美的董事長方洪波減持套現14億背后：中國職業經理人責任與野望

對外向來低調的美的集團董事長方洪波，因減持美的股權并套現近14億元一事，陷入輿論中心。

日前，美的集團出現多筆巨額大宗交易。深交所官網顯示，方洪波通過大宗交易減持美的集團2000萬股，成交均價68.12元，減持參考市值達13.62億元。

對于方才發布半年報，并首次在空調業務收入上超過老對手格力電器的美的來說，該減持消息迅速引發市場關注。

美的方面回應稱，此次減持系方洪波個人資產配置需要，是方洪波首次減持。交易受讓方以海外投資機構為主，會繼續長期持有，且根據法規要求交易后6個月內受讓方也不得減持。

盡管美的表示公司未來三季度基本面繼續向好，市場對方洪波減持一事仍有質疑。近日，A股家電板塊普跌，而自減持信息公開以來，美的股價連續兩個交易日下跌，截至9月7日收盤，美的市值已跌去約300億元。

方洪波減持套現備受關注，也再次引發了人們對其在美的職業經理人生涯的審視。自2012年接班美的創始人何享健至今，美的已在方洪波的帶領下度過了8個春秋，營收由680億元增至2782億元，并在今年7月踏入A股5000億市值俱樂部，美的創始人何享健對于美的市值的目標得以實現。

正因此，方洪波減持也讓國內職業經理人圈層再度被關注——職業經理人究竟能帶企業走多遠？

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何享健與方洪波的交接，是國內家族企業將管理權“讓渡”于職業經理人的典型案例之一。

回看2012年，對于剛經歷了上一財年利潤增速不及預期的美的來說，指揮棒由何享健轉至方洪波可謂是一招險棋。

2012年以前，家電市場迅速增長，美的也隨之一路狂奔。“上規模”戰略讓美的擁有超過兩萬個產品型號。與之對應的是，美的的組織結構、人員規模顯得臃腫，僅美的日用家電事業部即在國內開設了超過60家銷售公司。

與龐大規模相悖的是，無論是空調、冰洗、日用家電，美的利潤率較海爾、格力等廠商均沒有明顯優勢，甚至處于較低水平。美的利潤增速遠低于營收增速。規模化戰略正侵蝕美的的盈利水平。

對于新任主帥來說，縮減營銷規模、砍去不必要的產品線是當務之急，但這勢必帶來陣痛。

另一個不確定性則來自于新帥本人。方洪波并非管理學出身，亦非公司創業元老。接班何享健前，這位歷史學出身的經理人，曾在美的內部刊物《美的報》、美的空調事業部國內營銷公司等部門任職。

盡管修讀了MBA、管理過空調事業部，但對于接班一家家族企業的方洪波來說，如何平衡董事會與大股東的關系、能否把握公司戰略方向，都是難題。

方洪波接手后，美的關閉了超過10個工業園區和制造基地，砍掉7000個產品型號，將營銷體系扁平化，對銷售人員乃至管理層進行裁員。

與此同時，方洪波所推進的戰略包括全球化、智能制造等。具體到業務上，更早地發力線上渠道，以及除了空調以外的產品多元化，也成為這些年包括新冠疫情期間，美的逐步勝過老對手格力的重要原因。

表現在財務數據上，在今年前兩季度家電市場受疫情影響較為萎靡的情況下，美的凈利潤同比減少約8%。美的集團的最新市值為4683億元。相比較而言，格力凈利潤大減53.73%，市值僅為3309億元。

在A股俱樂部里，如今市值總額排在美的前面的企業包括“四大行”、“兩桶油”、兩大保險巨頭、貴州茅臺等。

未來，美的以及經理人方洪波能否迎來何享健期待的5000億營收里程碑，亦或下一個市值高位，仍待時間考量。

02

業績以外，更重要的是，以方洪波為代表的美的董事會和以何氏家族為代表的大股東之間，達成了某種平衡：大股東較大程度地放權給經理人，后者則對外表現低調，并未強化個人在品牌中的形象，僅稱自己為美的“過客”。這一點與另一頭部經理人——快人快語的格力電器董事長董明珠截然相反。

