9月23日，投資了泡泡瑪特、喜茶等眾多頭部消費品牌的黑蟻資本官宣了第二期人民幣基金，規模為10億元。同時，據媒體報道，黑蟻資本還在募集一支約2億美金的美元基金，今年內募資總計或將超25億人民幣。

黑蟻資本管理合伙人何愚告訴我們，二期基金的60%的資金來自于市場化母基金，其余的40%主要來自多家企業，包括互聯網巨頭、消費行業企業。另外值得注意的LP還有泡泡瑪特創始人王寧，泡泡瑪特是黑蟻資本一、二期基金連續投資的項目。

在二期基金中，黑蟻資本搭建起非常良性與健康的投資人結構。一方面是機構化，市場化母基金+重要產業資本搭配；另一方面，上一期基金的投資組合企業開始反哺下一期基金，這樣的內生循環正是機構們夢寐以求的。

無論是宏觀經濟還是一、二級市場走勢，2020年都是情況空前復雜的一年。早有人預測，2020年的資本寒冬將淘汰一大批GP，而黑蟻資本已成功度過了一支新生代基金的危險期。

為何能突圍而出？足夠專注、只投頭部

在長達十年左右的互聯網周期過去后，消費賽道頗有水落石出之感，又重新回歸主流視野，專注消費的黑蟻資本也逐漸被外界認識。某種程度上，這股“風”是黑蟻資本等來的。

從2016年成立起，黑蟻資本就專注于消費賽道，當時消費還不是一級市場上的熱詞。黑蟻資本成功投中了過去五年間涌現出的這一批消費品牌，包括泡泡瑪特、喜茶、HARMAY話梅、簡愛酸奶、元気森林、王飽飽、江小白、KK集團、UR、很久以前羊肉串等等，在風來之前已搶得先手。

這讓黑蟻資本得到了機構LP的肯定。談到如何能夠在當前一級市場行情不佳的情況下募資成功，何愚表示，首先是LP們看好消費長期趨勢，在這個前提下它們再去選擇投資團隊，而黑蟻的團隊足夠專注，也抓到了這一波趨勢中最頭部的公司。

專注決定認知  在拐點投中泡泡瑪特

今年6月，泡泡瑪特正式向港交所遞交了招股書。作為中國目前最成功的潮流文化娛樂公司，泡泡瑪特的IPO備受關注。

黑蟻資本在2017年首次投資泡泡瑪特，該年它營業收入僅1.8億元，凈利潤不過幾百萬元。在隨后的兩年，泡泡瑪特的銷售額以每年數倍的速度迅猛增長，迅速成為一家明星獨角獸公司，并進入上市軌道。

實際上，黑蟻資本在投資之前跟蹤過泡泡瑪特很長時間，并恰在后者的轉型拐點果斷做出了投資決策。

泡泡瑪特早期是一家零售渠道公司，售賣第三方潮玩產品。這一模式下泡泡瑪特毛利較低，也很難突破傳統零售企業的框架去看待其未來發展空間。年報顯示，在2016年泡泡瑪特營業收入僅8800余萬元，扣非后虧損1200余萬元。隨后泡泡瑪特開始發力自有 IP 產品，簽下香港設計師Kenny Wong，推出自有 IP “Molly女孩”，以盲盒的形式上架后受到用戶的熱烈追捧。

在投資泡泡瑪特的決策背后，黑蟻資本有一套基于行業研究的完整分析框架，可以由此管窺黑蟻資本的投資策略。

在最底層，看行業大趨勢。何愚認為，在新消費的大趨勢里面，精神層面消費占的比重越來越大是一個重要的趨勢，再往下分，可以繼續落腳到幾個核心需求點上，比如肯定自我、以及陪伴。

泡泡瑪特的Molly女孩玩偶，滿足了用戶的多種精神需求，包括炫耀、社交等等，但何愚認為陪伴、消除孤單是非常重要的底層核心需求，尤其是對作為主要用戶的女性而言。以陪伴作為底層需求，目前已經催生了很多熱門賽道、產品，比如寵物，社交等等。Molly女孩本質上賣的是精神文化，而不是實物產品。

潮玩也非常完美地契合了當前用戶時間碎片化的趨勢。泡泡瑪特創始人王寧有一個論斷非常打動何愚。王寧說，IP其實是不需要內容的，IP的本質是人的情感寄托，而不是內容，但凡能夠創造情感寄托的東西都有可能變成IP。而在用戶時間已經高度碎片化的當下，用重度的內容（例如幾百集的動畫片、長篇小說或長篇電視劇）去打造IP已經越來越難了。相反，潮玩本身沒有任何內容，沒有故事情節，用戶了解一個潮玩可能只需要1秒鐘的時間。但這并不意味著潮玩與用戶的情感鏈接會更弱。

