銷量更是高歌猛進。在2022年3月份首次突破月銷量10萬臺后，又在10、11與12月連續突破20萬臺的銷量，全年累計銷量1863494輛，同比上年增長208.64%。

進入到2023年，除了主品牌比亞迪繼續表現穩健之外，比亞迪又相繼推出騰勢、仰望與方程豹三個定位更加高端的品牌。

其中，騰勢品牌已經首戰告捷，僅憑一款D9產品，便已經實現月銷過萬的成績，并打破了由別克GL8常年霸占中國大型MPV市場第一的行業格局。其近日正式上市的中型純電SUV產品N7也備受行業關注，不出意外將是又一款月銷過萬的爆款產品。仰望品牌定位相較騰勢品牌更高，其旗下的U8與U9兩款產品還未正式上市，便已經是行業最受矚目的超高端車型。方程豹是比亞迪于近日新推出的一個個性化品牌，同樣也受到行業的廣泛期待。

“比亞迪+騰勢+仰望+方程豹”的品牌矩陣組合，讓我們能夠看到比亞迪對于未來更大發展格局的規劃，以及規劃背后的底氣與信心。

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在對比亞迪上述四個發展階段進行詳細復盤后，筆者認為比亞迪帶給中國商業界最重要的啟示有四個。

第一，比亞迪在新能源汽車、手機代工等更大領域取得成功的原點，首先是建立在其在電池領域的行業領先。這啟示其他企業，一定要先聚焦在擅長的領域做到極致，當在主業領域做到極致時，新的機會會自動出現，而非在主業尚未做到極致時四處出擊。

第二，比亞迪今天的巨大成功不是一蹴而就的，而是經過了長期探索與多次的戰略迭代。這啟示企業既要積極求變，但也不能在戰略上好高騖遠，要做好戰略進取心與戰略耐心的平衡。

第三，比亞迪在所有業務的發展過程中，都敏銳地把握了決定企業長久發展的兩個最關鍵要素，一個是品質，一個是成本，并且圍繞這兩個關鍵要素實施了短期與長期相結合的策略。短期策略，即充分利用國內的勞動力成本優勢，構建“人工+夾具”相結合的半自動化模式；長期策略，也是最根本的，即通過核心技術的突破來實現“品質與成本”的領先。

比亞迪的這種實踐，對中國大多數企業都有很重要的啟示，即不要希望通過外觀、花哨功能等一些非關鍵要素的差異化實現速勝，一定要抓住決定企業長期勝負的真正關鍵要素。并且要充分認識到，這些關鍵要素的領先，長期必須依靠技術去突破。越早在技術上投入，就會越早收到成效。反觀當下產業中的一些造車新勢力，多將重點放在外觀與花哨的功能上，而在品質、成本與技術等最核心的關鍵要素上缺乏積累。

最后一點，還是要回歸到“用人”這個原點上。因為即使企業的戰略與策略再正確，如果沒有一批忠誠、能干的人才去落地，也無濟于事。過去輿論過多關注比亞迪的技術突破與商業成果，而大大忽視了比亞迪在“人才建設”領域的出色實踐，其實比亞迪是一個極其重視人才建設的企業。

例如，在比亞迪內部有個非常出名的“拆車文化”。其是指比亞迪在發展早期，便從知名高校廣泛招募學生兵，為了培養這些學生快速成才，每年花幾千萬去采購各種品牌的汽車，讓剛畢業的學生親自動手拆車進行研究。且采購的都是一線品牌的產品，王傳福認為，研究二線品牌沒有意義。在這種“拆車文化”下，比亞迪迅速培養出了一大批出色的工程師，這些工程師都成為比亞迪日后技術蝶變的人才基礎。

上述“拆車文化”還只是比亞迪人才培養的一個局部縮影，其在人才領域的戰略可以總結為“人海戰略”與“人心戰略”兩個關鍵詞。“人海戰略”，就是提前超配人才數量，提升人才密度；“人心戰略”，就是打造“家文化”，從精神與物質等各個維度，為人才創造充分釋放潛能的工作與生活環境，打消員工離開的念頭。

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在上述幾個核心啟示之外，比亞迪在研發、產品、供應鏈、品牌、營銷與渠道等各個具體職能領域都有著非常優秀的實踐，也值得其他企業系統學習。但這些實踐一定程度上都是上述核心思想帶來的結果。

所以，筆者建議那些希望學習比亞迪成功經驗的企業，不只是將一些“果”當成其成功的“因”，而是從這些表面的“果”背后，找到其更深層次的進化邏輯與成功根源，才能更精準的學習到比亞迪這家企業的核心精髓。