全面上云：騰訊To B的技術底氣

關于騰訊的930變革，外界熟知的是組織變陣和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向：新成立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群重注產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，幫助騰訊在To B市場搶到船票，給未來10年的增長打開空間。

而930的另一條主線，技術改革，外界討論不多。但它對騰訊的意義，遠大于明面上的排兵布陣。技術改革背后，是騰訊試圖改變自己賴以成功的模式和研發(fā)文化。

這種改革值得所有的大型公司研究。我們試圖要找的答案是：當一家公司已經(jīng)足夠成功，如何在萬眾矚目中揮刀向自身，從根源上重塑文化、重尋增長動力？

近期騰訊披露自身業(yè)務上云的進展，揭開了這場技術變革的一角。

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上周，騰訊宣布海量自研業(yè)務全面上云。這意味著，我們熟悉的微信、王者榮耀、騰訊視頻、QQ等全部騰訊產(chǎn)品，都跑在了公有云上。騰訊稱，自身業(yè)務上云造就了國內(nèi)最大規(guī)模的云原生實踐，累計節(jié)省成本超過30億元。

作為頭部科技公司，騰訊本身體量很大，業(yè)務條線眾多，技術架構各不相同。每個成功的業(yè)務都自成一體，話語權極大。在這樣多強并立的格局下，要打破舊有格局，把騰訊搬上云注定是一項復雜度極高的系統(tǒng)工程。

但對于2018年的騰訊管理層來說，大一統(tǒng)上云是一件難但是必須做的事情：

其一，云計算已經(jīng)是大勢所趨，行業(yè)里主要科技公司都已經(jīng)選擇云為底層基礎設施。靈活的底層資源調(diào)度和云上豐富的組件，讓業(yè)務無需過多考慮底層架構，更關注業(yè)務創(chuàng)新。比如，字節(jié)跳動就在其中臺能力的支撐下，快速孵化出了眾多應用。

其二，降本增效。從2017年開始，中國的移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就已經(jīng)進入所謂的“下半場”——人口紅利漸漸褪去，互聯(lián)網(wǎng)公司不計成本高投入的時代也逐漸成為歷史。越來越多的公司開始學會“算賬”。而底層基礎設施統(tǒng)一上云，則是大家降本的一個共同選擇。

其三，To B業(yè)務發(fā)展的必須。騰訊自2010年開始孵化云業(yè)務，前期主要拓展外部市場，服務了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的眾多頭部公司。但當騰訊開始發(fā)展產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，進入實體行業(yè)，前端的銷售們則經(jīng)常遭受到靈魂拷問：“你們騰訊的微信、QQ都跑在云上吧？”換言之，騰訊要取得更多客戶的信任，就必須“吃自己的狗糧”。

意識到危機的不僅是管理層。工程師和各個業(yè)務團隊，也都有自己的技術追求，很多團隊早早就開始了上云的實踐：

微信作為典型的流量波峰和波谷明顯的應用，最需要資源的合理分發(fā)和調(diào)度。早在2013年，微信就開始打造自己的容器分發(fā)系統(tǒng)Yard，多年來支撐了業(yè)務的穩(wěn)定發(fā)展。

但Yard畢竟是自研的產(chǎn)品，與行業(yè)里主流的K8S容器調(diào)度系統(tǒng)并不相通。K8S上很多成熟的產(chǎn)品無法被復用。

自下而上的實踐與自上而下的改革在2018年的930改革交匯。彼時，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)成為戰(zhàn)略級業(yè)務，重新排兵布陣。而同期新成立的技術委員會，則是改革騰訊的技術底座和研發(fā)文化，推動“自研上云”和“開源協(xié)同”的落地。

開源協(xié)同，意在推動騰訊內(nèi)部不同團隊和業(yè)務實現(xiàn)代碼開放、開發(fā)協(xié)作；而自研上云，則是以公有云模式統(tǒng)一騰訊的技術底座，將開源協(xié)同的價值最大化。

對所有大企業(yè)來說，“脫胎換骨”的過程中，都會面臨保守或激進的路線之爭，騰訊也不例外。在上云的過程中，騰訊內(nèi)部曾有呼聲認為，只要使用了騰訊云的服務器，即使不改變架構、不使用容器，也可以算“完成了上云”。

這確實是更簡單、最保守的上云方式，通過整合服務器資源，能在一定程度上實現(xiàn)降本增效，也能做大騰訊的云基礎設施規(guī)模。但自研上云對騰訊的意義，遠非單純節(jié)省成本。如果把騰訊作為一個整體去觀察，它在歷史上也很少單純?yōu)橥瓿扇蝿斩O定更簡單的目標。

