1

身份就是桎梏

如果把段永平劃到中國一流企業家，大概沒人有異議。但如今更為人所知的，是他在投資上的本事。

總有些人天生就有能摸準市場脈絡的本事和運勢，比如段永平，第一次出手就賺到數百倍回報。2002年，段永平“抄底”網易，兩百多萬美元投進去，一年多時間就漲到1億多美元。

但是“抄底”，并非段永平投資理念的底色。尤其得考慮到，一次得手通常是運勢，長期贏下去必須有理念。

段永平是巴菲特價值投資的忠實信徒，用他的話說，“我的邏輯就是巴菲特的邏輯，原則上沒有什么差異”。若說特別之處，大概有二點：一是只投看得懂的，不懂不投，這一點他強調了多次；第二，絕對的集中。

段之所以投資網易，定是看懂了網易的價值低估。2001年，互聯網泡沫破滅，剛剛美股上市的網易，股價跌到不足1美元，瀕臨退市。當時的丁磊決心進軍網游，找到懂游戲也懂營銷的段永平請教。段對丁講了什么不甚清楚，但他研究了網易的財務報表，也請了律師評估摘牌風險，第二年，段永平以0.8美元的價格買進，一度成為網易第二大股東。“做足功課后，我基本上把我能動用的錢全部用了，去買網易的股票”。

這投資出手的魄力，跟當年砸錢打廣告差不多。咱們《底片》的讀者肯定更眼熟，這不就是“超配”么？風險投資人里，我們研究過劉芹的“超配”，但那是職業投資人，基金框架下的超配。段永平做為個人投資者，沒有基金組織結構的束縛，沒有LP審視的眼光，沒有企業運營組織的壓力，沒有基金存續期的限制，他打的是更加極致的超配。

所以，段永平有一點優勢，是職業投資人永遠所不能及的，就是自由：投資周期的自由，出手次數的自由，不出手的自由。

網傳的段永平持倉，數量“驚人的少”。除了網易，還有蘋果、茅臺、UHAL、萬科、創維、騰訊等。段永平曾經表示，“從頭到尾真正投資過的公司最多五六家，賣掉了一些，持有的公司一般在三家左右……我不怕集中，我不是一般的集中，我是絕對的集中。”

只投看得懂的，還以“超配”的形式投資，這不是系統地贏，而是絕招制勝。絕招贏人的概率更高，上限更高，但出手不會太多，所以不會頻繁現身，但每當你看見他的時候，就是他賺走大錢的時候。

拼多多也是一樣。通常來說，基金投資要有節奏，出手方法要固定有序，那么，套上了框架的職業投資人，在能力發揮上勢必有制約。但段永平的投資是自由的，隨機的，比如拼多多，只因為“信任黃崢”，把早期投資的“投人”精髓玩了個極致。當段永平以超越投資人身份的自由人投了拼多多這個case，那就是降維打擊。

極致的自由，才是段永平的投資絕招。

之后總有人冠名“段菲特”來捧他，還問他要不要做一個自己的伯克希爾，他也沒接招。“其實我也管一些別人的錢，但我不希望把這個作為一個職業，職業意味著很多責任……這幾年的回報成長，總體來講也不會比巴菲特做得差，但也不意味著可一直做得到”。

這句話簡直是段永平投資理念的核心了。不肯用職業定義投資，就是要擺脫職業帶來的束縛，只要絕招出手，就敢說”不輸巴菲特“這種話，但如果以投資做職業，就意味著要”一直做得到”絕招的成績。對段永平來說，既無意愿，也沒必要。

于是，段永平后來“不管新的錢了”。

這背后都是人生觀在起作用：段永平絕對是個對身份沒有訴求、欲念的人。

而身份就是桎梏！

2

Anti-social social Club

段永平說，他是個anti-social的人。

“我是anti-social的，社交很累，很費時間。泛泛的社交里朋友太少，看起來認識很多人，其實很難深入了解。有時間我更喜歡去打打球。”

說實話，這話挺“凡爾賽”的，這種級別的企業家，時間本來就很值錢，“廣義上的social”就是時間最廉價的去處。與其說他有“anti-social”的底氣，倒不如說，他選擇anti-social的狀態。

