中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是最幸運(yùn)的。

既趕上了技術(shù)轉(zhuǎn)換的風(fēng)口，又搭上了中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的便車，發(fā)展至今，已成為深入社會(huì)各個(gè)角落的毛細(xì)血管。

站在流量變現(xiàn)鄙視鏈的最頂端，電商平臺(tái)無疑是互聯(lián)網(wǎng)世界中最“得意”的一個(gè)群體。

到2021年，中國實(shí)物商品網(wǎng)上零售額已突破10萬億元至10.8萬億元，近乎是美國電商市場(chǎng)規(guī)模的兩倍。

龐大的人口基數(shù)、未被滿足的物質(zhì)消費(fèi)需求，與線上化運(yùn)動(dòng)形成共振，中國電商能有如此規(guī)模并不奇怪。奇怪的是，過去幾年電商行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局不僅沒有進(jìn)一步集中，反倒持續(xù)發(fā)散，前浪更是在后浪的野性進(jìn)攻下不斷丟掉地盤，這與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強(qiáng)者恒強(qiáng)的固有認(rèn)知完全背道而馳。

這一切，究竟是如何發(fā)生的？

虹吸效應(yīng)失靈

2017年之前，中國電商基本是阿里和京東的“二人轉(zhuǎn)”，二者率先完成移動(dòng)化遷移，合計(jì)控制著超過85%的市場(chǎng)。

拼多多半路殺出，在2018年成功上市。有錢之后一擲千金，2019年推出百億補(bǔ)貼，走農(nóng)村包圍城市的道路，商業(yè)模式復(fù)雜到連段永平都看不透。

財(cái)散人聚，拼多多的目的達(dá)到了。

截止到2020年Q4，其年活躍買家已經(jīng)飆升到8.24億，超過阿里，成為電商江湖新的“瓢把子”。至此，中國電商正式進(jìn)入“三國殺”時(shí)代，但對(duì)于守城的人來說，利空遠(yuǎn)不止這些。

早在2020年9月，抖音就決定斷開直播電商的外部鏈接，不再給傳統(tǒng)電商平臺(tái)導(dǎo)流，快手于12月跟進(jìn)。兩家掌握巨大流量池的公司宣布自立門戶單干，中國電商的版圖再一次分裂，進(jìn)入“五霸爭(zhēng)雄”的階段。

截止到2021年，按GMV計(jì)，阿里、京東、拼多多、抖音、快手的市場(chǎng)份額分別為52%、20%、15%、5%、4%，相較于兩年前，市場(chǎng)格局已顯著發(fā)散。

▲數(shù)據(jù)來源：公開資料整理

對(duì)比之下，美國電商業(yè)則消停的多。

亞馬遜一手遮天，在過去十年不斷擴(kuò)大地盤，市占率已從2011年的23.3%提升到2021年的41.4%，并和沃爾瑪、eBay等同行拉開了絕對(duì)的安全距離。

▲圖片截取自eMarketer

對(duì)于擅長(zhǎng)“抄作業(yè)”的中國互聯(lián)網(wǎng)而言，很多細(xì)分領(lǐng)域的發(fā)展軌跡都能在美國找到鏡像。唯獨(dú)電商，走出了中國特色。拓荒者似乎并未憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)建立有效抵御競(jìng)爭(zhēng)的護(hù)城河，因而在新玩家入局后顯得手足無措。

一個(gè)行業(yè)，一個(gè)企業(yè)，它的起家、發(fā)展與歸宿早在商業(yè)模式的原始基因里就已埋下伏筆。要想洞察變化的根源，必須切入底層邏輯的深處，抽絲剝繭，找到混沌世界里那根關(guān)鍵的線頭。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)反戈

理解電商，首先要理解零售。

零售，簡(jiǎn)單來說就是對(duì)接供給與需求，實(shí)現(xiàn)信息流、商品流和資金流的傳遞。

讓生產(chǎn)與消費(fèi)在線上見面，并通過“三流”的高效運(yùn)轉(zhuǎn)來降低商品流通的交易成本，這便是電商存在的價(jià)值與基礎(chǔ)，其中交易成本是平臺(tái)核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

所謂交易成本，可大致分為信息成本與履約成本兩部分，前者指的是撮合成交過程中的費(fèi)用，包括買賣雙方的搜索、匹配、談判等；后者指執(zhí)行訂單所花的費(fèi)用，大頭主要是物流。

中美電商截然不同的命運(yùn)在履約環(huán)節(jié)就已埋下種子，但這并非產(chǎn)業(yè)界主觀喜好所決定，而是兩個(gè)國家之間客觀經(jīng)濟(jì)、地理?xiàng)l件使然。