對騰訊而言，自研上云更深層次的意義，是讓內(nèi)部自研業(yè)務使用更加優(yōu)秀、更加適用的開發(fā)工具。只有“用云的方式使用云”，才能輕裝上陣、給未來的技術演進留下足夠多的可能性。同時，在內(nèi)部業(yè)務與外部客戶的海量需求驅(qū)動下，騰訊云的技術實力也能得到持續(xù)迭代。

因此，騰訊內(nèi)部建立的共識，是用三年時間，以“云原生”的方式實現(xiàn)全面上云。雖然過程更為復雜，但能讓不同業(yè)務更好地統(tǒng)一容器與技術棧、卸下歷史包袱輕裝上陣，是一條更徹底的上云技術路線。騰訊自研上云也成為了國內(nèi)最大規(guī)模的云原生實踐。

《礪石商業(yè)評論》在長期對商業(yè)管理研究的過程中發(fā)現(xiàn)，在各種企業(yè)行為中，企業(yè)轉(zhuǎn)型變革最為困難。而如果說變革有什么可供總結的方法論的話，最重要的顯然是明確漸進但徹底的路線。騰訊自研上云能成功的首要因素也在于此，最終為騰訊云的技術和產(chǎn)品實力不斷取得突破，奠定了好的基礎。

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筆者此前曾寫到，騰訊是一家歡迎挑戰(zhàn)、勇于批評的公司。這種凡事一起商量、充分討論的氛圍，也貫穿于“自研上云”的過程中。與騰訊歷史上的幾次重大決策一樣，由于凝聚起內(nèi)部統(tǒng)一共識，一旦完成，便經(jīng)得起歷史考驗。

三年間，大部分存量業(yè)務在高速增長中，在保證不影響原有業(yè)務的前提下，以“空中換引擎”的方式完成了上云。例如，QQ是騰訊首個全面上云的內(nèi)部業(yè)務，把如此龐大和復雜的業(yè)務搬上云端，技術團隊實現(xiàn)了對用戶零感知。微信、王者榮耀等等明星業(yè)務也是如此。

另一方面，騰訊云還哺育了視頻號、騰訊會議這些新產(chǎn)品的成長。這些業(yè)務“生于云長于云”，通過應用騰訊云的能力，或是加快了開發(fā)進度、或是扛住了海量需求。

比如，疫情之初的騰訊會議，面臨意料之外的流量洪峰，依托騰訊云在短短8天擴容超過100萬核，借助云的能力快速成長為明星產(chǎn)品；新生的視頻號則借助騰訊云的彈性擴容能力，支撐了西城男孩、周杰倫、崔健這些明星的大型線上演唱會活動。

如果說在頭部云廠商的發(fā)展前期，抓KA、服務好大客戶是做大規(guī)模的要訣，那么對于騰訊云而言，騰訊自身就是那個“最大的客戶”，也擁有最復雜的業(yè)務場景。扛住自有業(yè)務上云的需求，為騰訊云鎖定行業(yè)領先的身位奠定了極好的基礎，這樣的磨煉機會也只有騰訊云能擁有。

自研上云，不僅幫助騰訊的自研業(yè)務開啟了在云端生長的新時代；另一方面，也推動了騰訊云自身產(chǎn)品、技術和服務能力的提升。

例如，通過容器和微服務等技術，騰訊構建了統(tǒng)一的技術底座和算力調(diào)度平臺，有效促進公司內(nèi)部技術團隊的協(xié)作與創(chuàng)新。據(jù)統(tǒng)計，通過騰訊自研業(yè)務上云，有將近100項成果復用到公有云，帶動了騰訊云整體產(chǎn)品和技術能力得到全面提升。

相對于自研上云前，云服務器相對物理服務器性能損耗下降到0、CBS文件存儲的性能提升13倍，網(wǎng)絡的包轉(zhuǎn)發(fā)能力提升7.6倍，TKE容器的在離線業(yè)務混部能力使服務器資源利用率從30%提升至65%，TRTC音視頻后臺架構支持單房間互動用戶數(shù)提升數(shù)十倍至100萬。

在自研上云過程中孵化的星星海服務器，按照最優(yōu)技術路線定制，性價比高于業(yè)界30%，各業(yè)務實測性能提升20%以上。

另外，通過在芯片、服務器、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫等關鍵技術領域長期投入，騰訊也取得了巨大進步。例如，星星海服務器、遨馳分布式云操作系統(tǒng)、分布式數(shù)據(jù)庫TDSQL等，都是騰訊在To B領域?qū)崿F(xiàn)關鍵技術突破的重要代表。

全面自研上云完成后，云技術的優(yōu)勢也涌現(xiàn)出來。比如，對于業(yè)務運營來說，公司內(nèi)部統(tǒng)一技術底座后，自研業(yè)務與外部客戶能統(tǒng)一在資源池中騰挪，一片片湖泊連成大海，可調(diào)度性大大增強。

