近日，遼寧何氏眼科、華廈眼科和成都普瑞眼科三家民營眼科連鎖集團，都傳出謀求上市的消息。眼科手術巨大的市場需求為這些眼科專科醫院提供了市場空間。更重要的是2009年上市的愛爾眼科趟出來的分級連鎖賽道，成為眼科連鎖醫院商業模式的經營樣板。

作為首批創業板上市公司，愛爾眼科的業績一直穩定增長，市值從當初的69億飆升到2100億，11年內暴漲了近30倍。

一家成立不到20年的民營醫院，在醫療這個特殊行業能夠立穩腳跟，并獲得資本市場如此的青睞，在于它找到了一個適應行業特征、適應國情、適應市場需求的商業模式。這個模式聽上去并不新鮮，但在醫療行業，無疑是巨大的突破。

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作為一家出身湖南而不是北上廣深的?？漆t院，愛爾眼科為什么能擴張得如此之快？

圍繞醫療改革方向的爭論從來沒停止過。醫療的公共服務屬性、一些民營醫院名聲不佳的口碑都讓盈利型民營醫院的發展空間，看上去十分狹窄。但愛爾眼科打破了這個魔咒，在一個本來不被資本看好的領域中闖出了一片天地。

誕生于2001年的愛爾眼科，創始人陳邦是軍人出身，沒有醫學背景，做過裝修、食品貿易，也涉足過房地產和文化交流。這種出身很容易讓人聯想起莆田系醫院。

一次生病住院，讓他發現了向醫院賣眼科設備是一個好生意。1995年，陳邦以首付3萬元分期付款的形式，從國外購買了眼科醫療設備，與長沙市第三人民醫院合作，成立了白內障治療中心。

2000年醫改后，陳邦察覺到其中蘊含的巨大商機，開始籌辦自己的眼科醫院。如今，愛爾眼科在全國已經有近600家連鎖醫院和診室。

愛爾眼科的主營業務是眼科疾病的手術治療，更簡單的說法，最核心的盈利來源其實就是白內障手術。在建立初期，愛爾眼科走的是“農村”包圍城市的戰略，先后在湖北黃石，湖南株洲、常德等普通地級城市落腳，然后向武漢和長沙這兩個省會城市進軍。在華中地區有了一定根基之后，2005年，作為技術中心和疑難病會診中心的上海愛爾才成立。

三四線城市和廣大農村地區有大量患者，愛爾眼科在這些區域的布局，搶占了國內的眼科空白市場，為之后的壯大打下了基礎。同時，也讓愛爾眼科發現了國內眼科醫療的痛點，即醫療資源分配不均勻——越好的醫生和醫療資源，越集中在一二線城市，而三四線及以下的大量患者，就診需求被漠視了。

也正是對下沉市場的認知，使愛爾眼科發展出之后為人稱道的三級連鎖模式。

連鎖企業并不稀奇，零售、餐飲行業，都存在大量的連鎖店，但連鎖和醫院相結合，并創立分級連鎖模式，對民營醫院的發展是一個重要突破。

所謂的三級連鎖模式，就是“中心城市醫院—省會城市醫院—地級醫院—縣級醫院”。一般來說，城市越小，其對應的醫院規模越小。

第一級為中心城市醫院，解決疑難雜癥，是醫療科研中心和品牌中心。愛爾把這個中心放在了上海。

第二級為省會城市醫院，開展全眼科業務，向下收治重癥，向上轉診重癥。第二級是愛爾的“利潤中心”。

第三級為各地市醫院，開展常規眼科業務，包括“驗光配鏡”和常規眼疾的診療，并承擔建立服務網絡的任務，向上轉診重癥。我們可以把它理解為愛爾的“客戶中心”。

地市級往下還有縣級醫院，開展基礎眼科業務，向上轉診重癥，更多的意義在于品牌下沉和滲透。

這種分級模式的意義在于，建立了通暢的優質醫療資源及患者的流通機制，上級醫院可以為下級醫院提供專業人才和醫療技術支持，下級醫院可以為上級醫院輸送患者，在當地不能確診的眼病，可以通過遠程診斷或者直接轉移至省會或者中心城市醫院，實現治療過程的無縫對接，提高整體運營效率。

