隆基股份異軍突起背后：蝶變路上的三次關鍵抉擇

光伏產業中，隆基股份表現得尤其拔尖。2012年至2019年，隆基的營收規模從17.08億增長至328.97億，翻了近20倍；即使受疫情沖擊的2020年，它在前三季度仍然取得近50%的增長，增長動力十足。同時，隆基連續多年投入不低于5%的營業收入到研發，單晶硅主導的光伏產業格局在其推動下逐漸成形。種種跡象表明，這家企業不簡單。

2020年12月21日，隆基股份發布公告，高瓴資本受讓大股東李春安6%的股份，成為隆基股份第二大單一股東；而作為隆基創始人李振國的蘭大同學、早期入資隆基的李春安，持股比例降至3.4%。此番變動，引起資本市場高度關注，隆基股份股價當天漲停，市值突破3200億元人民幣。

這家全球最大的單晶光伏產品制造商，如今已然被媒體與投資人置于聚光燈之下，以致很難讓人聯想到，20年前的隆基還只是一家在半導體行業謀求生存的初創公司；期間完成的蝶變，大概創始人李振國都會覺得意外。追溯這段歷程，有三次戰略抉擇顯得至關重要。

1980年代末期，李振國就讀于蘭州大學物理系半導體材料專業，在這之前，一位名叫江隆基的老校長曾以嚴謹務實的治學理念帶領蘭大走過輝煌，對李振國影響頗深，也成為后來“隆基股份”名字的由來。

1990年，畢業后的李振國先是進入一家國企，主要從事單晶硅這一半導體器件、太陽能電池的重要原材料的生產；由于不安于國企僵化的體制，李振國辭職去了一家小型器件廠，隨后經歷幾次創業，但都沒有脫離單晶硅材料領域。

2000年2月14日，32歲的李振國創辦西安新盟電子科技有限公司（隆基股份的前身），成立之初主營半導體級單晶硅材料的開發、制造與銷售。也是在這一年，兩個人的到來分別加速了半導體行業與光伏行業在中國大陸的萌芽。52歲的張汝京帶著20余年德州儀器的經驗來到上海，創辦中芯國際，目標是成為世界一流的晶圓代工廠。同期，37歲的施正榮放棄澳大利亞的優越生活，回國籌備他的光伏帝國，次年1月，在無錫市政府的支持下，無錫尚德公司正式成立，主要從事太陽能電池片及組件的研發與生產。

初創的西安新盟更多是跌跌撞撞地探索，并不算順利。2003年，李振國嘗試了4個新的項目，但全都失敗。“那時候公司是我和我愛人的公司，我愛人不參與公司經營，基本是我一個人說了算，這很爽，但也意味著你正確的決定會被很快執行，錯誤的決定也同樣會被很快執行，你可能做了99件正確的事情，說不定有一件致命的錯誤，這個企業就面臨巨大的不確定性，有可能坍塌。”在后來的回憶中，李振國將這段失敗歸結于戰略決策權缺乏制衡；這種反思的成效之一，是后來的隆基在幾乎每一次重要的戰略抉擇上都進行充分討論。但是，失敗之后，究竟聚焦什么業務？當時并不明朗。

直到2004年，光伏產業的市場機會噴發。當年，德國對《可再生能源法》進行了修正，規定給予不同的太陽能發電形式為期20年0.457-0.624歐元/千瓦時的補貼，每年遞減5%-6.5%，光伏上網電價下降比率增加到8%-9%，極大地刺激了德國光伏市場的發展。此后，西班牙等光照條件較好的國家相繼頒布鼓勵政策，歐洲光伏市場被點燃；中國政府也加入此列，2005年，國內的《可再生能源法》通過，鼓勵太陽能的開發與利用，并明確規定對于可再生能源電價的補貼與分攤。當年，由于光伏發電成本遠高于常規能源發電，中國的光伏裝機量僅68MW（2019年，中國光伏裝機量30.1GW），政策扶持成為光伏市場此后多年的重要驅動力。