從這個角度講，自研上云本身，即是“騰訊錘煉騰訊云”的過程，不僅考驗了騰訊云的產(chǎn)品和技術，也提升了騰訊云這些產(chǎn)品的業(yè)界競爭力與口碑。隨著騰訊將這些技術、產(chǎn)品通過騰訊云開放給外部客戶，也能更好地在數(shù)實融合的大方向上助力各行各業(yè)數(shù)字化升級。

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騰訊作為目前國內(nèi)業(yè)務最復雜，數(shù)字化要求最高的企業(yè)之一，其自研的全面上云，充分驗證了騰訊云的深厚積淀。這種源自最復雜實踐的能力也讓騰訊云在對外To B服務中更具底氣。

根據(jù)前不久公布的季度財務報告，2022年一季度，騰訊在總營收持平的形勢下，金融科技及企業(yè)服務（To B業(yè)務）收入同比增長了10%。相比下滑的社交網(wǎng)絡、廣告，持平的游戲，To B是騰訊唯一取得正增長的業(yè)務。這也是To B業(yè)務連續(xù)第二個季度成為驅(qū)動騰訊增長的業(yè)績支柱。

回過頭看，騰訊歷經(jīng)三年多時間完成海量自研業(yè)務上云，無疑抓住了寶貴的戰(zhàn)略機遇期。在行業(yè)大形勢轉(zhuǎn)變前的最后窗口實現(xiàn)“晴天補屋頂”，在To B領域技術研發(fā)、基礎設施布局、產(chǎn)品與解決方案、商業(yè)化拓展等各個維度全面提升了能力。

如今，隨著關鍵技術領域的突破、基礎設施領域的完善布局、SaaS產(chǎn)品領域的諸多驚喜，讓騰訊構建起從基礎設施層到平臺層，再到應用層的完善產(chǎn)品體系。

To B的生意是持久戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)，除了依靠產(chǎn)品力，更要依靠對行業(yè)的know-how。這三年，騰訊也扎根在政務、金融、教育、工業(yè)、能源等幾十個行業(yè)里，針對實際需求，構建針對性的幾百個解決方案。深入這些行業(yè)的，不僅僅是產(chǎn)品經(jīng)理、程序員，也包括躬身入局、雙手沾泥的解決方案團隊和架構師們。

這一系列巨大的投入和實踐，終為騰訊贏得To B的寶貴船票。IDC最新的報告顯示，騰訊云整體公有云市場份額在中國穩(wěn)居TOP 2。

決定企業(yè)在公眾心目中品牌認知的核心，不是企業(yè)說了什么，而是做了什么。騰訊的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)便是一個典型案例，隨著內(nèi)外多維度能力的補齊，讓騰訊逐漸從一個被公眾廣泛認為缺乏To B基因的企業(yè)，到助力實體經(jīng)濟的形象日益深入人心。

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進入2022年，中國云廠商所面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生巨大變化。隨著疫情對經(jīng)濟的影響傳導到各個行業(yè)，不惜代價、以虧損換規(guī)模的競爭模式難以為繼。行業(yè)已經(jīng)進入了追求利潤和健康發(fā)展，而不是追求簡單的規(guī)模增長的階段。

“擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”走到第三個年頭、全面完成自研上云的騰訊，顯然也更加清晰自身的戰(zhàn)略考量。從去年四季度開始，騰訊To B業(yè)務就在主動調(diào)整收入結構，將“健康可持續(xù)”作為增長目標，并采取了包括提高自研產(chǎn)品競爭力、鼓勵產(chǎn)品被集成、豐富伙伴生態(tài)在內(nèi)的一系列舉措。

在“健康可持續(xù)”的框架下，效率提升、成本管理、價值創(chuàng)造，重擺業(yè)務邏輯與組織戰(zhàn)陣，成為騰訊To B業(yè)務的首要關注點。

To B業(yè)務起步階段，重點通過攻堅KA客戶、打標桿，是常見的打法。然而，To B業(yè)務最難的不是從0到1，而是從1到N。

在大環(huán)境下行的形勢下，根據(jù)企業(yè)自己的理解閉門造車，直接丟到市場上的時代已經(jīng)過去。產(chǎn)品清晰定位且價值準確，優(yōu)秀的管理方針以及良好的商業(yè)化節(jié)奏是不二法門。

要實現(xiàn)從1到N，只依賴無節(jié)制的投入，很難實現(xiàn)“健康可持續(xù)”。真正決定企業(yè)最終是否基業(yè)長青的關鍵并非在于誰率先搶跑，而是在于誰在過程中沉淀了能夠支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心能力。

