2021年，三只松鼠創始人章燎原分享了自己的目標：到2030年把三只松鼠做成1000億規模的全球品牌。他還曾放下過豪言要把三只松鼠打造成中國迪士尼。

2022年，恰逢三只松鼠成立十周年，上半年它卻意外迎來了史上最差年報。原本預計在2022年實現的萬店計劃，也以不足千家的成績告破。

有人稱它是“過氣的網紅，市值從三只松鼠跌成了半只松鼠”。處于轉型陣痛中的三只松鼠，下一步該怎么走？如何重構品牌護城河？

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“快魚”的勝利

武林有諺：“天下武功，唯快不破”，風行互聯網的“快魚理論”，說的也是這個道理。三只松鼠的崛起，恰是吃盡了“快”的紅利。

“在Internet經濟下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。Internet與工業革命的不同點之一是，速度會轉換為市場份額、利潤率和經驗”。思科前CEO錢伯斯（快魚理論提出者）將“快”提升到了前所未有的戰略高度。

2009年，被馬云的一場演講“撩”得心潮澎湃的章燎原，辭去安徽某食品廠的工作，果斷選擇了沒有領導品牌的堅果行業，開始摸索、試錯。2012年，三只松鼠成功上線，章燎原拉開了堅果第一品牌的“燎原”之勢。

他是快魚理論的絕對奉行者，“成為第一要快，別人更要快，如果不把時間和速度放到第一位，其它的都是扯淡。”

為了快，他沒有自建工廠，甚至放棄了品牌常用的OEM代工模式（研發、品牌、銷售自己做，生產外包），直接選擇了ODM代工模式（品牌、銷售自己做，研發、生產全部外包）輕裝上陣。在食品供應鏈上積累了大量人脈的章燎原，迅速攢出數百家中小食品供應商，以迅雷不及掩耳之勢舍命狂奔。

三只松鼠專注于電商平臺，奈何彼時物流基礎設施還不完善，為了保證速度和物流覆蓋面，他果斷且明智地選擇了自建倉儲，通過全國幾大配送中心，將產品送到更多地方。此舉讓它再次與競爭對手拉開距離。

2015年，它從堅果賽道切入全品類零食，還沒等對手們反應過來就已一騎絕塵。2012年-2016年，三只松鼠在天貓渠道幾乎一家獨大，拿下了堅果市場的半壁江山。“只有第一才能撬動所有的資源，跟競爭對手拉開差距，暫時賺不賺錢無所謂。”章燎原非常果決。

2019年7月12日，三只松鼠在深交所掛牌上市，正式成為“國民零食第一股”。當年其銷售額破百億，成為零食行業首家破百億的企業，股價一路飆升。

勢不可擋的三只松鼠在持續不斷的勝利號角中，快速拓展疆土成為“堅果第一品牌”。如果行業擴張停止，它是否能經得起圍剿和挫折“守”住這些戰果，還是個未知數。

章燎原對此早有預估，他說：“互聯網能讓豬飛上天，但三只松鼠要把豬變成人。”換言之，他要讓三只松鼠具備穿越周期的能力。他還將三只松鼠的目標設定成了寶潔和可口可樂級別的多品牌公司。

他開始了持續的品牌打造，除了在線下開三只松鼠投食專賣店外，甚至開始努力朝著迪士尼明星的方向包裝“小松鼠們”，期待人們為品牌著迷，待互聯網東風不再，品牌依然能自生長。

他的如意算盤并沒有成功。2022年6月，京東食品飲料行業線上銷售額為45.2億元，同比減少16.0%；其中休閑食品同比下滑14.4%。同期阿里系休閑食品行業線上銷售額為51.1億元，同比下降28.6%。

互聯網風力愈降，三只松鼠隨即迎來了最差半年報。8月20日出爐的三只松鼠2022年半年報顯示，其營收為41.1億元，同比下降21.8%（電商平臺收入30.13億元，天貓京東營收同比下降25.56%、21.64%）；歸屬母公司凈利潤8213.4萬元，同比下降76.65%；扣非凈利潤則只有2417.13萬元，同比下滑90.84%。

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告別互聯網

互聯網對三只松鼠至關重要，上市那年它的互聯網營收占比高達97%。有人說章燎原被互聯網“包養”了，但三只松鼠與阿里、京東的“濃情蜜意”，不過是表象而已。

2015年，京東曾由于競爭關系，突然封殺了三只松鼠旗艦店。雖然此后恢復了，但這件事讓章燎原的不安全感飆升，渠道在別人手里終歸不夠硬氣。但互聯網增長勢頭尚在，雙方還是你儂我儂地又度過了兩年的甜蜜期。

2017年，互聯網增長減慢，拼多多、抖音、快手等電商崛起，讓三只松鼠的主陣地淘寶和京東的市場份額不斷被蠶食，增長承壓。加之百草味、良品鋪子、來伊份等各種堅果品牌同質化競爭，以及中國休閑食品行業復合增速從15%跌到5%的大環境影響，三只松鼠的營收增長從100%降低至20%多。

雖然營收增長放緩，但被天貓和京東握著“七寸”，三只松鼠的流量成本卻不斷飆升。2017年-2020年，公司推廣費及平臺服務費為2.87億元、3.93億元、6.60億元、9.61億元。2021年其電商費用高達13.26億元，而公司凈利潤僅為4億元。高度依賴電商的三只松鼠，不過是平臺的打工仔。

三只松鼠“告別”互聯網，成了必然。

2017年開始，章燎原再也沒有在雙十一時和員工們一起接過單、發過快遞、做過客服，他將權力逐步下放給管理層，自己開始緊鑼密鼓地接觸投資人，推動公司上市。他在謀劃跟曾經的靠山告別，到線下市場去開拓品牌新的增量。

