晨光：何以“文具茅”

扼守各個學校門口，2元一支筆賣出了一個市值600億元的“文具茅”，晨光文具究竟是怎么做到的？學生文具行業的天花板不斷逼近，晨光文具又是如何開辟第二曲線的？

對于許多80、90后來說，晨光文具一定是他們學生時代的必備回憶。但當時的他們或許不會想到，自己2元錢一支筆，五毛錢一支筆芯的，竟然成就了一個擁有超8萬家零售終端、年營收過百億元的A股“文具茅”。

晨光文具2015年上市，上市發行價格每股13.15元，歷時五年的時間，股價一度翻了9倍左右。截至2021年12月30日，晨光文具每股64.82元，市值601億元。

晨光文具成為“文具茅”的制勝因素是什么？受“雙減”、新生人口下降、無紙化辦公等影響，晨光文具又如何找到新的增長點？

渠道制勝

文具行業的門檻相對較低，技術含量有限，品牌效應在頭部企業中也并不明顯，渠道就顯得尤為重要。差不多的東西，誰離消費者更近，出鏡率更高，才能夠爭取到更多讓消費者掏錢的機會。

目前，晨光文具在全國31個省市，1600多個城市，開了85000家店。相比之下，2019年齊心集團的門店數量為6000家，真彩2015只有6000多家。

更有意思的是，晨光文具店比中國最大奶茶店蜜雪冰城、中國最大西式快餐企業華萊士、中石油、中石化便利店的全部門店加起來還要多。

與如此龐大的終端門店配套的，是一個精密高效的銷售體系。

據《招股書》顯示，晨光文具采用的銷售模式叫“層層投入、層層分享”。就是總部負責人管理一級城市的經銷，一級城市負責人管理二級城市的經銷，以此類推到縣級和鄉鎮市場的經銷。

也正是在這個金字塔式的銷售體系下，晨光文具的渠道層層推進，逐漸“占領”校園周邊“重地”。

據華創證券的測算，國內目前校邊商圈文具店數量在18萬家左右，晨光占比近41%，而在晨光文具的8萬多家終端門店里，98%都是校園周邊店。

靠著金字塔模式，晨光的渠道鋪設控費能力更強。

位于金字塔頂端的晨光只需對接36個一級經銷商，由他們再去對接1200家二、三級經銷商，直至8萬余家零售終端。2017年的時候，金字塔頂端的銷售只有50人。

2011-2013年間，晨光和真彩的毛利率接近，均有27%左右。但在金字塔模式下，晨光實現了平均11%的凈利率，真彩卻不足5%。其中，晨光的銷售費用率維持在6%-8%，真彩則要11%-13%。

金字塔式的銷售體系強力控費，蜘蛛網式的布局觸達消費最前線，再加上快速迭代的產品策略，晨光文具便迅速搶占了足以坐上龍頭寶座的市場份額。

布局辦公直銷賽道

近年來，受出生率逐漸下降，無紙化辦公教學以及在校人數回落等因素的影響，加上今年的“雙減”政策，文具的使用頻率正在逐漸下降，這讓曾經稱霸校園周邊，占領一代學生青春的晨光文具不斷逼近天花板。

如果說過去的學生文具讓晨光文具成為“文具茅”，那接下來晨光文具需要考慮的是如何守住“文具茅”的地位。

尋找新的增長點，晨光文具沒有大變航道，而是基于自己的優勢產業，瞄向了不同的群體，一方面是辦公人群，一方面是公司企業。晨光文具開始發展TO B的辦公集采。

2012年，主做辦公集采的電商平臺——晨光科力普上線，成為了晨光文具從賺學生的錢到賺企業的錢拓展的扳手。

此后在2013年和2017年，晨光文具還先后收購當時亞洲排名第一的辦公用品直銷商——愛速客樂的上海分部、辦公產品和服務提供商及B2B電子商務企業歐迪中國的直銷業務，分別加碼倉儲配送和海外業務等。

2015年，《中華人民共和國政府采購法實施條例》出臺，推動政府及央企從協議供貨方式向集中采購方式轉變，通過引入市場競爭、電子化操作等方式，使采購過程陽光透明。

陽光集采的政策推動下，辦公用品整個to B市場開始向龍頭傾斜。

晨光科力普的收入迅速增長。2020年，晨光文具的傳統業務收入占總收入的57%，占比最高但逐年下降；第二大收入來源屬晨光科力普，當年占比38%，且該業務已在2016年扭虧為盈。

晨光科力普還有很大的發展空間。一站式辦公業務在國外已經處于寡頭壟斷階段，根據IBIS World數據顯示，2016年美國辦公行業兩大巨頭史泰博、歐迪辦公的市占率之和已經超過80%。

因此，國內一站式辦公業務具有較大的整合與提升空間，目前來看很可能會成為頭部文具企業未來的必爭之地。

值得注意的是，政府國營事業單位是辦公集采業務最大的客戶，根據有關券商的研究，這類客戶的年采購總量已近萬億，占整個B端銷售規模的近50%。

不過，辦公直采和文具供應相比，客戶集中度高，不到1000家的頭部企業貢獻了總采購規模的一半，客戶議價能力更強，產品的利潤空間也會被壓縮。

2021年上半年，晨光科力普毛利率只有9.35%，約為書寫工具的五分之一，其未來的重點應從粗放擴張轉向質量擴張，提升盈利能力。

TO C端迎合消費升級

除了發力TO B端，晨光文具并沒有放棄在TO C端的努力。在顏值經濟與消費升級的背景下，晨光文具推出了創新的實體店。

2013年，晨光文具率先推出“晨光生活館”，面向8-15歲的學生消費群體，被定義為與學習、生活相關的“全品類一站式”文化時尚購物場所，店鋪也主要集中在新華書店及復合型書店附近。

由于晨光生活館所有產品、供應鏈都是自有，在新的模式下需要重新梳理，但該業務模式卻也一直沒跑通。

2016年，晨光文具又推出了“九木雜物社”，以 15-29歲的“品質女性”作為目標消費群體的中高端文創生活類雜貨連鎖品牌，多設置在購物中心。九木雜物社中，既有晨光文具，也有家居產品等。

如果說晨光生活館是其對傳統渠道的升級，那九木雜物社更像是針對其原有客群的現有需求推出的新業務，也就是說，原來那批在校門口用晨光文具的學生長大了，再繼續買九木雜物社的家居用品。

目前，TO B端的實體店創新還沒有給晨光文具帶來想象中的回報。根據財報，2018-2020年的三年中，該業務營收從3.06億元增長至6.55億元，凈虧損額累計達到8858萬元，2021年上半年繼續虧損1500.6萬元。

其中，晨光生活館原本在2019年接近盈虧平衡，但由于2020年疫情因素又未能實現。

而九木雜物社營收勢頭較猛，虧損逐年收窄。因此，2017年以后，晨光文具就主推九木雜物社，生活館開始轉向存量店鋪的運營效率提升。

截至2021年三季度，九木雜物社已經開出了436家門店；晨光生活館的數量僅為60家。2020年，九木雜物社361家，晨光生活館80家。可以看出九木雜物社增長迅速，晨光生活館甚至在收縮。