在競爭的淺水區(qū)，騰訊通過飽和投入，在To B領域達到前二的規(guī)模量級，占據(jù)了不錯的競爭身位。進入深水區(qū)，騰訊則更加關注商業(yè)化，包括產(chǎn)品的收費模式、市場認知度及客戶口碑，才能帶來商業(yè)化的“飛輪效應”。

熟悉騰訊的讀者都會了解，騰訊是行業(yè)中產(chǎn)品能力與商業(yè)化能力最為均衡的企業(yè)，這也是為什么其能在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中最早實現(xiàn)規(guī)模化盈利、且?guī)缀跛泻诵臉I(yè)務都未長期虧損的原因。

隨著從規(guī)模發(fā)展到高質(zhì)量發(fā)展的策略逐漸落地，我們可以較為清晰地預見到，騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務勢必在未來幾年得到進一步的改觀。一方面是Iaas業(yè)務的經(jīng)營質(zhì)量得到改善，實現(xiàn)正向收益；另一方面是Paas與SaaS業(yè)務的營收與利潤貢獻的不斷擴大。

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對于騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的未來，筆者的期待遠不止于目前肉眼可見的形態(tài)，而是有著更高的期待，這種期待與《礪石商業(yè)評論》最近一段時間的商業(yè)觀察有關。

在對比研究中國與西方國家在商業(yè)領域的發(fā)展狀況時，筆者發(fā)現(xiàn)在To C科技產(chǎn)品領域，中國企業(yè)與西方企業(yè)差距已經(jīng)不大，并且這種差距只是時間差，隨著時間的推移，中國在To C產(chǎn)品領域會逐漸趕上海外發(fā)達國家。

例如，在汽車、手機與家電等幾個技術密集度最高，競爭最激烈的領域，中國的比亞迪、長城汽車、華為、小米、美的、海爾與格力等企業(yè)都正一步步地占據(jù)更高的市場份額。

但讓筆者較為擔憂的是，在To B科技領域，中國企業(yè)與西方企業(yè)差距較大，例如在海外國家目前已經(jīng)擁有類似GE、西門子、博世、微軟與IBM等諸多世界級的To B領域的科技巨頭企業(yè)，而中國目前還沒有類似級別的企業(yè)出現(xiàn)。

但在研究這些企業(yè)的進化歷程時，筆者發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，這些To B領域的科技巨頭都并非天生就是To B起家，而大多數(shù)都是從To C的消費電子企業(yè)或To C的軟件與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進化而來，最終在To B領域形成完全區(qū)別于早期業(yè)務模式的面貌。這給了我們一個重要啟示，就是未來中國To B領域的科技巨頭企業(yè)，很有可能便是從當前最成功的To C企業(yè)中進化而來。

另外，從服務模式來看，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的重要廠商，很多都帶著C端消費互聯(lián)網(wǎng)的技術與經(jīng)驗，能夠通過連接C端、B端與S端的資源與需求實現(xiàn)整體服務的一體化，相比于國外提供服務的主體分散在C端、B端和S端更有機會做出創(chuàng)新。

目前，西方國家的這種進化趨勢已經(jīng)在中國初見端倪。我們能看到以美的、格力、海爾、華為與聯(lián)想為代表的消費電子企業(yè)，與以騰訊、阿里與百度為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都正在加速在To B的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化領域進行布局。

因此，在騰訊“擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略背后，是中國整個To B科技產(chǎn)業(yè)的崛起浪潮。作為領頭者的騰訊，無疑是這股浪潮中至關重要的角色，其還將在更多“硬科技”領域發(fā)揮更大的作用。

雖然，筆者還不能清晰地描繪出騰訊在To B領域的終局藍圖，但對于騰訊在這一領域中通過“自研上云”表現(xiàn)出的進化能力，筆者是極為看好的。之所以看好的原因，除了當前已經(jīng)形成的業(yè)務局面，還很重要的是騰訊這家企業(yè)身上的兩個重要基因，一個是戰(zhàn)略定力，另外一個是思辨精神。

首先，通過“自研上云”，我們能看到騰訊持之以恒的戰(zhàn)略定力與戰(zhàn)略耐性。這種定力與耐性，是騰訊在外部的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域孵化出更多技術、產(chǎn)品與解決方案的基礎。

其次，騰訊是一家具有極強思辨精神的企業(yè)。其從不拘泥于傳統(tǒng)路徑，而是會靈活地根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化去思考“何為正確？”，這保證了騰訊將會在To B領域不斷糾錯與優(yōu)化，最終形成自己獨有的騰訊模式。

在戰(zhàn)略定力與思辨精神的融合下，我們靜觀騰訊To B業(yè)務在未來更多驚喜的出現(xiàn)。