政策驅動的市場噴發下，國內的尚德、英利、天合等光伏企業紛紛走上前臺，其中施正榮創辦的尚德于2005年在紐交所上市，成為中國大陸首家登陸紐交所的企業。施正榮次年成為中國新首富，一時風光無兩。

正是在這股浪潮中，李振國做了蝶變之路上的第一個重要抉擇，2004年，西安新盟以半導體行業積累的單晶硅技術與制造能力進入太陽能光伏行業，這是隆基股份發展史上的一個重要分水嶺。

這個決定背后還有另外一層考慮， 2004年之前，太陽能行業是單晶硅的天下，這正是西安新盟與李振國本人長期積累的領域；然而，市場的急速爆發引發光伏產業鏈上多個環節供應不足，相比單晶硅，多晶硅產品工藝簡單、產能更容易快速擴張，逐漸受到市場親睞。2005年以后，國內主流電池組件企業均是多晶硅為主的企業。

對于李振國而言，此時正面臨一個新的選擇：堅持單晶硅還是投奔多晶硅？

鐘寶申是李振國在蘭州大學的老同學。1993年，鐘寶申從國企辭職創辦沈陽隆基，主營磁性應用產品。2004年，沈陽隆基在業內名列全球第一，銷售規模達5億元，但已觸及行業天花板，很難繼續增長。

2005年9月，正值事業遭遇瓶頸的鐘寶申接到李振國的電話，被太陽能光伏產業的前景所吸引，隨即辭離沈陽隆基、加入李振國一起創業；同期，西安新盟更名為西安隆基。而此時的隆基，正面臨發展路上的一次戰略抉擇：是否繼續單晶硅路線？還是加入多晶硅的大潮？加入后主要負責戰略規劃的鐘寶申，在其中起到了重要的作用。

為了解答這個問題，李振國、鐘寶申帶領的隆基團隊開始討論兩個更為關鍵的問題：太陽能行業服務的本質是什么？行業未來是什么競爭格局？前一個問題的討論結果，李振國曾在后來的采訪中給出非常精彩的論斷，“光伏行業服務的本質就是發出一度電的成本不斷降低。怎么樣能夠讓發出一度電的成本越來越低，這個就是確定性的研發方向。”這也意味著哪一種技術成本最低、效率更高，哪一種就代表未來。為此，隆基團隊對薄膜、單晶、多晶、物理硅等技術路線都做了深入研究，發現即使假設多晶硅成本是零的情況下，其對度電成本的價值仍然不及單晶硅，N型單晶硅是未來度電成本能夠降到最低的技術路線。對后一個問題，團隊一致認為未來的光伏行業是充分競爭的市場，充分競爭就意味著效率更高的一定會勝出。

基于這番考慮，隆基做出了蝶變之路上的第二個重要抉擇，堅持單晶硅的技術路線、專注擅長的領域，在點上形成突破、構建競爭力。

在該戰略的指導下，隆基一方面穩步推進單晶硅產能的擴張，2006-2010年間，寧夏隆基一期1000噸單晶硅棒項目、西安隆基一期350MW噸單晶硅片項目等硅棒、硅片項目相繼建成；另一方面，持續投入技術研發，快速積累形成單晶硅領域的技術優勢。2011年，隆基成為全球最大的光伏級單晶硅片生產制造企業。

但是，這種成長速度相比同期的行業爆發并不起眼，主要源于單晶硅光伏產業的發展緩慢。雖然國內光伏市場逐漸打開，但我國光伏電站以地面集中電站為主，單晶電站初始投資成本較高，導致需求并不旺盛；同時，下游的單晶組件生產規模過小，與整個單晶產業鏈不協調，致使單、多晶價差在組件環節被放大，單晶產品劣勢更甚。在此期間，隆基股份的增長主要依賴海外市場。回過頭看，這種緩慢反而幫助隆基躲過一次“災難”。

2004年開始的“光伏似瘋狂”持續造富，直到2008年，受全球金融危機的波及，歐盟不得不降低政策支持力度，占據中國光伏龍頭企業主要收入來源的歐洲市場開始萎縮。2011年，美國率先掀起對中國光伏企業的“雙反”（反傾銷、反補貼）調查，隨后，歐盟、加拿大、澳大利亞等國的“雙反”調查也相繼啟動，對中國的光伏產業帶來巨大的沖擊。

