無論傳統的線下零售，還是新興的線上零售企業，上游商品供應鏈與下游市場都是最關鍵的兩個成功要素。但在現實經營中，大多數企業都將業務重點放在下游市場端的開拓上，而對上游商品供應鏈端的創新重視不足。

例如近些年在中國商業界開始流行一個詞叫“最后一公里”，以順豐豐巢與菜鳥網絡為代表的物流企業在各個社區開設線下服務網點，阿里、京東、永輝與美團為代表的零售企業都紛紛探索盒馬、7fresh、超級物種與小象生鮮等各種式樣的新零售模式，以及松鼠拼拼、興盛優選等社區團購的出現，都是在從市場端搶占“最后一公里”的商業機會。

而當大多數企業都在“最后一公里”進行激烈爭奪時，中國近些年電商領域新興起的最大明星企業拼多多卻反其道而行，其在2018年率先提出了“最初一公里”戰略，將業務創新重點放在最上游的商品供應鏈端，而非下游的市場端。

行業向“后”，拼多多卻向“前”，在此背后，其有著什么樣的思考呢？筆者認為，要想準確理解拼多多的“最初一公里”戰略，我們不得不從拼多多最初的誕生淵源提起。

在拼多多誕生的2015年，當時以阿里、京東與蘇寧易購為核心的中國電商產業格局已經基本形成，這些企業掌控了上游絕大多數的傳統商品供應鏈。在這樣的背景下，拼多多作為一個電商行業的新進入者，很難在傳統的商品供應鏈領域獲得足夠的話語權，所以其必須在新的商品供應鏈領域尋找突破口。

過去，由于農產品流通較為復雜，且利潤率較低，主流電商平臺的商品品類主要集中在工業制品領域，對農產品重視不足，這就給拼多多這個新進入者留下了一個建立自己供應鏈優勢的空白機會。拼多多的創始團隊也敏銳地捕捉到了這個機會，于是在創業早期就選擇了從農產品領域切入。例如外界都較為熟悉的拼多多的“拼購”模式，0傭金0平臺服務年費政策，去中心化的流量分發機制......，都是服務于農產品這個核心品類而制定的。

在通過農產品品類成功切入電商行業后，拼多多便開始持續圍繞全國農產品的上行來作為戰略重點。一方面打造了以“新農人”體系為核心的“地網”，另一方面打造了以“農貨智能處理系統”為核心的“天網”。

“新農人”體系主要是引導那些受過高等教育，對互聯網有所了解的年輕人返鄉創業，讓他們承擔起家鄉所在產區的電商拓荒者角色，一方面對農產區的產品集聚、分級、加工、包裝等生產和流通環節進行梳理整合，為區域農產品規模化上行建立基礎，另一方面也作為地方致富帶頭人，吸引更多農戶加入電商大軍的行列，構建起支撐農產品上行的線下網絡。“農貨智能處理系統”則是依托在拼多多“地網”建設的基礎上，將產區內包括特色產品、成熟周期與物流倉配等在內的信息進行整合，幫助不同產區在農產品成熟的季節，精準地匹配給目標用戶。

借助“地網”與“天網”這兩張大網，拼多多逐漸實現了覆蓋大部分農產區的“拼購+產地直發”為核心的“農地云拼”體系。一方面，通過拼購將中國消費者過去在時間和空間上極度分散的農產品需求，匯聚成一個集中時間內，高達數萬人甚至十幾萬人同時拼單的龐大需求，這種海量的需求可以在短時間內迅速消化掉該產區的應季農產品產能，從而為農戶創造穩定的訂單；另一方面，穩定的訂單需求又帶來農產品流通鏈條的重塑，讓產地直發取代過去的層層分銷模式，成為各產區農產品上行的新通路。

基于“農地云拼”的體系，也讓拼多多找到了一條區別于傳統電商企業的差異化業務模式，并以此為根基成功上市。上市之后，拼多多意識到在農產品領域還有巨大潛力可挖掘，所以依舊將農產品視為拼多多的基本盤業務，并于2018年正式提出了“最初一公里”戰略，繼續在農產品領域進行進一步深耕。

筆者在長期關注拼多多這家企業的過程中發現，其有一個特點就是在提出某一項戰略后，這項戰略總能在較長的時間內得到一以貫之的執行，這得益于拼多多在戰略上的深度思考與系統設計。

“最初一公里”戰略亦是如此，拼多多創始團隊在提出之初，便對其有著系統的規劃設計，將“人才本地化、產業本地化與利益本地化”作為“最初一公里”戰略落地的三個最核心支撐。

首先，在“人才本地化”方面，拼多多于2018年創立了多多大學，根據各地區農業生產者的知識結構水平，建立了專業的農產品上行與互聯網運營課程，幫助他們更好地掌握電商運營所需的知識技能。在“產業本地化”方面，拼多多通過“多多農園”等新模式，推動各個農產區實現標準化、統一化的生產、種植和管理，來提升當地的產業效率。在利益分配方面，拼多多探索了產業鏈利益分配的新機制，讓貧困戶成為全產業鏈的利益主體。

概述三個維度，我們能看到拼多多對上游供應鏈的介入進入到了一個前所未有的深度，不僅從過去的農產品流通環節，深入農產品的生產與種植環節，還從人才建設、標準化與利益分配等最底層的要素去對上游農業帶進行全面改造。其不只是將上游原產地的農業帶作為簡單的商品供應方，而是親自參與到它們的發展壯大中來，與它們“共生長”。這些工作的推動，將有助于拼多多在各產區建立更為穩定、長期的上行體系。