根據Frost ＆ Sullivan數據，2019年休閑食品線下渠道占比超過80%，仍是休閑零食市場的主渠道。在線上完成從0-1的品牌積累后，章燎原把公司從1-10飛升的重望放在了線下市場。

2019年，上市不久后，章燎原宣布將在一年內開出1000家線下門店，并喊出2022年開出10000家線下門店的“萬店計劃”。他希望通過打造三只松鼠零食專賣店，迅速占領線下市場，并擺脫對互聯網平臺的依賴。

初次進入線下，三只松鼠春風得意。2020年，公司38個人的團隊“坐在家里”，僅靠線下門店和批發商，就完成了線下13億的業績。如果未來用心開發，三只松鼠的線下擴張不又是一次“開閘泄洪”之勢么？

章燎原說，在線下，三只松鼠最大的護城河就是品牌心智，他斷定自己的產品可以在線下所向披靡。但他對用戶的品牌忠誠度，顯然有些過于自信了。

在線下沒有人非要買三只松鼠，用戶只是想吃堅果。作為粗加工的初級農產品，堅果品牌幾乎沒有技術壁壘，ODM、OEM更是讓堅果品牌高度同質化。在線下，它們唯一的競爭因素在于，誰讓用戶第一眼看見，誰的價格更合適。

線下市場終歸考驗的是便利性，三只松鼠不足千家的零售店鋪跟別人動輒幾十萬家的終端布局，用戶觸達根本不可同日而語。2022年上半年，三只松鼠投食店閉店56家（剩余85家），聯盟店閉店182家（剩余780家），但新開僅為1家和37家。它遠沒有完成線下渠道從0-1的艱難布局。

2021年，章燎原毫不避諱地承認了自己線下專賣店探索的失誤。他開始把目光投向傳統線下渠道，章燎原躊躇滿志：“中國大概有4萬個500平方以上的優質零售終端，三只松鼠的分銷業務要拿下至少80%！”并計劃到2023年力爭實現50億線下年銷售。

三只松鼠雖然開始線下分銷，進入了多家主流賣場，但它并不投入進場費，僅靠品牌拉動銷量很難大飛躍。那些線下強勢的品牌，如海天、康師傅、娃哈哈等等，無一例外在渠道上投入了巨大的人力、物力、財力，才保證自己的產品占據了貨架的C位。進入線下，章燎原早晚會發現，線下的仗不好打。

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上下求索

除了渠道，三只松鼠的財報也在透露著它的更多短板。

從2017年至2020年，三只松鼠的營收從55.54億元上漲至97.94億元，而扣非凈利潤卻只從2.78億元增至3.20億元，漲幅僅為15%。面對原材料價格、運費上漲等因素下增收不增利的狀況，存量競爭時代公司開始縮減SKU，從全品類品牌轉型為“堅果果干+精選零食”品牌。

無論線上、線下要產品大賣，低價都是競爭中的利器，但價格戰必然影響公司毛利。三只松鼠要提升公司毛利，終歸只能走上飲料、奶粉企業多年前就走上的道路——向產業鏈上游延伸，將原材料和工廠握在自己手上。

代工使其產品質量問題一直不絕于耳。存量競爭時代考驗的不再是誰“更快”，而是要比誰的拳頭更硬，成本控制能力、渠道能力、產品力都將成為制勝關鍵。

三只松鼠線下市場的對手，如達利、旺旺、洽洽等這些盤踞線下的品牌，為了提升產品性價比，都進行了十幾甚至幾十年的供應鏈優化，才在競爭激烈的市場脫穎而出。這一塊兒，三只松鼠還是個小學生。

2022年8月，三只松鼠每日堅果工廠首批兩條產線正式投產，邁出了自建工廠的第一步。未來公司希望持續打造“示范工廠”，與國際國內堅果主產區、原料商建立直采合作，通過設備、工藝、研發等技術升級和戰略采購模式升級，重鑄企業的護城河。

其愿望是美好的，但轉型從來不是一件容易的事情。特別是由輕資產模式轉向重資產模式，需要真金白銀的投入。上圖可見，三只松鼠的現金流狀況并不樂觀，章燎原也兩次進行股權質押。2020年后半年，隨著首發限售股解禁，其大股東頻繁減持還導致公司股價大跌。

更糟糕的是，三只松鼠還要用經營現金流，去“補貼”投資上的現金流缺口。今年上半年，三只松鼠投資支付的現金高達23.42億（收回投資獲得的現金為22億）。經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量凈額分別為2.95億元、-2.07億元和-2.58億元。

對比之下，正準備深入三只松鼠堅果腹地的洽洽集團，卻現金流充沛，毛利率常年穩定在至少40%以上的水平。價格更高的三只松鼠，毛利率卻維持在27%左右。2021年，洽洽營收只有三只松鼠約一半為59.85億元，但凈利潤卻高達9.29億元，比三只松鼠的兩倍還多。未來，洽洽依靠線下渠道優勢參與到圍剿中來，三只松鼠的日子不好過。

疫情和市場環境讓融資變得更加困難，處在改革陣痛中的三只松鼠，質量貪腐問題頻發，處境艱難。未來能不能打下全渠道這條命脈，能否打贏這場產業升級之戰，對企業而言生死攸關。

羅馬不是一天建成的，線下拓展急不來。三只松鼠的當務之急，是放棄幻想，從“快”的思維里出來，放下“品牌忠誠度”的迷思，扎扎實實地補課，勤勤懇懇地做技術投入，精打細算地挖出產品護城河。這才是它未來在線下直面食品零食巨頭們勝出的機會。