在此環境下，光伏行業需求端急劇收縮，國內光伏企業幾乎全部陷入困境，一方面，產量不足導致前期快速擴張的企業產能過剩、出現虧損；另一方面，需求劇減帶來多晶硅價格的暴跌，2009年開始的一年時間，多晶硅價格從鼎盛時的400美元/千克跌至40美元/千克。因此，已簽定長期采購合約的企業遭受巨大損失，施正榮創辦的無錫尚德即在此列。巨額虧損疊加反擔保騙局等事件，使得無錫尚德于2013年破產重整，一代神話就此破滅。

神話的破滅也牽連到了隆基，早在2006年，無錫尚德就已是隆基的重要客戶，后來曾一度占比隆基營收的30%以上，尚德于2013年的破產重整，使隆基在2012年的應收賬款中計提了近1億的壞賬準備，當年業績出現虧損；但是，由于沒有冒進擴產，總體受到的影響相對較小，行業經歷調整之后，隆基反而把握時機加速擴張。2011年，隆基相繼建成單晶硅棒產能達3000噸的銀川項目、單晶硅片產能達到600MW的無錫項目；2012年，隆基股份在A股上市，募集資金用于年產500MW單晶硅棒/片的建設。其在招股說明書上寫著“公司一直專注于硅材料的研究、生產、銷售”，遵循的戰略路線，仍是2006年定下的堅持單晶硅、單點突破。

直到2013年，這種戰略開始遭遇挑戰。

2012年，隆基的營收規模達到17.08億元，但是幾乎都依賴單晶硅片、硅棒業務，這充分踐行了專注硅材料的戰略路線，但也由于過度依賴主營業務，引發資本市場的擔憂。顯然，隆基也意識到了這種風險，在2013年的財報中，除強調鞏固硅片廠商的戰略地位外，隆基開始提出“尋找和培育分散戰略風險的新業務”，多元化的念頭開始萌芽。

2013年的一個現象加速了這個念頭。雖然隆基在單晶硅市場持續發力，且單晶硅產品的度電成本已逐漸占據優勢，但國內光伏市場仍以多晶產品為主，單晶產品的市場份額不足10%。其背后原因，是對單晶硅推廣至關重要的電池、組件生產商習慣性應用多晶硅，對單晶硅產品的推廣動力不足。

為此，隆基給出的第一個解決方案是游說。李國振開始頻繁地與產業鏈下游的電池廠、組件廠進行交流，說服他們改用單晶硅產品，并在黑板上算賬演示。“我告訴他們未來兩三年，單晶硅片的度電成本會快速下降，你們應該往單晶去轉。”李振國回憶說。但是，盡管他幾乎找遍了所有大的下游公司高層，幾乎沒有公司接受他的建議。其中原由，一是廠家前期已經投入不少資金在多晶硅產品的生產設備，就此轉向會在短期內帶來損失，轉變的動力不足；二是當時行業依然認為單晶產品是高端，很少有人相信其成本會在短時間內下降。

游說并未走通，隆基開始思考另一個方案，即通過將業務延伸到產業鏈下游來推動單晶硅產品的普及。經過內部測算，到2014年，單晶硅的全產業鏈成本優勢已顯著高于多晶硅，完全相同條件下的兩個項目，單晶的度電成本比多晶低5%-10%，而發電效率則高出5%。數據給了李振國和鐘寶申信心，也促使隆基做出蝶變之路上第三個重要的抉擇：布局下游產業。

2013年的財報上，隆基對于公司戰略的表述較上一年有了顯著的變化，在單晶硅棒/片業務之外，新增了一項頗為醒目的業務策略：“適度發展單晶組件業務，強化單晶路線國內市場推動力”。

