美的董事長方洪波減持套現(xiàn)14億背后：中國職業(yè)經(jīng)理人責(zé)任與野望

對外向來低調(diào)的美的集團(tuán)董事長方洪波，因減持美的股權(quán)并套現(xiàn)近14億元一事，陷入輿論中心。

日前，美的集團(tuán)出現(xiàn)多筆巨額大宗交易。深交所官網(wǎng)顯示，方洪波通過大宗交易減持美的集團(tuán)2000萬股，成交均價(jià)68.12元，減持參考市值達(dá)13.62億元。

對于方才發(fā)布半年報(bào)，并首次在空調(diào)業(yè)務(wù)收入上超過老對手格力電器的美的來說，該減持消息迅速引發(fā)市場關(guān)注。

美的方面回應(yīng)稱，此次減持系方洪波個人資產(chǎn)配置需要，是方洪波首次減持。交易受讓方以海外投資機(jī)構(gòu)為主，會繼續(xù)長期持有，且根據(jù)法規(guī)要求交易后6個月內(nèi)受讓方也不得減持。

盡管美的表示公司未來三季度基本面繼續(xù)向好，市場對方洪波減持一事仍有質(zhì)疑。近日，A股家電板塊普跌，而自減持信息公開以來，美的股價(jià)連續(xù)兩個交易日下跌，截至9月7日收盤，美的市值已跌去約300億元。

方洪波減持套現(xiàn)備受關(guān)注，也再次引發(fā)了人們對其在美的職業(yè)經(jīng)理人生涯的審視。自2012年接班美的創(chuàng)始人何享健至今，美的已在方洪波的帶領(lǐng)下度過了8個春秋，營收由680億元增至2782億元，并在今年7月踏入A股5000億市值俱樂部，美的創(chuàng)始人何享健對于美的市值的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

正因此，方洪波減持也讓國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人圈層再度被關(guān)注——職業(yè)經(jīng)理人究竟能帶企業(yè)走多遠(yuǎn)？

01

何享健與方洪波的交接，是國內(nèi)家族企業(yè)將管理權(quán)“讓渡”于職業(yè)經(jīng)理人的典型案例之一。

回看2012年，對于剛經(jīng)歷了上一財(cái)年利潤增速不及預(yù)期的美的來說，指揮棒由何享健轉(zhuǎn)至方洪波可謂是一招險(xiǎn)棋。

2012年以前，家電市場迅速增長，美的也隨之一路狂奔。“上規(guī)模”戰(zhàn)略讓美的擁有超過兩萬個產(chǎn)品型號。與之對應(yīng)的是，美的的組織結(jié)構(gòu)、人員規(guī)模顯得臃腫，僅美的日用家電事業(yè)部即在國內(nèi)開設(shè)了超過60家銷售公司。

與龐大規(guī)模相悖的是，無論是空調(diào)、冰洗、日用家電，美的利潤率較海爾、格力等廠商均沒有明顯優(yōu)勢，甚至處于較低水平。美的利潤增速遠(yuǎn)低于營收增速。規(guī)模化戰(zhàn)略正侵蝕美的的盈利水平。

對于新任主帥來說，縮減營銷規(guī)模、砍去不必要的產(chǎn)品線是當(dāng)務(wù)之急，但這勢必帶來陣痛。

另一個不確定性則來自于新帥本人。方洪波并非管理學(xué)出身，亦非公司創(chuàng)業(yè)元老。接班何享健前，這位歷史學(xué)出身的經(jīng)理人，曾在美的內(nèi)部刊物《美的報(bào)》、美的空調(diào)事業(yè)部國內(nèi)營銷公司等部門任職。

盡管修讀了MBA、管理過空調(diào)事業(yè)部，但對于接班一家家族企業(yè)的方洪波來說，如何平衡董事會與大股東的關(guān)系、能否把握公司戰(zhàn)略方向，都是難題。

方洪波接手后，美的關(guān)閉了超過10個工業(yè)園區(qū)和制造基地，砍掉7000個產(chǎn)品型號，將營銷體系扁平化，對銷售人員乃至管理層進(jìn)行裁員。

與此同時，方洪波所推進(jìn)的戰(zhàn)略包括全球化、智能制造等。具體到業(yè)務(wù)上，更早地發(fā)力線上渠道，以及除了空調(diào)以外的產(chǎn)品多元化，也成為這些年包括新冠疫情期間，美的逐步勝過老對手格力的重要原因。

表現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，在今年前兩季度家電市場受疫情影響較為萎靡的情況下，美的凈利潤同比減少約8%。美的集團(tuán)的最新市值為4683億元。相比較而言，格力凈利潤大減53.73%，市值僅為3309億元。

在A股俱樂部里，如今市值總額排在美的前面的企業(yè)包括“四大行”、“兩桶油”、兩大保險(xiǎn)巨頭、貴州茅臺等。

未來，美的以及經(jīng)理人方洪波能否迎來何享健期待的5000億營收里程碑，亦或下一個市值高位，仍待時間考量。

02

業(yè)績以外，更重要的是，以方洪波為代表的美的董事會和以何氏家族為代表的大股東之間，達(dá)成了某種平衡：大股東較大程度地放權(quán)給經(jīng)理人，后者則對外表現(xiàn)低調(diào)，并未強(qiáng)化個人在品牌中的形象，僅稱自己為美的“過客”。這一點(diǎn)與另一頭部經(jīng)理人——快人快語的格力電器董事長董明珠截然相反。

這可能是經(jīng)理人截然不同的個性所致，也可能是因?yàn)槊赖脑镜募易迤髽I(yè)特質(zhì)。“畢竟不是血緣關(guān)系，是雇傭關(guān)系”，方洪波曾這樣描述自己和何享健之間的信任。