2001年，40歲的段永平宣稱退居二線，定居美國。流傳的說法是：一年回國兩三次，加起來不超一個月，就和門徒們聊聊天、打打球。

但段是anti-social，并不是避世，事實上，他反而把“段永平show up”拿捏得非常巧妙。

比如令他暴得大名的那次巴菲特午餐：2006年，段永平以62萬美元價格拍下，帶上黃崢吃了這頓飯。事后有人問段，花這么多錢和巴菲特吃個飯值不值，段表示非常值。“其實我并沒有把這頓午餐當成生意，就是想給他老人家捧個場，告訴世人，他的東西確實有價值”。

凡爾賽內個味是不是更重了？巴菲特午餐是個多大的流量入口，段永平心里怎么可能沒有數？出那么高的價格競拍，拍下來就是要給人關注、給人看戲的。

所以他不是接受不了媒體和曝光，而是不需要，需要的時候也不避諱。巴菲特午餐越轟動，價格越貴，他偏就越要用輕描淡寫的理由——不求指點，道謝而已，“Just for fun”。話里的分寸很細致，翻譯一下：競拍午餐是表達尊敬，不是崇敬。

除了和巴菲特吃飯，與段永平有明確較多交集的人，只有丁磊和“四大門徒”（OPPO陳永明，vivo沈煒，步步高教育金志江，拼多多黃崢）了，即便親近的門徒，段永平的態度也略顯“疏離”。

比如，四大門徒名氣最大的黃崢，曾經公開蓋章段永平“人生導師”的地位。但網友提到黃崢是段永平“弟子”時，段卻試圖撇清“師徒關系”，“黃崢和我確實是很熟的朋友，以前他在Google上班時也確實經常在一起聊天，但總覺得弟子的說法不合適”。

還有一段“隔空對話”同樣值得玩味。有網友向段永平發問：vivo為什么做電視？段回答：我也看不懂。事后，vivo掌門、四大門徒的沈煒在采訪中表示，“他的意見很重要，但已經好幾年不參與公司經營，看不懂也正常”。

師徒互動的畫風十分清奇，總給人一種不太熟的感覺。這種表面“疏離”的關系養成，是段永平“anti-social”人傳人的結果。

看看四大門徒，常年整齊劃一保持低調不世出的姿態。黃崢，拼多多上市了也不去現場敲鐘，年滿40立馬卸任CEO，生怕被人叫首富，幾乎復刻了段永平的路子；OPPO掌門陳明永，步步高現任掌門金志江，很多人恐怕都說不出名字；vivo掌門人沈煒，百度詞條上連畢業院校和出生年月都查不到……

換句話說，段永平的四大門徒，都不是善于活在媒體里的企業家。他們鮮少接受媒體采訪，畫風大都“樸實無華”，找不出一兩個像樣的“金句”。有網友精準概括：有馬云的能力，沒有馬云的口才。

說回段永平。段永平嘴上說著“anti-social”，實際是在用這個概念構建自己的social club，比如他在雪球上活躍得超出你我想象。

幾年前，段永平從網易博客轉戰雪球，自詡“大道無形我有型”，粉絲已超三十萬。離開網易之前，段曾發出通知，讓老粉留下ID，他會關注。目前，“大道無形我有型”關注200來個人，其中恐怕不乏粉絲乃至散戶。

更有意思的是，段永平開通了付費提問，只要199.99元，就可以向段永平發問。段的“接地氣”程度也不尋常，互動話題廣泛，更新也十分頻繁，上至價值投資、企業經營，下至婚戀育兒、運動養生，段永平幾乎“日更”的節奏，每天回答網友問題十數個。

段永平不是“anti-social”嗎，為什么在雪球這么活躍？

段永平這么有錢，為什么為了區區199.99元的紅包回答奇奇怪怪的問題？

首先可以確定的是，段永平是個沒有“思維潔癖”的人，他享受這個以自己為中心的社交小圈子，聊得開，也不覺得掉價，愿意與各式網友長期互動，雖然不差錢，也不排斥體驗一下“知識付費”。

更重要的是，真正聰明的人，是沒有必要從別人那里拿洞察的。沒說出來的潛臺詞大概是：我交朋友從來不在乎聰不聰明，反正都沒有我聰明。

段永平移居美國之后，開始做二級市場投資。與一級投資不一樣，二級投資主要依靠案頭研究解決問題，常規的social相對沒那么重要。某種程度上，雪球上獲得的信息交流，就是段永平anti-social的基礎。這樣的信息交換，本身具有價值，也不需要通過人的階層做篩選，而不同層次的人，也能帶來不同層次的信息。