在逐漸完成上述幾項核心工作之后，拼多多還不止于此，而是沿著“最初一公里”戰略繼續深耕，在2020年又全面開啟了對農業前沿科技的探索。例如，黃崢在拼多多5周年內部講話中指出，拼多多要在農業領域繼續做大量重投入和深度創新，拼多多前CTO陳磊在接任拼多多CEO后的第一件事情，也是強調要加大對于農產品價值鏈尤其是農研科技的戰略投資，以推動農業從種植、生產、流通到消費的全鏈條革新。

在近兩年，產業數字化是中國商業界最被看好的一個長期機會，各家巨頭企業都紛紛圍繞產業數字化進行布局。在進入的產業中，主要以商業零售、制造、政務與教育領域為主，很少有企業涉及農業，但農業恰恰是過去數字化程度最低的產業，且具有較大的數字化紅利空間，其迫切需要有企業能利用新興的物聯網、人工智能與5G等技術對其進行更徹底的數字化改造，打造更加智慧化，也更具效率的農業管理體系。

而拼多多在此時開啟對農業前沿科技領域的探索恰逢其時，其將有助于中國農業探索出一批適用于小農生產模式的、低成本的、可復制的農業解決方案，帶動中國農業整體效率的提升。

從最初的農產品流通，到之后的“人才本地化、產業本地化與利益本地化”，再到今天在農業前沿科技領域進行探索，我們發現拼多多始終在農業領域保持永不止境的探索，這種持續的探索，在未來將會形成巨大的時間復利效應，讓其在農業這個最艱難的領域構建起獨一無二的能力。

拼多多“最初一公里”戰略，雖然將大多數資金與資源投入到農業領域，但又不只是局限于農業領域，其也還延展到制造業領域，在2018年底提出“新品牌計劃”，作為在制造業落地“最初一公里”戰略的具體載體。

“新品牌計劃”的核心內容是，拼多多通過提供數據支持、研發建議和流量資源，聯合實力強勁的代工和外貿企業，探索基于消費者需求的C2M定制化生產，一方面幫助這些企業實現從品牌代工方到擁有自主品牌的轉型，另一方面為消費者帶來豐富、優質與低價的商品。

經過2年的發展 ，目前“新品牌計劃”已經成為引領中國產業帶的風向標以及本土品牌的主要策源地，推動研發生產了超過7000款定制化產品，為消費者帶來了海量平價高質的商品。

雖然這些“新品牌”在拼多多平臺進行孵化，但拼多多并沒有限制這些“新品牌”的外延發展，而是開放性地給予它們充分自由的發展空間。目前已經有很多在拼多多平臺上“長大”的日化、快消新品牌開始了全渠道布局，不僅在拼多多平臺銷售良好，在拼多多之外的各大電商平臺，也均位居各自品類的銷量排行榜前列。

隨著拼多多“最初一公里”戰略的落地生根，其創造的巨大價值也開始逐漸顯現。

在電商領域有兩個關鍵業務環節，一個是在營銷端盡可能廣地實現用戶覆蓋，另外一個就是在商品供應端盡可能多的擁有高品質、高性價比商品。如果沒有豐富、可靠的商品作保障，電商企業的一切用戶都將失去根基。

首先對于拼多多而言，深入上游供應鏈端的“最初一公里”，讓其突破傳統電商巨頭在很多上游主流品牌領域的“二選一”封鎖，在商品供應鏈領域構建了區別于競爭對手的差異化優勢，借此吸引了大量新用戶的加入與老用戶的復購，讓整個平臺生機勃勃。拼多多官方數據顯示，創立5年以來，拼多多的農產品成交額一直保持年100%以上的高速增長。今年三季度起，平臺的日訂單峰值更是過億，其中有三分之一是源自農產品和農副產品的貢獻。

其次，對于產業來說，“最初一公里”戰略一方面改善了中國農業過去“大國小農”帶來的低效率局面，大大提升了中國農村農業的現代化水平；另一方面也改變了中國傳統制造業很難打造自主品牌的局面，助力廣大產業帶的傳統制造企業，基于用戶的真實需求來創造商品、創立品牌，大大提升了中國工業制品的品牌化進程，讓中國制造走向中國創造。

最后，對于整體社會來說，拼多多基于線上線下一體化的“最初一公里”戰略，很好地實現了上游供應者與下游消費者的雙贏局面。過去由于中國農業極端分散的土地和生產力資源，以及高度分散的需求，導致農產品層層渠道的存在，農戶只能掙到純勞動力換取的收益，沒有任何附加利潤，“最初一公里”戰略實現的“產地直發”，給消費者提供優質商品的同時，也為上游農業帶、產業帶的從業者每天帶來數千萬的訂單，讓這些涉及人數最廣的貧困群體獲得了較之前更為豐厚的利益，由此解決了海量社會就業，創造了新的社會福祉。

在長期商業研究過程中發現，歷史上任何時代的優秀企業，都一定是很好地兼顧了商業價值、產業價值與社會價值，如果只是實現了單方面的價值，而沒有實現多維度價值，很難具有持久的生命力。復盤拼多多過去5年的發展歷程，其幾乎每一個階段的發展都遠超外界的想象，正是因為其在“農產品”這個基本盤業務領域，在“最初一公里”戰略方面，都很好地做到了企業價值、產業價值與社會價值的統一。

而在未來，拼多多深耕上游農業帶與產業帶，落地“最初一公里”戰略所沉淀出的供應鏈端優勢，勢必會在未來的發展過程中發揮出更加顯著的價值。