如何把握信任的度，是創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人共同的必修課。據(jù)報(bào)道，在方洪波上任初期，在面對外界壓力時，何享健曾向方表示，“做你想做的”。方洪波任期內(nèi)，美的管理層曾出現(xiàn)變動，而這被部分解讀為，何享健愿意讓方洪波獲得更集中的管理權(quán)。

近年來，何享健鮮少在美的公開活動上露面，也幾乎不就方洪波治下的美的置評。外界很難得知何享健在美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上起了多大的作用。這正是創(chuàng)始人決定任用職業(yè)經(jīng)理人之后的智慧。

不過，美的并非沒有隱憂。以空調(diào)為例，國內(nèi)空調(diào)市場已進(jìn)入存量競爭的階段，2019年銷售增速放緩，迫使格力推進(jìn)營銷渠道變革，董明珠開始削藩，簡化格力多層的渠道商體系，并積極拓展線上。在美的空調(diào)毛利率尚不及格力的情況下，如何迎戰(zhàn)還是未知數(shù)。

其他品類上，美的也存在產(chǎn)品差異化不足、品牌優(yōu)勢不明顯的問題。這和美的此前主打中低端產(chǎn)品有關(guān)。平價(jià)走量的策略，適合渠道優(yōu)先的增量市場。而當(dāng)家電市場轉(zhuǎn)向存量，用戶需求優(yōu)先更為關(guān)鍵。按照方洪波的說法，“如何從高端制造轉(zhuǎn)向智造高端”，差異化和高端化是關(guān)鍵。

03

實(shí)際上，國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人文化較西方起步較晚，職業(yè)經(jīng)理人制尚未在國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)中廣泛普及。不少上市公司仍延續(xù)家族企業(yè)架構(gòu)，由家族成員擔(dān)任管理要職。

對于少數(shù)走上臺前的職業(yè)經(jīng)理人來說，他（她）們需要對公司內(nèi)外多方負(fù)責(zé)。曾有國內(nèi)民營企業(yè)經(jīng)理人撰文稱，職業(yè)經(jīng)理人要做到“老板（股東）滿意、員工滿意、社會滿意。”

獲得“好評”絕非易事。在商場上，職業(yè)經(jīng)理人常因?qū)ξ磥硎袌鰴C(jī)會研判失誤、公司業(yè)務(wù)條線梳理不明晰、只重視短期業(yè)績增長而非長期發(fā)展、業(yè)績增速未使股東滿意等原因被質(zhì)疑。

常被提及的一個例子是聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO楊元慶。從聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志手中接過指揮大旗至今，聯(lián)想多次被外界詬病“創(chuàng)新不足”、“錯失移動業(yè)務(wù)市場先機(jī)”、“轉(zhuǎn)型不力”等。在不突出的業(yè)績下，楊元慶本人超過1億元的年薪也招來不滿。

對技術(shù)創(chuàng)新不足、市場不夠敏感、用戶導(dǎo)向不足、渠道轉(zhuǎn)化速度較慢，是聯(lián)想落后的原因。在備受爭議的手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，楊元慶曾談到，“運(yùn)營商市場的成功讓我們有點(diǎn)故步自封。”

而如果公司創(chuàng)始人已將企業(yè)帶到了一定高度，難以超越創(chuàng)始人的成績也是職業(yè)經(jīng)理人需要面對的難題。對于萬科前董事局主席王石來說，這個難以超越的“創(chuàng)始人”就是他自己。

萬科上市前，創(chuàng)始人王石持有萬科40%的股權(quán)；萬科上市時，由于王石放棄了萬科的原始股份，使得自己從老板的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人。

實(shí)際上，萬科是國內(nèi)較早提出“職業(yè)經(jīng)理人”概念的企業(yè)之一。據(jù)《影子教父王石》一書介紹，王石于1997年確立了萬科全面培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的方案，包括設(shè)立“職業(yè)經(jīng)理年”等，以提高團(tuán)隊(duì)管理水平。王石本人也多次表示，“中國內(nèi)地目前不是缺少老板、有產(chǎn)者，而是缺少職業(yè)經(jīng)理人”，并將自己定位為萬科的職業(yè)經(jīng)理。

不過，從王石卸任前萬科的業(yè)績表現(xiàn)來看，已過而立之年的萬科也未逃出業(yè)務(wù)趨于保守、內(nèi)部活力衰減、業(yè)績彈性降低的魔咒。以2011年至2017年萬科一季度凈資產(chǎn)收益率為例，該指標(biāo)由2.68%下降至0.61%。盡管萬科希望鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，拓展物業(yè)、家裝、養(yǎng)老等新商業(yè)模式，但在凈資產(chǎn)收益率承壓的情況下，為了保住公司現(xiàn)金流，萬科新業(yè)務(wù)的開展顯得有些畏手畏腳。

對于王石本人而言，更多的質(zhì)疑聲源自其對于個人觀點(diǎn)、個人生活的大膽表達(dá)。外界多認(rèn)為，盡管王石自稱是“中國第一職業(yè)經(jīng)理人”，但在與萬科相關(guān)的行為處事上，他更多以創(chuàng)始人身份自居。

另一地產(chǎn)大佬任志強(qiáng)曾在評論王石的高調(diào)行為時表示，“高級管理者必須首先遵守公司制度，我們不是在經(jīng)營私人資產(chǎn)，而是受股民委托從事職業(yè)經(jīng)理人的工作。”

如此看來，能否區(qū)分職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)始人的邊界；如何確保公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制不被市場淘汰；如何讓公司持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值？中國職業(yè)經(jīng)理人道阻且長。