“京東只擅長賣3C和家電”的說法徹底成為了歷史。

9 月 8 日，京東超市開了一場線上發布會，提出了這樣一個三年目標：在 2023 年當年實現銷售額超 8000 億元，全面夯實行業領先地位，持續引領快消行業增長。

8000 億元是什么概念？作為對比，2019 年京東全年 GMV 為 20854 億元，拋開依然處于高速增長的服務收入不談，近乎再造了一個接近“3C家電”體量的收入板塊。

消費品板塊一直被電商巨頭視為必爭之地。2017 年京東超市憑借超千億的成交額，就已經高出了天貓超市一個量級。要在短短五六年再翻三番，背后無疑需要一套成熟方法論。

所以，升級這一套方法論，成為了此次發布會重點：基于一年前的“TOUCH”戰略，在全渠道布局交出漂亮答卷后，京東超市宣布將其升級到“TOUCH+”戰略，進一步升級全渠道能力。

升級，顯然意味著集團更多資源的注入。其底氣在于，京東超市不只抗住了疫情期間全面爆發的考驗，更成功承接更多消費者的潛在需求，實現了大盤的擴張。

這不僅驗證了其一貫重注基礎設施的正確性，更提供了一個值得借鑒的全渠道建造思路。

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“一上一下”

京東超市拿出的亮眼數據

運營數據從來都是最有效的強心針。

一方面體現在在保障基礎民生的米面糧油等品類，京東超市取得了超乎往年的高速增長（以下數據皆為今年 1-6 月）。

比如，在細分品類的成交額同比增幅上，烘焙原料高達 246%，米面調味高達 193%，面為 169%；東北特產、方便食品、福建特產、牛奶乳品、熟食臘味、調味品等皆超過 100%。

可以看出，京東超市的優勢不再局限于電商傳統優勢的重貨，大量以往依靠傳統商超、便利店等渠道采購的品類，甚至相對低頻的特產品類都出現了明顯增長，消費習慣與心智逐漸建立。

另一方面，體現在以往典型的女性消費者占決策主導的品類大幅增長。

寵物生活品類成交額同比增幅，貓干糧 28 倍，狗干糧 20 倍；個護品類，洗手液 379%，口噴 190%，頸部護理 157%；母嬰類中毛絨布藝 27 倍，嬰兒游泳服務 10 倍，益智玩具 228%。

可以說，以往京東憑借 3C家電這類優勢品類，相對更難聚集的女性用戶，正快速被京東超市的服務能力，引入到了京東的用戶大盤之中。

在“開放”和“互補”兩手抓的思路之下，京東超市不僅豐富了自身的商品種類，更帶動了合作伙伴的“向上”——今年上半年有超過 1 萬個品牌實現成交額同比增長100%，7 千個品牌同比增長 200%，5 千個品牌同比增長 300%，200個品牌成交額超億元，超20個品牌成交額超 10 億。

值得注意的是，京東超市不只“向上”，更“向下”將消費者的多場景需求向線下業態分發。

比如其重點項目“物競天擇”，就是通過渠道、區域等多個維度，了解銷售、用戶、服務和營銷方面的數據，幫助品牌商實現對渠道、用戶、營銷的精細化運營，以提供更優質的購物體驗。

比如，此前線上銷售能力并不強的華冠超市，“物競天擇”根據其所在地理位置匹配了對應人群，并與京東用戶匹配進行了精準投放后，其幾家店的排名都進入到系統整體銷售前十。

這使得“物競天擇”獲得了越來越多品牌認可：可口可樂、農夫山泉、沃爾瑪、永輝、步步高等品牌都看重了其降本增效的能力，選擇其作為布局全渠道零售模式的合作伙伴。

可以說，京東超市的打法，為一度陷入平臺期的零售全渠道升級提供了一個模板，真正做到了盤活全渠道需求，為合作伙伴帶來業績的實質性提升。

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從“TOUCH+”戰略的升級

看京東超市的如何重新定義全渠道

那么京東超市為何能在全渠道交出如此亮眼的成績？一方面在于京東超市自身的基因。

首先，京東超市有底子。憑借自營模式的倉儲物流優勢，以及多年積累的采銷經驗，京東超市作為消費品板塊的業務線一直保持著高速增長：2017 年進入“千億時代”，2018 年實施 LEAD戰略；到 2019 年發力線上線下全渠道觸達，消費品板塊早已成為后發品類中成績最好的。

其次，業務線間本身就有提效降本的潛力；此前，哪怕是同樣的貨品，線上業務“京東超市”、線下業務7FRESH、新通路的京東便利店都分別有著各自的供應鏈，獨立進行采銷。