在此戰略的指引下，2014年，隆基通過內生與外延并舉的方式開啟了一系列下游擴張。當年5月，控股子公司西安隆基清潔能源公司正式成立，標志著公司正式進軍光伏電站建設及EPC業務；11月，在考察了多家企業之后，隆基決定收購浙江樂葉光伏85%的股權，正式進入太陽能電池、組件業務。如果說收購樂葉光伏后的半年時間里，隆基對組件業務的定位僅是推動單晶硅產品的普及；那么半年后，這種定位發生了不小的轉變。由于單晶硅組件、電池在市場上少有競爭對手，利用單晶硅高效平價的優勢，電池、組件與電站建設業務為公司創造了一個新的增長點，恰好滿足了隆基從2012年開始考慮的分散過度依賴單一業務風險的訴求。

這進一步強化了隆基下游擴張的決心。從接下來的行動上，可以明顯看出擴張的加速。2015年，隆基完成浙江樂葉及合肥樂葉兩個生產基地的建設并迅速擴大產能，太陽能組件業務的營收占比超過40%；在電站領域，公司蒲城隆基40MW生態農業光伏電站項目并網發電……一系列舉措，不僅讓隆基有了更為多元、均衡的收入結構，也推動了單晶硅產品在市場上的份額持續提升；2014年，國內電站大概只有5%使用單晶，而到了2015年占比已經達到15%。

隨著成效漸顯，隆基前向一體化的戰略路線也走得越加堅定。2015年的財報上，隆基的戰略規劃已經呈現出硅片業務、組件業務、地面電站業務與分布式業務多層并舉的態勢。在之后的幾年，這項戰略越發見效。2019年，國內單晶硅片市場占比首次超過多晶，達到約65%，隆基的營收規模隨之突破300億，較2015年增長450%。而在最新發布的2020年三季度財報中，盡管受全球疫情影響，隆基的業務依然上漲動力十足，營收實現近50%的增長。回過頭看，那次延伸下游的抉擇，正是增長動力的重要來源之一。

至此，隆基股份的戰略定位也悄然發生變化，由過去的“全球領先的單晶硅片制造商”，轉變為“全球最具價值的太陽能科技公司”。

全球光伏產業蘇醒之時，隆基決定進入光伏行業；行業盛行多晶硅時，隆基決定堅守單晶硅技術；在單晶硅的推行面臨下游阻力時，隆基決定延伸產業鏈到電池、組件與電站。回顧隆基的三次抉擇，可以說每一次都踩到了產業演變的大趨勢上，也讓隆基從一家半導體創業公司成長為集硅棒/硅片、電池、組件、電站為一體的光伏產業巨頭。

那么，為什么每一次隆基都踩對了？筆者認為有兩點原因至關重要。一是隆基堅持從長期不變的本質出發把握變化的機會。正是在化石能源必將被更清潔的能源替代、能更帶來效率的技術將更有競爭力等不變的底層判斷之上，隆基能持續蓄勢主航道、在業務上的表現隨之越來越有戰斗力。研究眾多企業發現，把戰略建立在不變的規律上，也是所有優秀企業表現出的共同特征。二是隆基不僅深度洞察正確的戰略方向，而且敢于在認定的戰略方向上不斷嘗試、快速驗證與調整。正是這種敏捷的戰略試錯與調整機制，使得隆基無論是進入光伏太陽能、還是延伸產業鏈下游都顯得恰逢其時。 

就在隆基股份公布高瓴入股的同一天，國務院發布《新時代的中國能源發展》白皮書，明確指出要推動太陽能多元利用；不久前的中央經濟工作會議也明確提到中國二氧化碳排放力爭2030年前達到峰值，力爭2060年前實現碳中和。這無疑都為光伏產業帶來利好，也直接推升了資本市場對光伏行業的期待。同時，隨著光伏的度電成本趨于傳統能源，補貼退坡、平價上網越來越近，更高效的技術、更有競爭力的企業也會擁有更大的舞臺。這些對隆基來說都是好事。

但是，挑戰也在。光伏產業受技術驅動，如眼前正在發生的182與210硅片尺寸之爭，站隊錯誤或轉型遲緩，又可能重新改變產業競爭格局。做企業沒有舒適區，但隆基的下一次關鍵抉擇仍然值得期待。