美國制造業(yè)從上世紀(jì)就開始大量外移，目前消費(fèi)品以進(jìn)口為主，尤其依賴生產(chǎn)成本極低的亞洲地區(qū)，一般在西海岸卸貨，然后運(yùn)到人口稠密的東海岸。在物流上體現(xiàn)為收件端集中、運(yùn)距長(zhǎng)，權(quán)衡成本與體驗(yàn)，注重時(shí)效的倉配模式更優(yōu)。

亞馬遜先發(fā)建立倉配設(shè)施，目前已經(jīng)是全美第四大物流商，承載了超20%的美國電商件配送，機(jī)構(gòu)預(yù)計(jì)到2025年這一數(shù)據(jù)將實(shí)現(xiàn)翻倍。相較同行，亞馬遜在履約環(huán)節(jié)形成了愈發(fā)強(qiáng)勢(shì)地競(jìng)爭(zhēng)壁壘，兼具成本與時(shí)效優(yōu)勢(shì)，其用虧損20年的代價(jià)才換來了今天的江山永固，后來者幾乎不可能撼動(dòng)。

中國則完全不同，作為全球第一產(chǎn)業(yè)大國，生產(chǎn)制造主要集中在人口大量聚集的東南沿海，需求與供給在空間上重合度高。收件端零散，運(yùn)距也較短，使得快遞模式的成本優(yōu)勢(shì)被放大，生存空間也就更大。

更大的不同在于，國內(nèi)快遞網(wǎng)絡(luò)是各大電商平臺(tái)共用的社會(huì)資源，而非像亞馬遜那樣獨(dú)享，這也就意味著平臺(tái)沒能在履約環(huán)節(jié)建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

事實(shí)上，國內(nèi)快遞行業(yè)長(zhǎng)期低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的惡劣環(huán)境，根本不會(huì)讓電商平臺(tái)有自建快遞體系的欲望。

2019年，中通把主產(chǎn)糧區(qū)義烏的票單價(jià)直接從4.2元砸到1.2元，去年極兔又把義烏的票單價(jià)按到1元以下（成本是1.3元），最終還是官方出面調(diào)停，戰(zhàn)火才得以熄滅。

如此情況之下，電商平臺(tái)親自組網(wǎng)無異于搬起石頭砸自己的腳。

2017年，蘇寧全資收購了天天快遞，并試圖進(jìn)行排他性改造，但最終以三年虧損53億的結(jié)果而告終。

自建倉配的京東物流正在突圍，但目前成本也很高。2020年，京東物流的單票成本大約是16.7元，而同期圓通只有2.1元，相差數(shù)倍。在電商件數(shù)量上，“通達(dá)系”是京東的19倍還多。

如果說極低的履約成本和壁壘為電商版圖的分裂埋了一顆雷，那么引爆這顆雷的則是規(guī)模效應(yīng)在信息匹配環(huán)節(jié)的反戈一擊。

在信息匹配與撮合環(huán)節(jié)，隨著信息量的不斷增加，交易成本的曲線并非單調(diào)，而是呈先下降后抬升的趨勢(shì)，即“U”型特征。

這并不難理解，早期商品信息少，平臺(tái)通過“人找貨”的模式就可完成高效匹配，交易成本具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)屬性。但隨著買賣雙方信息流的指數(shù)化增長(zhǎng)，大量冗余的信息會(huì)降低匹配效率并抬升成本，此時(shí)規(guī)模效應(yīng)又反過來成為拖累平臺(tái)的一股力量。

資源有限的情況，商家為了爭(zhēng)奪消費(fèi)者只能付出更高的代價(jià)。2015年之前，阿里平臺(tái)上商家每萬元GMV對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷成本持續(xù)下滑，至2015年觸及最低點(diǎn)153元，隨后單邊反彈，2020年已增長(zhǎng)到256元。

▲數(shù)據(jù)來源：公開資料整理

頭部品牌和商家尚可承受，成本敏感度高的中小商家則逐漸淪為弱勢(shì)群體，生存空間狹小。

拼多多看到了機(jī)會(huì)，在白牌商家與下沉市場(chǎng)用戶群之間完成牽線，讓全網(wǎng)最低價(jià)的平臺(tái)心智深入人心，不糾結(jié)于品牌、款式等，想買便宜貨就來，省去了前期大量的搜尋、篩選成本。

內(nèi)容電商平臺(tái)則通過激發(fā)、創(chuàng)造購物欲望來提升撮合成交的效率。

給消費(fèi)者提供一種新的理想生活狀態(tài)，讓其產(chǎn)生憧憬向往之意，順其自然地喚起新的消費(fèi)需求。直播間里則營(yíng)造緊張急迫的購物氛圍，讓消費(fèi)者為沖動(dòng)買單。