醫療行業具有極高的技術門檻，和餐飲、零售、住宿等服務行業提供的產品完全不同，在這些領域中，通過管理提升，使服務標準化、流程化，可以讓各家門店保持差不多的服務水平。但在醫療領域中，這是不可能的。愛爾眼科用分級連鎖方式破解了這一難題。讓每一級醫院承擔不同技術門檻的業務，采用不同的管理模式，實現向下兼容。

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愛爾的三級分級連鎖模式，可以說是獨創性的，解決了眼科診療領域長期的痛點。但連鎖經營的弊端，在其他行業早已為人熟知。最常見的問題是，隨著門店增多，管理資源和人才無法跟上，導致品控出現問題。又或者，本地市場消費能力不足，導致門店無法實現預期營收而倒閉。

這些隱患具體到醫療行業，主要集中于兩個關鍵點：第一，不同級別的醫院，專業人才和醫療水平能否保持一致水準？其二，不同級別城市的患者，消費水平存在差異，如何讓貧困地區的患者用更低的價格獲取同樣水平的醫療服務？

愛爾眼科對這兩個問題的解決也頗具創新。首先，它將食品連鎖行業奉為圭臬的“標準化”引入醫院體系。這里的標準化，不僅僅指連鎖醫院的標識、設備、流程，還包括最核心的專業人才——醫生。為了培養專業人才，愛爾建立了標準化的培訓體系，批量制造醫生，迅速讓更多醫生提高到同樣的水平。

為此，愛爾改變了很多公立醫院“師傅帶徒弟”的模式，以防止“師傅”壟斷技術，設立壁壘。在愛爾的績效體系中，培訓再教育占有非常大的比重，對科室主任的考核，不是個人做了多少臺手術，而是整個科室做了多少臺手術。

在公立醫院培養一個醫生大概需要10年，愛爾眼科則可能是3到5年。如果眼科醫生只做愛爾的激光手術，一個醫學院畢業的學生，兩三年時間基本上就可以獨立上手，因為主要依靠的是設備。通過這樣的體系，就能夠大量培養出標準化的醫生。目前愛爾眼科已經擁有5000多名眼科醫生，占到中國眼科醫生總人數的12%左右，這其中，主要的力量都是自己培養出來的。

在眼科手術這樣成熟的醫療領域，愛爾眼科走出了一條批量“制造醫生”的模式。醫生的能力被聚焦在手術技能的熟練上，而不需要像公立醫院的眼科醫生那樣成為全能型人才。這種“手術工業化”的思路，不但讓愛爾眼科培養醫生的速度大幅提升，也降低了成本。在愛爾眼科做白內障手術，價格比一般公立醫院要低20%-30%，價格上的競爭力，讓愛爾眼科的患者數量大幅增加。

愛爾眼科培養出來的醫生，除了正常的薪酬和獎金外，還可通過“合伙人計劃”，獲得部分股權，分享所在單位的利潤收益。這種激勵機制，吸引和留住了一大批優秀醫生與核心人才?！昂匣锶擞媱潯笔侵阜弦欢ㄙY格的核心技術人才與核心管理人才，作為合作股東與愛爾眼科醫院集團股份有限公司共同投資設立新醫院（含新設、并購及擴建）。在新醫院達到一定盈利水平后，公司收購合伙人持有的醫院股權，實現對核心人才進行點對點的定向激勵。

在愛爾眼科之前，也許很少有人能想象，關系國計民生的醫院，可以像麥當勞肯德基一樣進行連鎖經營。但愛爾眼科的實踐讓我們看到，在中國國情下，相比于餐飲、百貨，醫療也同樣適合創新型的分級連鎖，這種連鎖方式最大的價值在于它能夠銜接起城鄉醫療資源流通的缺失。