這可能是經理人截然不同的個性所致，也可能是因為美的原本的家族企業特質。“畢竟不是血緣關系，是雇傭關系”，方洪波曾這樣描述自己和何享健之間的信任。

如何把握信任的度，是創始人和職業經理人共同的必修課。據報道，在方洪波上任初期，在面對外界壓力時，何享健曾向方表示，“做你想做的”。方洪波任期內，美的管理層曾出現變動，而這被部分解讀為，何享健愿意讓方洪波獲得更集中的管理權。

近年來，何享健鮮少在美的公開活動上露面，也幾乎不就方洪波治下的美的置評。外界很難得知何享健在美的戰略轉型上起了多大的作用。這正是創始人決定任用職業經理人之后的智慧。

不過，美的并非沒有隱憂。以空調為例，國內空調市場已進入存量競爭的階段，2019年銷售增速放緩，迫使格力推進營銷渠道變革，董明珠開始削藩，簡化格力多層的渠道商體系，并積極拓展線上。在美的空調毛利率尚不及格力的情況下，如何迎戰還是未知數。

其他品類上，美的也存在產品差異化不足、品牌優勢不明顯的問題。這和美的此前主打中低端產品有關。平價走量的策略，適合渠道優先的增量市場。而當家電市場轉向存量，用戶需求優先更為關鍵。按照方洪波的說法，“如何從高端制造轉向智造高端”，差異化和高端化是關鍵。

03

實際上，國內職業經理人文化較西方起步較晚，職業經理人制尚未在國內傳統企業中廣泛普及。不少上市公司仍延續家族企業架構，由家族成員擔任管理要職。

對于少數走上臺前的職業經理人來說，他（她）們需要對公司內外多方負責。曾有國內民營企業經理人撰文稱，職業經理人要做到“老板（股東）滿意、員工滿意、社會滿意。”

獲得“好評”絕非易事。在商場上，職業經理人常因對未來市場機會研判失誤、公司業務條線梳理不明晰、只重視短期業績增長而非長期發展、業績增速未使股東滿意等原因被質疑。

常被提及的一個例子是聯想集團董事長兼CEO楊元慶。從聯想創始人柳傳志手中接過指揮大旗至今，聯想多次被外界詬病“創新不足”、“錯失移動業務市場先機”、“轉型不力”等。在不突出的業績下，楊元慶本人超過1億元的年薪也招來不滿。

對技術創新不足、市場不夠敏感、用戶導向不足、渠道轉化速度較慢，是聯想落后的原因。在備受爭議的手機業務領域，楊元慶曾談到，“運營商市場的成功讓我們有點故步自封。”

而如果公司創始人已將企業帶到了一定高度，難以超越創始人的成績也是職業經理人需要面對的難題。對于萬科前董事局主席王石來說，這個難以超越的“創始人”就是他自己。

萬科上市前，創始人王石持有萬科40%的股權；萬科上市時，由于王石放棄了萬科的原始股份，使得自己從老板的身份轉變為職業經理人。

實際上，萬科是國內較早提出“職業經理人”概念的企業之一。據《影子教父王石》一書介紹，王石于1997年確立了萬科全面培養職業經理人的方案，包括設立“職業經理年”等，以提高團隊管理水平。王石本人也多次表示，“中國內地目前不是缺少老板、有產者，而是缺少職業經理人”，并將自己定位為萬科的職業經理。

不過，從王石卸任前萬科的業績表現來看，已過而立之年的萬科也未逃出業務趨于保守、內部活力衰減、業績彈性降低的魔咒。以2011年至2017年萬科一季度凈資產收益率為例，該指標由2.68%下降至0.61%。盡管萬科希望鼓勵內部創業，拓展物業、家裝、養老等新商業模式，但在凈資產收益率承壓的情況下，為了保住公司現金流，萬科新業務的開展顯得有些畏手畏腳。

對于王石本人而言，更多的質疑聲源自其對于個人觀點、個人生活的大膽表達。外界多認為，盡管王石自稱是“中國第一職業經理人”，但在與萬科相關的行為處事上，他更多以創始人身份自居。

另一地產大佬任志強曾在評論王石的高調行為時表示，“高級管理者必須首先遵守公司制度，我們不是在經營私人資產，而是受股民委托從事職業經理人的工作。”

如此看來，能否區分職業經理人和創始人的邊界；如何確保公司業務結構、管理機制不被市場淘汰；如何讓公司持續創造價值？中國職業經理人道阻且長。