何愚表示：“剛買到一個玩偶的時候，其實對它沒有那么大的感情，可能覺得它好看就買了。但是你天天看著它，一定會把你的感情投射在這個IP上面，開心了會跟它說話，不開心了也會向它抱怨，經過時間的積累，它在你心中的重要性會自然增加，產生很強的黏性。過程中公司不用做任何事情，這是一件特別神奇的事情。”何愚將手辦的這種特性稱為“自增強效應”。

另外，泡泡瑪特還有一個非常了不起的點是網絡效應。泡泡瑪特目前并不只是有Molly一款自有IP，而是引進了越來越多的獨立IP設計師，本身成為一個平臺，由此形成了“更多用戶-更多IP”的正反饋。有了自增強和網絡效應這兩個點，泡泡瑪特能夠做大，同時模式還做得很輕，也就很容易理解了。

新基金投什么？存量市場中的創新機會

消費是一個很大的市場，黑蟻資本并非什么都投。關于黑蟻資本投什么，何愚說，黑蟻的核心投資策略可以歸納為八個字：絕對創新，相對優勢。

黑蟻資本非常喜歡、也非常擅長投資那些在一個存量市場上做出革命性創新的公司。

比如喜茶，以革命性的芝士奶蓋奶茶產品，這種“絕對創新”，顛覆了用戶對原有奶茶的認知，成為現象級品牌。

再比如很久以前羊肉串，在燒烤這個最難形成長期品牌的領域，通過對產品和服務細節的創新，證明了這個大市場也可能產生大贏家。

何愚表示，消費本身是一個巨大的存量市場，而存量中的機會一定是來自于創新的。黑蟻投資的每一家公司，都有巨大的創新，給消費者創造了新的價值，“這是讓我們投資的一個必需的理由“。

聯系到今年的疫情，何愚認為在大的時代背景下往往會有更多創新的機會。因此黑蟻資本要做的是靜下心來、耐心的研究，去思考未來的趨勢是什么，未來經濟環境的條件變化是什么，這中間會醞釀哪些創新。

何愚還說了另外四個字：相對優勢。黑蟻資本從一期基金以來，投資數量不多、專投頭部公司是一個鮮明特征。對這樣的公司，黑蟻資本往往是多輪投資、持續加注，比如泡泡瑪特。

“一個有壁壘的行業，第一名的優勢會越來越高，它的相對優勢一定是越來越強的。”何愚如此總結黑蟻投第一名的邏輯。

而在今年的疫情之下，何愚的判斷投第一名的邏輯會進一步加強。因為在相對困難的環境下，第一名公司獲得的資源傾斜更大、造血能力更強，風險抵抗能力也會更強，相對優勢也就更大。這不是不公平，而是市場規律。

把中臺搬進機構

黑蟻資本對于如何長期在市場中立足，有清晰的設想和規劃。

黑蟻從創業之初就認為，要像做企業一樣去經營基金。那么這樣的基金的整個價值觀念、投資策略還有組織構建上面，需要有什么不同呢？”

其中“賦能式投資”是很值得一說的創新。如今幾乎所有投資機構都非常喜歡談賦能，把它視為核心競爭力之一。而黑蟻資本與一般機構相比更進一步之處在于，投入精力和資源建立了一套“中臺”系統。

比如，黑蟻目前正在搭建面向被投企業的營運中臺，從戰略建議、人力資源、技術和產品、渠道構建、公共關系等維度提供支持。

今年新冠疫情爆發后，消費是受沖擊最嚴重的行業。黑蟻資本第一時間向被投企業發送了一份建議的應對方案，這份方案做的非常細致，包括內控管理、預算調整、對接銀行貸款、甚至是用工的合規問題。

投后服務能夠建立起優勢，也得益于黑蟻專注的投資策略，都目前為止黑蟻僅投出15個項目。某種程度上這是一支專為消費賽道“定制”的基金。“沒有哪個基金是像我們這樣做投資的——我們投的公司長得“一模一樣”，它們幾乎全面對年輕人市場，其中80%都是品牌，而且針對一二線市場的居多——那我們基金的“用戶”也是一樣的，我們提供投后服務的產品也就更容易。”

何愚認為，“消費”領域不是不需要資本，只是需要不一樣的資本，投后的關鍵還要回歸到是否始終站在創始人和公司的立場思考問題。