對于營銷而言，不同的出口講不同的故事，顯然不是品牌愿意看到的；對于供應鏈而言，快消品類屬于低毛利，更是非常依賴規模相應摳出利潤，這些都構成了整合的拉力——今年 4 月，原有的消費品事業部、新通路事業部、7FRESH和1號店合并為大商超全渠道事業群。

既有底子，又有潛力，效果很快就反應到營收數字上。

今年 Q2 京東給出了一份亮眼的成績單，首次實現單季凈收入超 2000 億，其中日用百貨銷售收入就高達 640 億，同比增長 45.4%。可以說，京東超市在實戰中驗證了邏輯的正確性——

從去年徐雷提出“京東零售未來看全渠道，大商超是重要抓手”；到今年回港二次上市的投資人路演會議上，也再次表示未來的主要增長點在新成立的大商超全渠道事業群。

這也就不難解釋，為何京東會將一年前的“TOUCH”戰略升級到“TOUCH+”戰略。既有上文提到的自身基因，更有行業發展規律與趨勢之下，京東超市的主動變革。

京東很早就做過超市業務，但到 2015 年才獨立出“京東超市”這個品牌；由此到 2017 年的高速增長，都是通過品類擴充和，供應鏈的優化實現的；而從 2018~2019 年開始，京東超市已經做到了行業第一，跑通了線上商超的商業模式，重點自然開始轉移到精細化運營。

背后的驅動力在于，單靠品類擴張已經不夠，必須進一步深化全渠道——才能讓消費者在任何時間、地點，都能在京東超市滿足其多樣化消費需求。進一步來說，這就必須通過全渠道全流程數字化，助力品牌數字化升級。

京東超市合作伙伴之一的雀巢，就是全渠道數字化轉型的受益者，其反向定制產品創新就是典型案例：通過與京東超市的合作，雀巢不僅實現了消費者標簽化與個性化的溝通，還做到了將時間軸加入其中，更深度地洞察與理解用戶。

比如，在數據層面分析出年輕人對于咖啡的喜好度后，增加冰果萃咖啡這一口味。然后通過線下的LBS和媒體觸點，以及線下的一些場景把核心的消費者找到，將其與線上數據做一個整體畫像，根據其購買習慣在為其在線上超市與線下的7fresh、新通路提供對應的服務。

在不斷的迭代磨合中，就能真正做到通過反向定制消費者喜歡的產品，并將其通過最有效的方式放到消費者最需要的地方去，實現真正的全渠道轉型。

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京東超市方法論升級背后

全渠道之戰從流量到生態

實際上，京東超市對于消費品板塊業務的理解也是經歷過變化的，而這從某種意義上說也正是過去幾年，整個零售行業在全渠道升級中正在經歷的。京東超市為行業趟出了經驗：

其一，只有從單一的流量分配，到全面聚焦打通、鏈接、觸達三大能力，才能真正提升價值。

零售業的全渠道升級很長一段時間里都處于“雷聲大雨點小”的狀態，至少有三方面原因。

其一，流量不足；線下實體零售業態，本質上只能在已有的消費者池中做再分配。

其二，運營能力的不足，對于顧客的分析、管理效率難以提升，使得顧客粘性得不到提升。其三，場景/供應鏈與顧客的錯位，從引流到運營的能力欠缺，自然使得全渠道升級只能學到皮毛：盲目上大海鮮和堂食，追求商品結構多元化；自然也無法與線上渠道進行體驗競爭。

其二，只有在此基礎上的供應鏈大中臺和全域營銷，是全渠道的重要組成。

全渠道的本質在于盡最大可能滿足顧客的多樣化要求。一方面為供應，物流倉儲是一部分，更需要在品牌建設、定制生產等方面迭代升級，精細化地開發更符合消費者需求的產品；一方面為服務，通過打造全場景、數字化、智能化全域營銷解決方案，反復觸達，打動消費者。

其三，全渠道的本質在于共生共贏，幫助商家/品牌提升競爭力——這也正是京東超市力推的“物競天擇”能夠在短時間內推開的根本原因。

就以其最基礎的打通庫存數據，將實體門店作為前置倉，大幅提升物流效率來說。首先做到了“扶上馬”；通過提升履約能力，線上線下獲得同樣的服務保障。

其次還能再“送一程”，品牌實體店基于各個“前置倉”的數據，不僅能更加科學地管理采銷存和品類規劃，還能基于其提升 C2M 的效率，精準研發、精益生產，滿足更個性化的需求。

不妨下一個結論，之所以能夠在全渠道升級交出答卷，一離不開積淀，二離不開路線，基于這兩點，京東超市可以說已經搶先一步在全渠道之戰中將流量之戰引向了生態之戰。

換句話說，此時要想再上牌桌，或許已經不只是資金的問題。