3

被王興學去的絕招？

絕頂聰明的段永平大概也沒想到，二十年前他賴以發家的絕招，除了傳給四大門徒，大概還被王興學去了。

這話可以從三十年前說起。段永平的事業是從接盤“爛攤子”起步的。1989年，剛剛工作的段永平出任日華電子廠廠長——背著200萬虧損的爛攤子。

27歲的段永平洞察到了商機——日本任天堂FC游戲機風靡全球，但價格昂貴，國內沒有渠道，也沒有同類產品。于是，段永平帶著公司做出了山寨紅白機——小霸王游戲機，借此扭虧為盈，次年產值猛增到1億。之后拉著成龍拍出“望子成龍小霸王”廣告。

1995年，小霸王產值超過10億。段永平辭職，創辦步步高。

這一次，段永平轉向VCD行業。當時這行競爭激烈，已經有200多家品牌，妥妥的“紅海”。段永平再次采用巨星+金句的套路，找來李連杰，花光賬上8000多萬塊錢，買下《天氣預報》的五秒廣告，殺出血路。

段永平的絕招是什么？

肯定有人說“營銷天才、洗腦廣告、占領認知”；肯定也有人會說，段永平“敢為天下后”，一次次殺入紅海，憑本事后中爭先；想必還也有人說，段永平懂得“利他”，對員工分錢大方，對合作伙伴誠信。

話都沒錯，但都太顯性。

段永平不追求創新，不當先驅，總在某個市場或者商業模式成熟的時候，穩穩當當地把錢賺到。

是不是覺得很眼熟？這也是王興和美團的成功之道啊！美團在團購、外賣、本地生活乃至出行酒旅，每一個商業模式都是后發制人，但偏偏就能在恰當的時間點進場，還能做得比別人好。

四大門徒也一樣。1999年，步步高按照業務分拆為三家獨立公司，黃一禾負責學習教育電子業務（后由金志江接任），陳明永負責視聽電子業務，沈煒負責通訊科技業務。之后，金志江鎮守步步高，還做出了小天才電話手表，陳明永、沈煒分別創辦了“藍綠大廠”OPPO、vivo手機，“第四代”門徒黃崢創辦了電商巨頭拼多多。

他們的公司和產品，都帶著肉眼可見的“段永平色”。

但是有一點非常，非常，非常奇怪。這么一群有錢、有本事，能力達到top級的人，為什么要一直重復同一種商業模式？正常來說，一個人做完一家不錯的企業，不都會去尋求更高層次的商業成績和更廣泛的社會影響力嗎？李斌做完易車網又搞蔚來汽車，李想等汽車之家上市完了又搞一個理想汽車，人不就是應該這樣追求更高難度、更高層次的人生目標嗎？

而段永平和四大門徒，在產品可行、營銷可實現的基礎上，他們做了一家又一家，錢賺了一遍又一遍，如此枯燥的方式，反復地做，難道不無趣嗎？

答案恰恰就是其他人無法成為“段永平”的原因。

如果你對他多少有所了解，就一定聽過“本分”二字，那是段口中的成功秘訣，后來你肯定也在黃崢乃至高榕的張震嘴里聽到過對不對？是“做對的事情，把事情做對”。你去看看四大門徒的采訪，他們也都復讀機似的道出”本分”二字，甚至把“本分”寫進了企業文化。

這個“本分”，到底是個啥？

2007年，段永平上了一檔欄目《波士堂》。欄目最后，現場嘉賓向段永平發起提問，那陣仗簡直一場“群毆”，刀刀見肉。總結起來大概是，你段永平能力這么強，又在美國賺了大錢，但一沒把步步高做上市，二也不砸錢加大技術投入，把步步高做成“中國的蘋果”，沒有企業家該有的前瞻性，實在“替段總可惜”。

段永平的一番回答，口才不算出彩，但境界“高下立判”。總結一下：敲鐘上市，這種點有“好大喜功”色彩的東西，不是我的目標，步步高已經比很多上市企業做得好，也不缺上市融資那點小錢，哥“有的是”。至于那些激動人心的事情，看上去很美，但我們“能力就這么一點”，要知道自己是誰，要面對現實。最后，small is beautiful（小而美）沒什么不好，生存下來，比任何事情都重要。

還敢說段永平沒有前瞻性嗎？太有前瞻性了，只不過他的前瞻性，并不是層次高，而是活得久。