艾瑞咨詢的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，直播電商的下單轉(zhuǎn)化率高達(dá)4.3%，相較于由圖文的0.5%實(shí)現(xiàn)了數(shù)倍增長(zhǎng)。

從最早的淘系、京東，到如今的拼多多、抖音、快手，后來者能夠不斷開辟道路，從根本上說都是抓住了提升信息匹配效率和降低交易成本這條主線。

只不過改變了信息連接的模式，即電商平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了從“人找貨”向“貨找人”的進(jìn)化，相當(dāng)于以前是擺攤等人來買，現(xiàn)在則是主動(dòng)上門推銷。

從更大的視角來看，改變的遠(yuǎn)不止信息連接模式，而是整個(gè)行業(yè)的范式。

比較優(yōu)勢(shì)勝出

作為拼多多的天使投資人，段永平曾多次在社交平臺(tái)上表示看不懂其商業(yè)模式。事實(shí)上，看不懂的又何止段永平，隨著電商這潭水越來越渾，全球頂流機(jī)構(gòu)也產(chǎn)生了明顯的分歧。

透過最新披露的持倉報(bào)告可以發(fā)現(xiàn)，達(dá)利歐一如既往的示好中國，對(duì)各大電商平臺(tái)也是雨露均沾、不偏不倚。2021Q4，橋水對(duì)拼多多、京東、阿里巴巴等都增持了30%左右；高瓴完全與橋水反做，在去年四季度清倉了阿里巴巴，并大幅減持拼多多（持股量由281萬股減至21.3萬股）；淡馬錫則表示出了對(duì)拼多多的情有獨(dú)鐘，持倉從2.67萬股大增至211萬股。

如果非要預(yù)判未來，我們更傾向于認(rèn)為電商將進(jìn)入一個(gè)割據(jù)而治、多元共存的全新時(shí)代，而并非外界所渲染的那樣，走向“有他無我、有我沒他”的角斗場(chǎng)。

相較于消費(fèi)者分層，這更是一個(gè)消費(fèi)分層的時(shí)代。

算法能解決“千人千面”的問題，但在“一人多面”的問題面前卻束手無策，而后者更接近消費(fèi)行為的本質(zhì)。“多、快、好、省”等不同維度的消費(fèi)需求可以融洽地凝聚在一個(gè)人身上，然后在不同平臺(tái)分別得到滿足。

因此，平臺(tái)基于用戶在單一平臺(tái)的行為偏好來進(jìn)行消費(fèi)者畫像，并冀圖以此為依據(jù)進(jìn)行信息推薦與匹配，終究是徒勞的。

年入百萬的阿里P8能在京東上花幾萬元買一臺(tái)高配電腦，但這并不耽誤其在拼多多上下一單9.9元包郵的衛(wèi)生紙。

而從服務(wù)的供給方來看，目前尚不存在一個(gè)平臺(tái)或模式能夠滿足以上所有優(yōu)勢(shì)，而是各美其美。

比如淘寶的優(yōu)勢(shì)在于“多”，滿足消費(fèi)者一站式買齊所有產(chǎn)品的需求；京東自營(yíng)、美團(tuán)等平臺(tái)滿足消費(fèi)者對(duì)“快”的需求；天貓、京東和抖音強(qiáng)化“好”的認(rèn)知；拼多多則聚焦一個(gè)“省”字。

更重要的一點(diǎn)是，各平臺(tái)都在細(xì)分優(yōu)勢(shì)中建立了護(hù)城河，誰都很難把對(duì)方徹底吃掉。

淘寶的特點(diǎn)是“多”，看似容易模仿，仔細(xì)研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，匯集眾多長(zhǎng)尾特色的商家需要長(zhǎng)時(shí)間的積累、沉淀，十幾年打下的江山絕非一朝一夕能拿走；再比如京東，“快”的背后是連續(xù)虧損了12年，很難再有對(duì)手能在時(shí)效上對(duì)其形成威脅。

基于這些，電商行業(yè)的范式轉(zhuǎn)變也就在所難免了。平臺(tái)不再是越大越好，而要主動(dòng)做減法，放棄部分弱勢(shì)市場(chǎng)，形成自己清晰的邊界與定位。過去是靠規(guī)模效應(yīng)制勝，現(xiàn)在則要靠比較優(yōu)勢(shì)贏得生存空間。

在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見頂?shù)那闆r下，防守遠(yuǎn)比進(jìn)攻重要，如果有人非要深入他人的腹地?fù)屖常鷥r(jià)必定是巨大的，最終也大概只能落個(gè)“殺敵一千，自損八百”的結(jié)果。